So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning.
Je vais donc vous parler du travail, en particulier pourquoi les gens ne semblent pas parvenir à faire leur travail au travail, ce qui est un problème que nous avons tous plus ou moins. Mais commençons par le commencement.
So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day.
Nous avons donc des entreprises, des organisations bénévoles, et des associations caritatives et tous ces groupes qui ont des employés ou des volontaires. Et ils s'attendent à ce que ces gens qui travaillent pour eux fassent du super travail -- j'espère, au moins. Au moins du bon travail, on l'espère, au moins, c'est du bon travail -- avec un peu de chance, du super travail. Et donc ce qu'ils font en général, c'est qu'ils décident que tous ces gens doivent se réunir en un seul lieu pour faire ce travail. Donc une compagnie, ou une organisation caritative, ou une organisation quelconque, en général, à moins que vous travailliez en Afrique, si vous avez cette chance -- la plupart des gens doivent se rendre au bureau le matin.
And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
Et donc ces compagnies construisent des bureaux. Ils vont acheter un immeuble ou louer un immeuble, ou prendre un bail pour un espace, et ils remplissent l'espace avec des trucs. Ils le remplissent avec des tables, des bureaux, des chaises, de l'équipement informatique, des logiciels, l'accès Internet, peut-être un réfrigérateur, peut-être un certain nombre d'autres choses, et ils attendent de leurs employés, ou leurs bénévoles, qu'ils viennent sur ce lieu tous les jours pour faire du super boulot. Il semble parfaitement raisonnable de se poser la question.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
Cependant, si vous parlez vraiment aux gens et même si vous vous demandez à vous-même, et vous vous demandez où voulez-vous travailler quand vous avez vraiment besoin de faire quelque chose ? Vous découvrirez que les gens ne disent pas ce que les entreprises pensent qu'ils diraient. Si vous posez la question aux gens : où devez-vous vraiment aller quand vous devez obtenir un résultat ? En général vous obtenez trois sortes de réponses. L'une est un lieu, un endroit précis ou une pièce. L'autre est un objet en mouvement. Et la troisième est un moment.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
Donc voici des exemples. Quand je demande aux gens -- je pose cette question aux gens depuis 10 ans -- je leur demande : « Où allez-vous quand vous devez vraiment obtenir un résultat ? » J'entends des choses comme le porche, le pont, la cuisine. J'entends des choses comme une pièce supplémentaire dans la maison, la cave, le café, la bibliothèque. Et vous entendrez des choses comme le train, un avion, une voiture -- donc les aller-retours maison-travail. Et puis vous entendrez les gens dire, « Et bien, où je suis n'a pas d'importance, du moment que c'est très tôt le matin ou très tard le soir ou le weekend. » Vous n'entendez presque jamais dire au bureau. Mais les entreprises dépensent tout cet argent dans des endroits appelés le bureau, et ils obligent les gens à s'y rendre tout le temps, et pourtant vous ne travaillez pas au bureau.
What is that about?
Qu'est-ce qu'il se passe ?
(Laughter)
Pourquoi est-ce ainsi ?
Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
Pourquoi est-ce le cas ? Et ce que vous allez découvrir, si vous creusez un peu, vous trouverez que les gens -- c'est ce qui se passe -- les gens vont au travail, et qu'en gros ils échangent leur journée de travail contre une série de moments de travail. C'est ce qui se passe au bureau. Vous n'avez plus une journée de travail, vous avez des moments de travail. C'est comme si la porte d'entrée au bureau était un mixeur, vous y entrez et votre journée est déchiquetée en morceaux, parce que vous avez 15 minutes par-ci et 30 minutes par-là, et puis quelque chose d'autre se présente qui vous sort de votre travail, et vous devez faire autre chose, puis vous avez 20 minutes, puis c'est l'heure du déjeuner. Puis vous avez quelque chose d'autre à faire, puis vous avez 15 minutes, et quelqu'un vous prend à part et vous pose une question. Et avant que vous vous en aperceviez, il est 17 heures, et vous faites le bilan de votre journée, et vous vous rendez compte que vous n'avez rien fait. Je veux dire, on a tous vécu ça. On l'a probablement vécu hier, ou le jour d'avant, ou encore avant cela. Vous faites le bilan de votre journée, et vous vous dites, je n'ai rien fait aujourd'hui. J'étais au boulot. J'étais à mon bureau. J'ai utilisé mon ordinateur coûteux. J'ai utilisé le logiciel qu'on ma dit d'utiliser. Je suis allé aux réunions où on m'a demandé d'aller. J'ai fait ces vidéoconférences. J'ai fait tout ça. Mais en fait je n'ai rien fait. Ce que j'ai fait ce sont des tâches. Je n'ai en fait rien fait de valable.
