Ich werde über Arbeit sprechen, im Besonderen darüber, warum die Leute anscheinend nicht gut am Arbeitsplatz arbeiten können, ein Problem, das wir alle haben. Aber lassen Sie mich am Anfang beginnen. Es gibt also Firmen und Vereine und karitative Einrichtungen und all diese Gruppen, die Angestellte haben oder ehrenamtliche Kräfte. Und sie erwarten von diesen Leuten, die für sie arbeiten, dass sie sehr gute Arbeit machen – das hoffe ich zumindest. Wenigstens gute Arbeit, hoffentlich ist es zumindest gute Arbeit – am besten sehr gute Arbeit. Normalerweise beschließen sie, dass all diese Leute an einem Ort zusammenkommen müssen, um diese Arbeit zu verrichten. Eine Firma oder eine karitative Einrichtung oder eine sonstwie geartete Organisation – wenn man nicht gerade in Afrika arbeitet, wenn man das Glück hat, das zu tun – die meisten Leute müssen jeden Tag ins Büro. Also bauen diese Firmen Bürogebäude. Sie gehen los und kaufen ein Gebäude oder mieten es, oder mieten Bürofläche, und stellen die Räume mit Kram zu. Sie stellen da Tische hin, Schreibtische, Stühle, Computerzubehör, Software, Internetanschluss, vielleicht einen Kühlschrank und ein paar andere Sachen, und sie erwarten von ihren Angestellten oder ihren Ehrenamtlichen, dass sie jeden Tag dahin kommen, um sehr gute Arbeit zu tun. Es ist scheinbar sehr vernünftig, das zu verlangen.
So I'm going to talk about work; specifically, why people can't seem to get work done at work, which is a problem we all kind of have. But let's sort of start at the beginning. So, we have companies and non-profits and charities and all these groups that have employees or volunteers of some sort. And they expect these people who work for them to do great work -- I would hope, at least. At least good work, hopefully, at least it's good work -- hopefully great work. And so what they typically do is they decide that all these people need to come together in one place to do that work. So a company, or a charity, or an organization of any kind, unless you're working in Africa, if you're really lucky to do that -- most people have to go to an office every day. And so these companies, they build offices. They go out and they buy a building, or they rent a building, or they lease some space, and they fill this space with stuff. They fill it with tables, or desks, chairs, computer equipment, software, Internet access, maybe a fridge, maybe a few other things, and they expect their employees, or their volunteers, to come to that location every day to do great work. It seems like it's perfectly reasonable to ask that.
Wenn man aber tatsächlich mit den Leuten spricht und auch selber darüber nachdenkt und sich fragt: Wo gehe ich hin, wenn ich etwas Wichtiges zu erledigen habe? findet man heraus, dass die Leute nicht das antworten, was die Firmen erwarten. Wenn man Leuten die Frage stellt: Wo gehen Sie hin, wenn Sie etwas Wichtiges zu erledigen haben? bekommt man normalerweise drei Arten von Antworten. Eine ist ein Ort, eine Stelle oder ein Raum. Eine andere ist ein bewegliches Objekt. Und die dritte ist eine Zeit.
However, if you actually talk to people and even question yourself, and you ask yourself, where do you really want to go when you really need to get something done? You'll find out that people don't say what businesses think they would say. If you ask people the question: Where do you need to go when you need to get something done? Typically, you get three different kinds of answers. One is kind of a place or a location or a room. Another one is a moving object, and a third is a time.
Hier sind einige Beispiele. Wenn ich frage – und ich stelle diese Frage seit etwa 10 Jahren – "Wo gehen Sie hin, wenn Sie etwas Wichtiges zu erledigen haben?" höre ich Sachen wie auf die Veranda, auf die Terrasse, in die Küche. Ich höre Sachen wie in ein zusätzliches Zimmer im Haus, in den Keller, ins Café, in die Bücherei. Und dann hört man Dinge wie im Zug, im Flugzeug, im Auto – also auf dem Weg zur Arbeit. Und dann gibt es Leute, die sagen: "Na ja, es ist eigentlich egal, wo ich bin, solange es sehr früh am Morgen ist oder sehr spät in der Nacht oder Wochenende." Man hört fast nie die Antwort "im Büro". Die Firmen geben so viel Geld aus für das, was wir Büro nennen, und zwingen die Leute, da immer hinzugehen, doch die Leute machen die Arbeit nicht im Büro.
