So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning.
Voy a hablar sobre el trabajo, y, específicamente, de por qué la gente no puede hacer su trabajo en el trabajo, que es un problema común a todos. Pero empecemos por el principio.
So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day.
Existen compañías, ONGs y organizaciones benéficas y todos esos grupos que tienen empleados o voluntarios de algún tipo. Y esperan que estas personas que trabajan para ellos hagan un gran trabajo; al menos yo lo esperaría. Por lo menos se espera un buen trabajo, al menos que sea bueno y, con suerte, que sea un gran trabajo. Y lo que suelen hacer, por lo general, es juntar a todas esas personas en un mismo lugar para que hagan ese trabajo. Así, en una empresa, una organización benéfica o de otro tipo, por lo general -a menos que tengamos la suerte de estar en África- la mayoría de la gente va a la oficina cada día.
And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
Así que estas empresas construyen oficinas. Van y compran un edificio, o lo alquilan, o arriendan un lugar, y llenan el espacio con cosas. Lo ocupan con mesas, escritorios, sillas, equipos informáticos, software, acceso a internet, quizá un refrigerador, tal vez otras cosas, y esperan que sus empleados, o sus voluntarios, vayan a ese lugar todos los días a hacer un gran trabajo. Parece perfectamente razonable pedir eso.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
Pero si uno habla realmente con la gente o se lo cuestiona uno mismo, y te preguntas, ¿dónde quieres ir cuando realmente necesitas terminar algo? Verán que las personas no dicen lo que las empresas piensan que dirán. Si uno hace la pregunta: ¿dónde ir realmente cuando se necesita terminar algo? Por lo general hay tres tipos de respuestas. Una es algún tipo de lugar, ubicación o sala. Otra es un objeto en movimiento. Y la tercera es algún momento.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
Aquí hay algunos ejemplos. Cuando le pregunto a las personas -y he estado haciéndolo durante unos 10 años- les pregunto: "¿A dónde vas cuando tienes que terminar algo?" Escucho cosas como, el porche, la terraza, la cocina. Escucho cosas como una habitación extra en la casa, el sótano, la cafetería, la biblioteca. Y después escucho cosas como en el tren, en el avión o en el auto; de camino al trabajo. Y también escucho a la gente decir: "Bueno, en realidad no importa dónde esté mientras que sea muy temprano por la mañana, o muy tarde por la noche, o el fin de semana". Casi nunca se oye a alguien decir en la oficina. Pero las empresas gastan todo este dinero en ese lugar llamado oficina y hacen que la gente vaya allí todo el tiempo. Sin embargo, la gente no hace el trabajo en la oficina.
What is that about?
¿De qué se trata?
(Laughter)
¿Por qué pasa?
Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
¿Por qué sucede eso? Y lo que uno encuentra, si hurga un poco, encuentra que las personas -esto es lo que sucede- las personas van al trabajo y básicamente sustituyen su jornada laboral por una serie de momentos de trabajo. Eso es lo que sucede en la oficina. Ya no hay jornada laboral; lo que hay son momentos de trabajo. Como si la puerta de la oficina fuese una trituradora, uno entra y el día se ve reducido a pedazos, porque uno tiene 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y luego sucede algo más que lo distrae de la tarea, y uno tiene que hacer otra cosa, después 20 minutos más y llega el almuerzo. Después hay algo más para hacer, luego uno tiene 15 minutos, y alguien lo interrumpe con una pregunta. Y sin darnos cuenta se hicieron las cinco de la tarde y uno repasa el día y se da cuenta que no terminó nada. Quiero decir, todos hemos pasado por esto. Quizá nos pasó ayer, o anteayer, o el día anterior a ese. Repasas el día y te dices, hoy no he terminado de hacer nada. Fui a trabajar. Me senté en mi escritorio. Usé mi costoso equipo y el software que me dijeron que usara. Asistí a las reuniones a las que me pidieron que fuese. Hice todas esas llamadas. Hice todo eso. Pero en realidad no hice nada. Sólo hice tareas. En realidad no hice un trabajo relevante.