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
Et ce que vous découvrez, c'est en particulier le cas des créatifs -- des designers, des programmeurs, des écrivains, des ingénieurs, des penseurs -- c'est que les gens ont vraiment besoin de longues périodes ininterrompues pour aboutir à quelque chose. Vous ne pouvez pas demander à quelqu'un d'être créatif en 15 minutes et de vraiment réfléchir à un problème. Vous aurez peut-être une idée fugace, mais pour vous plonger dans un problème et l'examiner vraiment soigneusement, il vous faut de longues périodes ininterrompues. Et même si une journée de travail classique est de huit heures, combien de gens ici ont déjà eu huit heures rien que pour eux au bureau ? Et sept heures ? Six ? Cinq ? Quatre ? Quand avez-vous eu trois heures à vous au bureau pour la dernière fois ? Deux heures ? Une peut-être. Très, très peu de gens ont en fait de longues périodes ininterrompues au bureau. Et c'est pourquoi les gens ont choisi de travailler chez eux, ou alors ils peuvent peut-être aller au bureau, mais ils peuvent peut-être aller au bureau très tôt le matin, ou tard le soir quand il n'y a personne, ou ils restent après que tout le monde soit parti, ou ils y vont le weekend, ou ils font le travail dans l'avion, ou ils font le travail dans la voiture ou dans le train parce qu'il n'y a rien pour les distraire.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
Vous pouvez être distrait par différentes choses, mais il n'y pas rien d'aussi mauvais pour vous distraire que ce dont je vous parlerai dans une minute. Et tout ce phénomène qui consiste à avoir de courtes périodes intensives pour travailler me rappelle autre chose qui ne marche pas quand vous êtes interrompu, et il s'agit du sommeil. Je pense que le sommeil et le travail sont très liés. Et ce n'est pas seulement que vous pouvez travailler quand vous dormez et que vous pouvez dormir quand vous travaillez. Ce n'est pas vraiment ce que je veux dire. Je parle précisément du fait que le sommeil et le travail sont basés sur des phases, ou sont des évènements qui se basent sur des stades. Donc le sommeil fonctionne en phases ou stades de sommeil -- certains les appellent autrement. Il y en a cinq, et pour atteindre les phases profondes, celles qui sont importantes, vous devez passer par les phases précédentes. Et si on vous interrompt pendant que vous passez par les premières phases -- si quelqu'un se cogne dans votre lit, ou s'il y a un bruit, ou quoi que ce soit -- vous ne reprenez pas là où vous vous êtes arrêté.