So here are some examples. I've been asking people this question for about 10 years: "Where do you go when you really need to get something done?" I'll hear things like, the porch, the deck, the kitchen. I'll hear things like an extra room in the house, the basement, the coffee shop, the library. And then you'll hear things like the train, a plane, a car -- so, the commute. And then you'll hear people say, "Well, it doesn't really matter where I am, as long as it's early in the morning or late at night or on the weekends." You almost never hear someone say, "The office." But businesses are spending all this money on this place called the office, and they're making people go to it all the time, yet people don't do work in the office.
Wie kann das sein? Wie kommt das? Warum passiert das? Und wenn man etwas weiter nachforscht, findet man heraus, dass die Leute – das ist es, was passiert – die Leute gehen zur Arbeit und tauschen im Grunde ihren Arbeitstag gegen eine Reihe von Arbeitsmomenten ein. Das ist es, was im Büro passiert. Man hat keinen Arbeitstag mehr; man hat Arbeitsmomente. Als wäre die Eingangstür zum Büro ein Mixer, man spaziert hinein und der Tag wird in Teilchen geschreddert, denn man hat mal 15 Minuten hier und 30 Minuten da und dann passiert was anderes und man wird aus der Arbeit herausgerissen und muss etwas anderes tun, dann hat man 20 Minuten, dann ist Mittag. Dann muss man etwas anderes tun, dann hat man 15 Minuten, und dann nimmt dich jemand beiseite und fragt dich was. Und plötzlich ist es 17 Uhr, und man schaut zurück und merkt, dass man nichts geschafft hat. Ich meine, das haben wir alle mitgemacht. Wir haben das wahrscheinlich gestern gemacht oder vorgestern oder vorvorgestern. Man schaut zurück und denkt sich: Ich habe heute nichts geschafft. Ich war bei der Arbeit. Ich habe an meinem Schreibtisch gesessen, habe meinen teuren Computer benutzt. Ich habe die Software benutzt, die ich benutzen soll. Ich war bei diesen Besprechungen, zu denen ich gehen sollte. Ich habe diese Telefonkonferenzen gemacht. Ich habe all diese Dinge gemacht. Aber ich habe im Grunde nichts getan. Ich habe nur Aufgaben ausgeführt. Ich habe nichts wirklich Relevantes getan.
What is that about? (Laughter) Why is that? Why is that happening? And what you find out is, if you dig a little bit deeper, you find out that people -- this is what happens: People go to work, and they're basically trading in their work day for a series of "work moments" -- that's what happens at the office. You don't have a work day anymore. You have work moments. It's like the front door of the office is like a Cuisinart, and you walk in and your day is shredded to bits, because you have 15 minutes here, 30 minutes there, and something else happens, you're pulled off your work, then you have 20 minutes, then it's lunch, then you have something else to do ... Then you've got 15 minutes, and someone pulls you aside and asks you a question, and before you know it, it's 5 p.m., and you look back on the day, and you realize that you didn't get anything done. We've all been through this. We probably went through it yesterday or the day before, or the day before that. You look back on your day, and you're like, "I got nothing done today. I was at work. I sat at my desk. I used my expensive computer. I used the software they told me to use. I went to these meetings I was asked to go to. I did these conference calls. I did all this stuff. But I didn't actually do anything. I just did tasks. I didn't actually get meaningful work done."
Man erkennt, dass besonders kreative Menschen – Designer, Programmierer, Schriftsteller, Ingenieure, Denker – dass die Leute vor allem längere Zeiträume ohne Unterbrechungen brauchen, um etwas zu schaffen. Man kann niemandem sagen, er soll 15 Minuten lang kreativ sein und gründlich über ein Problem nachdenken. Man kommt vielleicht auf eine schnelle Idee, aber um sich grundlegende Gedanken über ein Problem zu machen und es sorgfältig zu durchdenken, braucht man längere Zeiträume ohne Unterbrechungen. Wenn auch der typische Arbeitstag acht Stunden hat, wer hier hat jemals im Büro acht Stunden für sich gehabt? Wie sieht's mit sieben Stunden aus? Sechs? Fünf? Vier? Wann hatten Sie zuletzt drei Stunden für sich im Büro? Zwei Stunden? Eine vielleicht. Sehr, sehr wenige Leute haben tatsächlich längere Zeiträume ohne Unterbrechungen im Büro. Darum arbeiten einige zu Hause oder sie gehen zwar ins Büro, aber sie gehen sehr früh ins Büro oder sehr spät, wenn niemand sonst da ist, oder sie bleiben, bis die anderen gegangen sind, oder sie kommen am Wochenende oder sie arbeiten im Flugzeug oder im Auto oder im Zug, weil es da keine Ablenkungen gibt.