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
Y lo que uno descubre, sobre todo con gente creativa -diseñadores, programadores, escritores, ingenieros, pensadores- es que esa gente realmente necesita largos períodos de tiempo sin interrupciones para hacer algo. No se le puede pedir a alguien que sea creativo en 15 minutos y pueda pensar realmente en un problema. Uno puede hacerse una idea rápida pero para pensar con profundidad en un problema y analizarlo detenidamente se necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones. Y aún cuando la jornada laboral típica es de ocho horas ¿cuántos de los presentes han tenido ocho horas para sí mismos en la oficina? ¿Y siete horas? ¿Seis? ¿Cinco? ¿Cuatro? ¿Cuándo fue la última vez que tuvieron tres horas para sí en la oficina? ¿Dos horas? Una, tal vez. Realmente muy poca gente dispone de largos períodos de tiempo sin interrupciones en una oficina. Por eso la gente prefiere hacer el trabajo en la casa, o ir a la oficina pero hacerlo muy temprano por la mañana, o tarde por la noche cuando no hay nadie alrededor, o se quedan hasta que se van todos, o van los fines de semana, o terminan su trabajo en el avión, o terminan el trabajo en el auto, o en el tren, porque allí no hay distracciones.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
Bueno, hay diferentes tipos de distracciones, pero no son las distracciones realmente malas de las que voy a hablar en un momento. Y este tipo de fenómeno de tener arranques cortos de tiempo para hacer las cosas me recuerda otra cosa que no funciona cuando a uno lo interrumpen, y es el sueño. Creo que el sueño y el trabajo están estrechamente relacionados. Y no es que uno pueda trabajar mientras duerme o dormir mientras trabaja. No es eso a lo que me refiero. Estoy hablando específicamente del hecho de que el sueño y el trabajo tienen fases o eventos en etapas. Dormir es una cuestión de fases o etapas; algunas personas las llaman de maneras diferentes. Hay cinco etapas y para llegar a las fases realmente profundas, a las más significativas, hay que pasar por las etapas tempranas. Y si nos interrumpen mientras estamos en las etapas tempranas, si alguien nos golpea en la cama, o si hay un sonido, o pasa algo, no lo podemos retomar donde habíamos quedado.
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
Si nos interrumpen y nos despertamos hay que empezar de nuevo. Así que se retrocede unas fases y se empieza de nuevo. Y lo que termina pasando -a veces uno tiene días como estos, en los que a las 8 de la mañana, o a las 7 de la mañana, o cuando nos levantemos, uno piensa, vaya, realmente no dormí muy bien. Cumplí el ritual del sueño: fui a la cama, me acosté, pero realmente no dormí. Las personas dicen voy a dormir pero en realidad no van a dormir, van a intentar dormir. Lleva un tiempo; hay que pasar por estas fases y esas cosas. Y si nos interrumpen no dormimos bien. ¿Cómo esperamos...? De los presentes, ¿alguien espera dormir bien si lo interrumpen toda la noche? No creo que alguien diga que sí. ¿Por qué esperar que la gente trabaje bien si se la interrumpe todo el día en la oficina? ¿Cómo podemos esperar que la gente haga su trabajo si van a la oficina a ser interrumpidos? Para mí eso no parece tener mucho sentido.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
¿Qué interrupciones ocurren en la oficina pero no en otros lugares? Porque en otros lugares hay interrupciones como la televisión, o salir a caminar, o un refrigerador en la parte de abajo, o el propio sofá, o lo que sea que queramos hacer. Y si uno habla con algunos gerentes, dicen que no quieren que sus empleados trabajen desde la casa debido a estas distracciones. También dirán, a veces también dirán: "Bueno, si no puedo ver a la persona, ¿cómo sé que está trabajando?" Algo ridículo, por supuesto, pero esa es una de las excusas de los gerentes. Y yo soy uno de esos gerentes. Yo lo entiendo, sé de qué va esto. Todos tenemos que mejorar en este tipo de cosas. A menudo mencionan distracciones: "No puedo dejar que trabajen desde la casa. Van a ver la televisión. Van a hacer esta otra cosa". Pero en realidad resulta que no son esas cosas las que distraen. Porque esas son distracciones voluntarias. Uno decide cuando quiere distraerse con la TV. Uno decide cuando quiere encender algo. Uno decide cuando quiere bajar a dar un paseo. En la oficina la mayoría de las interrupciones y distracciones que hacen que la gente realmente no termine el trabajo son involuntarias. Repasemos algunas de ellas.