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
Si on vous interrompt et qu'on vous réveille, vous devez recommencer. Vous devez donc revenir quelques phases en arrière et recommencer. Et ce qui finit par arriver -- vous avez parfois des jours comme ça où vous vous réveillez à huit heures du matin, ou sept heures du matin, ou quelle que soit l'heure, et vous vous dites, je n'ai pas très bien dormi. J'ai dormi -- je suis allé au lit, je me suis allongé -- mais je n'ai pas vraiment dormi. Les gens disent que vous vous endormez, mais vous ne vous vous endormez pas vraiment, vous allez vers le sommeil. Ça prend un moment ; vous devez passer par ces phases. Et si vous êtes interrompu, vous ne dormez pas bien. Alors comment espérer -- est-ce que quelqu'un ici s'attend à ce que quelqu'un dorme bien si on l'interrompt toute la nuit ? Je pense que personne ne dirait oui. Pourquoi espérons-nous que les gens travaillent bien si on les interrompt toute la journée au bureau ? Comment pouvons nous espérer que les gens fassent leur travail s'ils vont au bureau pour être interrompus ? Pour moi, ça n'a pas beaucoup de sens.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
Alors que sont ces interruptions qui surviennent au bureau et pas dans d'autres endroits ? Parce que dans d'autres endroits, vous pouvez être interrompu, vous pouvez allumer la télé, ou vous pouvez aller faire un tour, ou bien il y a un réfrigérateur en bas, ou alors vous avez votre propre canapé, ce que vous voulez. Et si vous parlez à certains directeurs, ils vous diront qu'ils ne veulent pas que leurs employés travaillent chez eux à cause de ces distractions. Ils disent aussi -- parfois ils disent aussi : « Et bien, si je ne vois pas la personne, comme est-ce que je sais qu'elle travaille ? » ce qui est bien sûr ridicule, mais c'est une des excuses que les directeurs avancent. Et je suis un de ces directeurs. Je comprends ; je sais comment ça se passe. Nous devons tous nous améliorer de ce côté-là. Mais ils citent souvent ces sources de distraction. « Je ne peux pas permettre à quelqu'un de travailler chez lui. Il va regarder la télé. Il feront autre chose. » Il s'avère que ce ne sont pas ces choses-là qui vous distraient. Parce que ce sont des actions volontaires. Vous décidez quand vous voulez être distrait par la télé. Vous décidez quand vous voulez allumer quelque chose. Vous décidez quand vous voulez aller en bas ou aller faire un tour. Au bureau, la plupart des interruptions et des distractions qui empêchent les gens de faire leur travail sont involontaires. Alors examinons-en deux ou trois.
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
Les directeurs et les patrons voudront souvent vous faire croire que les distractions au travail sont des choses comme Facebook et Twitter et Youtube et autres sites web. Et en fait, ils iront jusqu'à effectivement interdire ces sites au travail. Certains d'entre vous travaillent peut-être dans des endroits où on ne peux pas avoir accès à ces sites. Je veux-dire, sommes nous en Chine ? Qu'est-ce qui se passe ici ? Vous ne pouvez pas aller sur un site web au boulot, et c'est là le problème, c'est pourquoi les gens n'arrivent pas à faire le travail, parce qu'ils vont sur Facebook et sur Twitter ? C'est ridicule. C'est un leurre complet. Et les Facebook, Twitter et Youtube d'aujourd'hui, ces choses sont simplement les pauses-café d'aujourd'hui. Ça ne posait de problème à personne de laisser les gens faire des pauses de 15 minutes il y a 10 ans, alors pourquoi tout le monde s'inquiète-t-il si quelqu'un va sur Facebook de temps à autre, ou sur Twitter de temps à autre, ou sur Youtube de temps à autre? Ce ne sont pas les vrais problèmes au bureau.
The real problems are what I like to call the M&Ms, the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad.
Les vrais problèmes sont ce que j'appellerais les M&M's, les managers [directeurs] et les meetings [réunions]. Ce sont eux les vrais problèmes au bureau aujourd'hui. Et c'est pourquoi les choses ne se font pas au bureau, c'est à cause des M&M's. Ce qui est intéressant, si vous écoutez tous les endroits où les gens disent qu'ils y travaillent -- comme chez eux, ou dans une voiture, ou dans un avion, ou tard le soir, ou tôt le matin -- vous ne trouvez pas les directeurs et les réunions ; vous trouverez beaucoup d'autres distractions, mais vous ne trouvez pas les directeurs et les réunions. Voici donc les choses que vous ne trouverez pas ailleurs, mais que vous trouvez au bureau. Et les directeurs sont fondamentalement des gens dont le travail consiste à interrompre le travail des autres. C'est en gros leur raison d'être, ils interrompent les gens. Ils ne font pas vraiment le travail, alors ils doivent s'assurer que tous les autres font le travail, ce qui est une interruption. Et nous avons beaucoup de directeurs dans le monde à présent. Et il y a beaucoup de gens dans le monde à présent. Et il y a beaucoup d'interruptions dans le monde à présent à cause de ces directeurs. Ils faut qu'ils vérifient : « Bonjour, ça va ? » « Faites moi voir où ça en est » et ce genre de chose. Et ils vous interrompent tout le temps au mauvais moment, alors que vous essayez de faire ce pourquoi ils vous paient, ils ont tendance à vous interrompre. C'est plutôt mauvais.