And what you find is that, especially with creative people -- designers, programmers, writers, engineers, thinkers -- that people really need long stretches of uninterrupted time to get something done. You cannot ask somebody to be creative in 15 minutes and really think about a problem. You might have a quick idea, but to be in deep thought about a problem and really consider a problem carefully, you need long stretches of uninterrupted time. And even though the work day is typically eight hours, how many people here have ever had eight hours to themselves at the office? How about seven hours? Six? Five? Four? When's the last time you had three hours to yourself at the office? Two hours? One, maybe? Very, very few people actually have long stretches of uninterrupted time at an office. And this is why people choose to do work at home, or they might go to the office, but they might go to the office really early in the day, or late at night when no one's around, or they stick around after everyone's left, or go in on the weekends, or they get work done on the plane, in the car or in the train, because there are no distractions.
Da gibt es zwar verschiedene Arten von Ablenkungen, aber das sind nicht die wirklich schlimmen Ablenkungen, auf die ich gleich zu sprechen komme. Dieses ganze Phänomen, dass man kurze Zeitspannen hat, um etwas zu tun, erinnert mich an etwas, das auch nicht funktioniert, wenn man unterbrochen wird, und das ist Schlaf. Ich denke, Schlaf und Arbeit sind eng verwandt. Es ist nicht nur, dass man während des Schlafens arbeiten und während der Arbeit schlafen kann. Das meine ich nicht. Ich spreche von der Tatsache, dass Schlaf und Arbeit phasenbasiert sind, oder phasenbasierte Ereignisse. Beim Schlafen gibt es Schlafphasen. Es sind fünf, und wenn man zu den tiefen, bedeutenden kommen will, muss man durch die frühen. Und wenn man während einer frühen Phase unterbrochen wird – wenn man angestoßen wird, ein Geräusch hört oder sonstwas passiert – macht man nicht einfach da weiter, wo man aufgehört hat.
Now there are different kinds of distractions, but not the really bad distractions, which I'll talk about in a minute. And this whole phenomenon of having short bursts of time to get things done reminds me of another thing that doesn't work when you're interrupted, and that is sleep. I think that sleep and work are very closely related -- not because you can work while you're sleeping and sleep while you're working. That's not really what I mean. I'm talking specifically about the fact that sleep and work are phase-based, or stage-based, events. Sleep is about sleep phases, or stages -- some people call them different things. There are five of them, and in order to get to the really deep ones, the meaningful ones, you have to go through the early ones. If you're interrupted while you're going through the early ones -- if someone bumps you in bed, or there's a sound, or whatever happens -- you don't just pick up where you left off.
Wenn man unterbrochen und aufgeweckt worden ist, muss man von vorn anfangen. Man muss also ein paar Phasen zurückgehen und neu anfangen. Was dann passiert – manchmal hat man solche Tage, an denen man um acht Uhr morgens aufwacht, oder um sieben oder wann Sie eben aufstehen, und man sagt sich: Mann, ich hab echt nicht gut geschlafen. Ich hab es alles gemacht – ich bin zu Bett gegangen, hab mich hingelegt – aber ich habe nicht wirklich geschlafen. Man sagt, man geht schlafen, aber man geht nicht wirklich schlafen, man geht zum Schlafen. Es dauert ein Weile; man muss durch diese Phasen und so. Und wenn man unterbrochen wird, schläft man nicht gut. Wie können wir also erwarten – erwartet jemand hier, dass jemand gut schläft, wenn er die ganze Nacht über unterbrochen wird? Ich glaube nicht, dass jemand das bejahen würde. Warum erwarten wir, dass Leute gut arbeiten, wenn sie im Büro die ganze Zeit unterbrochen werden? Wie können wir erwarten, dass sie ihre Arbeit machen, wenn sie ins Büro gehen, um unterbrochen zu werden? Das erscheint mir nicht sehr sinnvoll.