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
Los gerentes y los jefes querrán que pensemos que las distracciones reales del trabajo son cosas como Facebook, Twitter, Youtube y otros sitios web. De hecho, van a ir más lejos y prohibirán estos sitios en el trabajo. Algunos de Uds quizá trabajen en lugares en los que no pueden acceder a ciertos sitios. Yo digo, ¿estamos en China? ¿Qué demonios está pasando? No se puede acceder a un sitio web en el trabajo, ¿Es ese el problema? ¿Por eso las personas no terminan su trabajo? ¿Porque están entrando a Facebook o a Twitter? Eso es algo ridículo. Es una trampa total. Los Facebook, Twitter y Youtube son las pausas para fumar de hoy en día. A nadie le importaba permitirle a la gente 15 minutos para fumar hace 10 años, ¿por qué molesta que alguien entre a Facebook cada tanto, o a Twitter, o a Youtube cada tanto? Esos no son los problemas reales de la oficina.
The real problems are what I like to call the M&Ms, the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you. That's kind of bad.
Los problemas reales son lo que me gusta llamar M&M gerentes y reuniones (Managers&Meetings, NT) Esos son los problemas reales de las oficinas modernas. Y por esto las cosas no se terminan en el trabajo, por culpa de los M&M. Ahora bien, lo interesante si escuchamos todos los lugares donde la gente dice hacer su trabajo - como la casa, el auto, el avión, tarde por la noche, temprano por la mañana- es que no hay gerentes ni reuniones; hay muchas otras distracciones, pero no hay gerentes ni reuniones. Estas son las cosas que no hay en otros lugares, salvo en la oficina. Y los gerentes básicamente son personas cuyo trabajo consiste en interrumpir a la gente. Para eso, más o menos, están los gerentes; para interrumpir a la gente. En realidad, no hacen el trabajo por eso tienen que asegurarse que otro lo haga, y eso es una interrupción. Hoy hay un montón de gerentes en el mundo. Y hoy hay un montón de gente en el mundo. Hay muchas interrupciones en el mundo debido a estos gerentes. Tienen que verificar: "Oye, ¿cómo va? Muéstrame que hay de nuevo", y esas cosas. Y siguen interrumpiendo en el momento inoportuno en que uno está tratando de hacer algo por lo que le están pagando, tienden a interrumpir. Eso está mal.
But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work.
Pero aún peor es algo que hacen los gerentes, sobre todo, algo llamado reuniones. Las reuniones son tóxicas, son cosas terribles, venenosas, en la jornada laboral.
(Laughter)
Todos sabemos que esto es cierto.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things you're supposed to be doing later.
Jamás van a ver una reunión espontánea convocada por los empleados; no es así como funciona. El gerente convoca una reunión, se reúnen todos los empleados, y es algo muy perjudicial para la gente decirles: "Oigan, vamos a juntar 10 personas ahora mismo y tener una reunión. No me importa lo que estén haciendo. Sólo dejen de hacer lo que están haciendo para que podamos tener esta reunión". Quiero decir, ¿qué posibilidad hay de que las 10 personas puedan parar? ¿Qué pasa si están pensando algo importante? ¿Qué pasa si están haciendo un trabajo importante? De repente se les está diciendo que dejen de hacer eso para hacer otra cosa. Van a una sala de reuniones, se reúnen, y por lo general hablan de cosas realmente sin importancia. Porque las reuniones no son trabajo. Las reuniones son lugares para ir a hablar de cosas que se supone se harán más tarde. Las reuniones también se reproducen.
But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
Una reunión lleva a otra reunión y esa a su vez lleva a otra reunión. A menudo hay demasiada gente en las reuniones y eso es muy, muy costoso para la organización. Las empresas creen que una reunión de una hora es de una hora pero eso no es verdad, a menos que haya sólo una persona en esa reunión. Si hay 10 personas en la reunión, es una reunión de 10 horas, no una reunión de una hora. Son 10 horas de productividad que se le quitan al resto de la organización para tener esta reunión de una hora a la que tal vez deberían haber ido dos o tres personas a hablar unos minutos. Pero en cambio se programa una reunión larga porque las reuniones se programan en función del software, que se maneja en incrementos de 15 minutos, 30 minutos, o una hora. No se programa una reunión de 8 horas con Outlook. No se puede. Ni siquiera sé si se puede. Puede ponerse 15 minutos, 30 minutos, 45 minutos, o una hora. Así que tendemos a llenar esos tiempos cuando las cosas deberían resolverse más rápidamente.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Así que las reuniones y los gerentes son dos problemas importantes hoy en las empresas, sobre todo en las oficinas. Son cosas que no existen fuera de la oficina. Por eso tengo algunas sugerencias para remediar la situación. ¿Qué pueden hacer los gerentes -los iluminados, esperemos- qué pueden hacer para que la oficina sea un mejor lugar de trabajo, para que no sea el último recurso, sino la primera instancia? Que las personas empiecen a decir: "Cuando quiero terminar algo voy a la oficina". Porque las oficinas están bien equipadas, allí debe haber de todo para que puedan terminar su trabajo, pero en este momento no quieren ir allí, ¿cómo se revierte eso? Tengo tres sugerencias para compartir con Uds. Me quedan unos tres minutos; creo que alcanzará perfecto.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?"