But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work.
Mais ce qui est pire c'est ce truc que les directeurs font par-dessus tout, et c'est de fixer des réunions. Et les réunions, c'est tout simplement nocif, épouvantable, empoisonnant pendant la journée de travail.
(Laughter)
Nous savons tous que c'est vrai.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.
Et vous ne verriez pas les employés fixer spontanément des réunions ; ça ne marche pas comme ça. Le directeur fixe une réunion, pour que tous les employés se rassemblent, et c'est incroyablement dérangeant pour les gens -- c'est-à-dire : « Hé, regardez, nous allons rassembler 10 personnes là tout de suite et faire une réunion. Ce que vous êtes en train de faire m'est égal. Vous arrêtez de faire ce que vous faites pour qu'on puisse avoir cette réunion. » Je veux dire, quelles sont les chances que 10 personnes soient prêtes à s'arrêter ? Et si elles sont en train de réfléchir à quelque chose d'important ? Et si elles sont en train de faire un travail important ? D'un coup vous leur dites qu'elles doivent arrêter de le faire pour faire autre chose. Alors elles se rendent dans une salle de réunion, et elles se rassemblent, et elles parlent de trucs qui en général n'ont pas d'importance. Parce que les réunions ce n'est pas du travail. Les réunions sont des lieux pour parler de choses qu'on est censé faire plus tard. Mais les réunions procréent aussi.
But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
Et donc une réunion a tendance à conduire à une autre réunion et a tendance à conduire à une autre réunion. Il y a souvent trop de gens dans les réunions, et elles coûtent vraiment très très cher à l'organisation. Les compagnies pensent souvent qu'une réunion d'une heure est une réunion d'une heure, mais ce n'est pas vrai, à moins qu'il n'y ait qu'une personne dans cette réunion. S'il y a 10 personnes dans la réunion, c'est une réunion de 10 heures, pas une réunion d'une heure. Et c'est 10 heures de productivité prises sur le reste de l'organisation pour pouvoir faire cette réunion d'une heure, qui aurait probablement pu se tenir avec deux ou trois personnes qui auraient parlé pendant quelques minutes. Mais au lieu de cela, c'est une longue réunion programmée, parce que les réunions sont programmées comme le fonctionnement d'un logiciel, et c'est sur la base d'une incrémentation de 15 minutes, 30 minutes ou une heure. On ne planifie pas une réunion de huit heures avec Outlook. On ne peut pas. On ne sait même pas si c'est possible. On peut choisir 15 minutes, 30 minutes, 45 minutes ou une heure. Alors on a tendance à remplir ces périodes de temps quand les choses devraient vraiment aller vite.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Donc les réunions et les directeurs sont les deux problèmes majeurs des entreprises aujourd'hui, en particulier dans les bureaux. Ces choses n'existent pas en dehors des bureaux. Alors j'ai quelques suggestions pour remédier à la situation. Que peuvent faire les directeurs -- les directeurs éclairés, je l'espère -- que peuvent-ils faire pour que leur bureau soit un meilleur lieu de travail pour les gens, pour que ce ne soit pas le dernier recours, mais le premier recours ? C'est que les gens commencent à dire, « Quand je veux vraiment accomplir une tâche, je vais au bureau. » Parce que les bureaux sont bien équipés, tout devrait y être pour qu'ils fassent leur travail, mais là tout de suite ils ne veulent pas y aller, alors comment changer ça ? J'ai trois suggestions que je vais partager avec vous. J'ai environ trois minutes, donc ça va le faire.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?"
Nous avons tous entendu parler de cette tendance du vendredi décontracté. Je ne sais pas si les gens le font toujours. Mais si on avait un vendredi sans paroles.