If you're interrupted and woken up, you have to start again. So you have to go back a few phases and start again. And what ends up happening -- you might have days like this where you wake up at eight or seven in the morning, or whenever you get up, and you're like, "I didn't sleep very well. I did the sleep thing -- I went to bed, I laid down, but I didn't really sleep." People say you go "to" sleep, but you don't go to sleep, you go towards sleep; it takes a while. You've got to go through phases and stuff, and if you're interrupted, you don't sleep well. So does anyone here expect someone to sleep well if they're interrupted all night? I don't think anyone would say yes. Why do we expect people to work well if they're being interrupted all day at the office? How can we possibly expect people to do their job if they go to the office and are interrupted? That doesn't really seem like it makes a lot of sense, to me.
Worin bestehen also diese Unterbrechungen, die im Büro passieren, aber sonst nirgends? Denn an anderen Orten gibt es auch Unterbrechungen, wie z. B. den Fernseher, oder man könnte spazieren gehen, oder es gibt einen Kühlschrank im Erdgeschoss, oder man hat ein Sofa, was immer Sie mögen. Wenn man sich mit gewissen Managern unterhält, erzählen sie einem, dass sie ihre Angestellten nicht zu Hause arbeiten lassen wollen, weil es da diese Ablenkungen gibt. Sie sagen auch – manchmal sagen sie auch: "Nun, wenn ich die Person nicht sehen kann, woher weiß ich dann, dass sie arbeitet?" Das ist natürlich albern, aber das ist eine der Ausreden der Manager. Und ich bin einer dieser Manager. Ich verstehe das; ich weiß, wie das läuft. Darin müssen wir uns alle verbessern. Aber oft zählen sie Ablenkungen auf. "Ich kann niemanden zu Hause arbeiten lassen. Sie werden fernsehen. Sie werden sonst was tun." Es stellt sich heraus, dass diese Dinge gar nicht so ablenkend sind. Denn es handelt sich um willentliche Ablenkungen. Man entscheidet, wann man vom Fernseher abgelenkt werden will. Man entscheidet, wann man etwas einschalten will. Man entscheidet, wann man runter oder spazieren gehen will. Im Büro sind die meisten Unterbrechungen und Ablenkungen, die die Leute tatsächlich von der Arbeit abhalten, unwillentlich. Lassen wir uns ein paar von ihnen anschauen.
So what are the interruptions that happen at the office but not at other places? Because in other places, you can have interruptions like the TV, or you could go for a walk, or there's a fridge downstairs, or you've got your own couch, or whatever you want to do. If you talk to certain managers, they'll tell you that they don't want their employees to work at home because of these distractions. They'll sometimes also say, "If I can't see the person, how do I know they're working?" which is ridiculous, but that's one of the excuses that managers give. And I'm one of these managers. I understand. I know how this goes. We all have to improve on this sort of thing. But oftentimes they'll cite distractions: "I can't let someone work at home. They'll watch TV, or do this other thing." It turns out those aren't the things that are distracting, Because those are voluntary distractions. You decide when you want to be distracted by the TV, when you want to turn something on, or when you want to go downstairs or go for a walk. At the office, most of the interruptions and distractions that really cause people not to get work done are involuntary. So let's go through a couple of those.
Manager und Chefs tun oft so, als wären die größten Ablenkungen bei der Arbeit Dinge wie Facebook und Twitter und Youtube und andere Webseiten. Tatsächlich gehen sie so weit und sperren diese Seiten im Büro. Einige von Ihnen arbeiten vielleicht in Büros, wo man diese Seiten nicht aufrufen kann. Ich meine, sind wir hier in China? Was zum Henker läuft da? Man kann im Büro eine Webseite nicht aufrufen, und das ist das Problem, deshalb schaffen die Leute ihre Arbeit nicht, weil sie auf Facebook und auf Twitter gehen? Das ist irgendwie albern. Das ist eine Ersatzhandlung. Und was heute Facebook, Twitter und Youtube sind, waren früher die Zigarettenpausen. Niemanden hat es vor 10 Jahren gestört, die Leute eine Zigarettenpause von 15 Minuten machen zu lassen, warum also stört es alle, wenn jemand zwischendurch kurz auf Facebook geht oder auf Twitter oder Youtube? Das sind nicht die wahren Probleme im Büro.