Todos hemos oído hablar del "viernes casual". No sé si la gente lo hace todavía. Pero ¿qué tal un "jueves sin hablar"?
(Laughter)
Qué tal si...
Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
elegimos un jueves al mes partimos ese día a la mitad y dejamos la tarde -se lo voy a hacer realmente fácil- sólo la tarde de un jueves, el primer jueves del mes -sólo por la tarde- nadie en la oficina puede hablar con otro. Sólo silencio, eso es todo. Van a descubrir que se hace una tremenda cantidad de trabajo cuando nadie habla con nadie. Ahí es cuando la gente logra terminar las cosas, cuando nadie les molesta, cuando nadie les interrumpe. Se les puede dar... darle a alguien 4 horas ininterrumpidas es el mejor regalo que se le puede dar a alguien en el trabajo. Es mejor que una computadora. Es mejor que un monitor nuevo. Es mejor que un programa nuevo, o lo que la gente suela utilizar. Darles 4 horas de calma en la oficina va a ser algo muy valioso. Y si lo prueban creo que van a estar de acuerdo. Y, tal vez, es de esperar que lo hagan más a menudo. Quizá sea cada dos semanas o cada semana, una vez por semana, por la tarde no se puede hablar con otros. Eso es algo que van a ver que realmente funciona muy bien.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Otra cosa que pueden probar es pasar de una comunicación y una colaboración activa -como un cara a cara, tocar el hombro, saludar, tener reuniones- a modelos más pasivos de comunicación usando correo electrónico y mensajería instantánea o productos de colaboración y cosas como esas. Hay quienes pueden decir que el correo electrónico distrae o que distrae la mensajería instantánea y que otras cosas realmente distraen pero lo hacen en un momento de elección propia; nosotros elegimos. Uno puede cerrar el correo, pero no puede cerrar al jefe. Se puede cerrar el chat pero no minimizar al gerente. Se pueden apartar estas cosas y luego ser interrumpidos siguiendo un plan propio, un horario propio, cuándo estemos disponibles, cuándo estemos listos para seguir. Porque el trabajo, como el sueño, sucede en fases. Uno va y hace un trabajo y después termina ese trabajo y tal vez es el momento de mirar el correo electrónico, o el chat. Y hay realmente muy pocas cosas tan urgentes que tengan que ser respondidas en este preciso instante. Si eres gerente empieza a incentivar a la gente para que use el chat y el correo electrónico y otras cosas que se puedan dejar de lado y luego volver a ellas según el propio plan de trabajo.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting.
Y la última sugerencia que tengo es que, si tienen planeada una reunión, y pueden hacerlo, sencillamente la cancelen, cancelen esa próxima reunión.
(Laughter)
Hoy es viernes. La gente por lo general se reúne los lunes.
Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
Simplemente no lo hagan. Y no digo que la pospongan, digo que la eliminen de la memoria; se fue. Y van a ver que todo va a salir bien. Todas esas discusiones y decisiones que pensaban que tenían que tomar a las 9 de la mañana del lunes olvídense de eso, y las cosas saldrán bien. La gente va a tener una mañana mejor, van a poder pensar de verdad, y van a ver que quizá todas esas cosas que pensaban que tenían que hacer en realidad no eran necesarias.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Esas eran tres sugerencias rápidas que quería transmitirles para que lo piensen. Y espero que algunas de estas ideas sean lo suficientemente provocadoras para que gerentes, jefes, dueños de empresas, organizadores y gente que tenga a cargo otra gente, piensen en dejarlos un poco en paz y dar a la gente más tiempo para que terminen su trabajo. Y creo que al final todo dará su fruto.
So, thanks for listening.
Gracias por escucharme.
(Applause)
(Aplausos)