(Laughter)
Et si --
Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
prenez un jeudi une fois par mois et coupez ce jour en deux, et disons l'après-midi -- je vais vous faciliter la tâche. Donc rien que l'après-midi, un jeudi. Le premier jeudi du mois -- rien que l'après-midi -- personne dans le bureau ne peut se parler. Rien que le silence, c'est tout. Et ce que vous trouverez, c'est qu'une énorme quantité de travail se fait en fait quand personne ne se parle. C'est à ce moment-là que les choses se font vraiment, quand personne ne les dérange, quand ils ne sont pas interrompus. Et vous pouvez donner à quelqu'un -- donner à quelqu'un quatre heures de travail ininterrompues c'est le plus beau cadeau que vous pouvez donner à qui que ce soit au travail. C'est mieux qu'un ordinateur. C'est mieux qu'un nouvel écran. C'est mieux qu'un nouveau logiciel, ou tout autre chose que les gens utilisent habituellement. Leur donner quatre heures de tranquillité au bureau aura une valeur incroyable. Et si vous essayez ça, je pense que vous trouverez que vous êtes d'accord. Et peut-être, je l'espère, vous le ferez plus souvent. Alors peut-être une semaine sur deux, ou chaque semaine, une fois par semaine, personne ne peut se parler les après-midis. Vous verrez que ça marchera vraiment, vraiment bien.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Une autre chose que vous pouvez essayer, c'est de passer de la communication et la collaboration active, dans le genre face à face, à taper sur l'épaule des gens, les saluer, avoir des réunions, et remplacer ça par des modèles plus passifs de communication en employant des choses comme les e-mails et la messagerie instantanée, ou les produits de collaboration, des choses comme ça. Les gens pourraient dire que les e-mails vous distraient vraiment et que la messagerie instantanée aussi, et ces autres choses vous distraient vraiment, mais elles sont sources de distraction au moment que vous choisissez vous-même. Vous pouvez quitter l'application e-mail, vous ne pouvez pas quitter votre patron. Vous pouvez quitter la messagerie instantanée, vous ne pouvez pas cacher votre directeur. Vous pouvez mettre ces choses-là de côté, et alors vous pouvez être interrompu selon votre propre planification au moment où vous le désirez, quand vous êtes disponible, quand vous êtes prêt à vous y remettre. Parce que le travail, comme le sommeil, se produit par phases. Alors vous allez vous lever et produire du travail, et puis vous allez mettre ce travail de côté, et peut-être vérifier vos e-mails ou passer sur la messagerie instantanée. Et il y a vraiment très peu de choses qui sont urgentes qui doivent être faites, qui ont besoin d'une réponse à la seconde. Donc si votre directeur, se met à encourager les gens à utiliser les e-mails et la messagerie instantanée et d'autres choses que quelqu'un d'autre peut mettre de côté, alors on revient vers vous selon votre propre planning.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting.
Et ma dernière suggestion est que si vous avez une réunion qui s'annonce, si vous en avez la possibilité, annulez, annulez simplement cette prochaine réunion.
(Laughter)
Aujourd'hui c'est vendredi -- donc lundi, en général les gens ont des réunions le lundi.
Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
Ne la faites pas. Je ne veux pas dire : remplacez-là, je veux dire : effacez-la de votre mémoire, elle n'y est plus. Et vous verrez que tout ira bien. Toutes ces discussions et décisions que vous pensiez devoir prendre pendant ce moment unique à 9 heures le lundi, oubliez-les, et tout ira bien. Les gens auront une matinée plus ouverte, ils peuvent vraiment réfléchir, et vous verrez que peut-être ces choses que vous pensiez devoir faire, vou n'avez en fait pas à les faire.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Voilà donc trois suggestions brèves que je voulais vous faire pour que vous y réfléchissiez. Et j'espère que certaines de ces idées ont été au moins assez provocatrices pour que les directeurs, les patrons, les chefs d'entreprises, les organisateurs, et les gens qui dirigent d'autres gens, réfléchissent à lâcher un peu la bride et donner aux gens plus de temps pour produire un travail. Et je crois que ça finira par payer.
So, thanks for listening.
Merci pour votre attention.
(Applause)
(Applaudissements)