Now, managers and bosses will often have you think that the real distractions at work are things like Facebook and Twitter and YouTube and other websites, and in fact, they'll go so far as to actually ban these sites at work. Some of you may work at places where you can't get to certain sites. I mean, is this China? What the hell is going on here? You can't go to a website at work, and that's the problem? That's why people aren't getting work done, because they're on Facebook and Twitter? That's kind of ridiculous. It's a total decoy. Today's Facebook and Twitter and YouTube, these things are just modern-day smoke breaks. No one cared about letting people take a smoke break for 15 minutes 10 years ago, so why does anyone care if someone goes to Facebook or Twitter or YouTube here and there? Those aren't the real problems in the office.
Die wahren Probleme sind, was ich gerne die M&Ms nenne, die Manager und die Meetings. Das sind heutzutage die wirklichen Probleme im Büro. Und deshalb werden Dinge bei der Arbeit nicht fertig, es liegt an den M&Ms. Das Interessante ist, dass wenn man all die Orte hört, die die Leute im Zusammenhang mit Arbeit nennen – wie zu Hause oder im Auto oder im Flugzeug, oder spätnachts oder früh am Morgen – darunter keine Manager und Meetings sind; man findet viele Ablenkungen, aber keine Manager und Meetings. Das sind also die Dinge, die man sonst nirgends findet, außer im Büro. Und Manager sind im Grunde Leute, dessen Job es ist, Leute zu unterbrechen. So kann man das zusammenfassen: Manager sind dazu da, um Leute zu unterbrechen. Sie machen nicht wirklich die Arbeit, also stellen sie sicher, dass alle anderen die Arbeit machen, und das ist eine Unterbrechung. Und es gibt inzwischen sehr viele Manager auf dieser Welt. Und es gibt inzwischen sehr viele Leute auf der Welt. Und es gibt inzwischen sehr viele Unterbrechungen auf der Welt wegen dieser Manager. Sie müssen überprüfen: "Na, wie läuft's? Zeig mir, was los ist", und so was. Und sie unterbrechen einen zur falschen Zeit, wenn man tatsächlich gerade das macht, wofür man bezahlt wird, unterbrechen sie einen.
The real problems are what I like to call the M&Ms, the Managers and the Meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don't get done at work, it's because of the M&Ms. Now what's interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work, like at home, in the car, on a plane, late at night, or early in the morning, you don't find managers and meetings. You find a lot of other distractions, but not managers and meetings. So these are the things that you don't find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That's pretty much what managers are for. They're for interrupting people. They don't really do the work, so they make sure everyone else is doing work, which is an interruption. We have lots of managers in the world now, and a lot of people in the world, and a lot of interruptions by these managers. They have to check in: "Hey, how's it going? Show me what's up." This sort of thing. They keep interrupting you at the wrong time, while you're actually trying to do something they're paying you to do, they tend to interrupt you.
Das ist schon schlecht. Aber noch schlimmer ist, was Manager am liebsten tun, nämlich Meetings einberufen. Meetings sind einfach Gift, schlimme, giftige Sachen während des Arbeitstages. Wir wissen alle, dass das stimmt.
That's kind of bad. But what's even worse is the thing that managers do most of all, which is call meetings. And meetings are just toxic, terrible, poisonous things during the day at work. (Laughter)
Sie würden nie ein spontanes Meeting erleben, dass von Angestellten einberufen wird; so funktioniert das nicht. Der Manager beruft das Meeting ein, damit die Angestellten zusammenkommen können, und es stört die Leute unglaublich, zu sagen: "Hört zu, wir trommeln jetzt 10 Leute zusammen und veranstalten ein Meeting. Mir ist egal, was ihr gerade tut. Ihr müsst einfach damit aufhören, damit wir das Meeting abhalten können." Ich meine, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass alle 10 bereit sind aufzuhören? Was ist, wenn sie gerade über etwas Wichtiges nachdenken? Was ist, wenn sie gerade etwas Wichtiges tun? Aus heiterem Himmel weist man sie an, damit aufzuhören, damit sie etwas anderes tun. Sie gehen also in einen Konferenzraum, sie kommen zusammen und reden über Dinge, die eigentlich nicht wichtig sind. Denn Meetings gehören nicht zur Arbeit. Meetings sind Ereignisse, bei denen darüber gesprochen wird, was man später tun soll.
We all know this to be true, and you would never see a spontaneous meeting called by employees. It doesn't work that way. The manager calls the meeting so the employees can all come together, and it's an incredibly disruptive thing to do to people -- to say, "Hey look, we're going to bring 10 people together right now and have a meeting. I don't care what you're doing, you've got to stop doing it, so you can have this meeting." I mean, what are the chances that all 10 people are ready to stop? What if they're thinking about something important, or doing important work? All of a sudden you tell them they have to stop doing that to do something else. So they go into a meeting room, they get together, and they talk about stuff that doesn't really matter, usually. Because meetings aren't work. Meetings are places to go to talk about things
Aber Meetings vermehren sich auch. Ein Meeting führt zum nächsten und neigt dazu, zum übernächsten zu führen. Oft sitzen zu viele Leute in einem Meeting, und sie sind für die Organisation sehr, sehr teuer. Firmen sehen ein einstündiges Meeting oft als ein einstündiges Meeting, aber das stimmt nicht, wenn nicht nur eine Person im Meeting ist. Wenn 10 Personen im Meeting sind, ist es ein zehnstündiges Meeting, kein einstündiges. Es sind 10 produktive Stunden, die der Organisation weggenommen werden, um dieses einstündige Meeting abzuhalten, das vermutlich besser mit zwei oder drei Leuten abgehalten worden wäre, die ein paar Minuten miteinander reden. Aber stattdessen steht da ein langes Meeting auf dem Zeitplan, denn das Planen von Meetings richtet sich nach der Software, die mit Einheiten von 15 Minuten, 30 Minuten oder einer Stunde arbeitet. Man plant kein achtstündiges Meeting mit Outlook. Das geht nicht. Ich weiß gar nicht, ob das geht. Man kann 15 Minuten, 30, 45 oder eine Stunde wählen. Also neigen wir dazu, diese Zeiträume aufzufüllen, wenn es eigentlich recht schnell gehen sollte.
you're supposed to be doing later. But meetings also procreate. So one meeting tends to lead to another meeting, which leads to another meeting. There's often too many people in the meetings, and they're very, very expensive to the organization. Companies often think of a one-hour meeting as a one-hour meeting, but that's not true, unless there's only one person. If there are 10 people, it's a 10-hour meeting, not a one-hour meeting. It's 10 hours of productivity taken from the rest of the organization to have this one-hour meeting, which probably should have been handled by two or three people talking for a few minutes. But instead, there's a long scheduled meeting, because meetings are scheduled the way software works, which is in increments of 15 minutes, or 30 minutes, or an hour. You don't schedule an eight-hour meeting with Outlook; you can't. You can go 15 minutes or 30 minutes or 45 minutes or an hour. And so we tend to fill these times up when things should go really quickly.
Meetings und Manager sind heute also die zwei Hauptprobleme in Firmen, besonders in Büros. Diese Dinge gibt es außerhalb des Büros nicht. Ich habe einige Vorschläge, die Situation zu verbessern. Was können Manager tun – aufgeklärte Manager hoffentlich – was können sie tun, um die Arbeitsumstände im Büro zu verbessern, so dass es nicht die letzte Wahl ist, sondern die erste? So dass die Leute sagen: "Wenn ich wirklich etwas schaffen will, gehe ich ins Büro." Denn Büros sind gut ausgestattet, alles, was man zum Arbeiten braucht, sollte da sein, doch die Leute gehen da jetzt nicht gern hin; wie können wir das ändern? Ich habe drei Vorschläge, die ich mit Ihnen teilen werde. Ich habe noch etwa drei Minuten, das kommt also genau hin.
So meetings and managers are two major problems in businesses today, especially at offices. These things don't exist outside of the office. So I have some suggestions to remedy the situation. What can managers do -- enlightened managers, hopefully -- what can they do to make the office a better place for people to work, so it's not the last resort, but it's the first resort, so that people start to say, "When I really want to get stuff done, I go to the office." Because the offices are well-equipped; everything is there for them to do the work. But they don't want to go there right now, so how do we change that? I have three suggestions to share with you. I have about three minutes, so that'll fit perfectly.
Wir haben alle vom Casual Friday gehört. Ich weiß nicht, ob man das noch macht. Aber wie wäre es mit einem stillen Donnerstag. Wie wäre es – nehmen Sie einen Donnerstag im Monat, teilen ihn in zwei Hälften und nehmen Sie nur den Nachmittag – ich mache es Ihnen leicht. Also nur ein Nachmittag, ein Donnerstag. Am ersten Donnerstag im Monat – nur nachmittags – darf niemand im Büro mit irgendwem reden. Nur Stille, das ist es. Sie werden feststellen, das unheimlich viel Arbeit geschafft wird, wenn niemand mit irgendwem redet. Das ist die Zeit, in der die Leute tatsächlich Sachen erledigen, wenn niemand sie belästigt, wenn niemand sie unterbricht. Jemandem vier Stunden komplett störungsfreie Zeit zu geben, ist das beste Geschenk, das man jemandem bei der Arbeit machen kann. Es ist besser als ein Computer. Es ist besser als ein neuer Bildschirm. Es ist besser als neue Software, oder was die Leute auch benutzen. Ihnen vier Stunden störungsfreie Zeit im Büro zu geben, wird unglaublich wertvoll sein. Und wenn Sie das probieren, werden Sie, denke ich, zustimmen. Und vielleicht, hoffentlich, können Sie das öfter machen. Vielleicht alle zwei Wochen, oder jede Woche, einmal die Woche, Nachmittage, an denen niemand reden darf. Sie werden feststellen, dass das wirklich funktioniert.
We've all heard of the Casual Friday thing. I don't know if people still do that. But how about "No-talk Thursdays?" (Laughter) Pick one Thursday once a month, and cut it in half, just the afternoon -- I'll make it easy for you. So just the afternoon, one Thursday. First Thursday of the month, just the afternoon, nobody in the office can talk to each other. Just silence, that's it. And what you'll find is that a tremendous amount of work gets done when no one talks to each other. This is when people actually get stuff done, is when no one's bothering them or interrupting them. Giving someone four hours of uninterrupted time is the best gift you can give anybody at work. It's better than a computer, better than a new monitor, better than new software, or whatever people typically use. Giving them four hours of quiet time at the office is going to be incredibly valuable. If you try that, I think you'll agree, and hopefully you can do it more often. So maybe it's every other week, or every week, once a week, afternoons no one can talk to each other. That's something that you'll find will really, really work.
Was sie auch probieren können, ist, von aktiver Kommunikation und Zusammenarbeit, bei denen man ein Gegenüber hat, Leuten auf die Schulter tippt, Hi sagt, Meetings veranstaltet, auf ein passiveres Kommunikationsmodell umzustellen, bei dem man E-Mail und Instant Messaging benutzt oder andere Produkte – ähnliche Dinge. Manche würden einwenden, dass E-Mails sehr ablenkend sind, dass IMs sehr ablenkend sind, und dass diese anderen Sachen sehr ablenkend sind, aber sie zu einem Zeitpunkt ablenkend, den man selbst wählen kann. Man kann das E-Mail-Programm ausstellen, aber nicht seinen Chef. Man kann IM ausstellen, aber nicht den Manager. Man kann diese Sachen wegstellen, und dann nach dem eigenen Zeitplan, zur passenden Zeit, unterbrochen werden, wenn man ansprechbar ist, wenn man bereit dafür ist. Denn bei der Arbeit gibt es wie beim Schlaf Phasen. Man geht also in gewissem Sinne nach oben und arbeitet etwas, und dann kommt man runter von der Arbeit, und dann ist es vielleicht Zeit, die E-Mail zu lesen oder die IM. Nur sehr, sehr wenige Dinge sind so dringend, dass sie in dieser Sekunde gleich gemacht oder beantwortet werden müssen. Wenn Sie also Manager sind, fangen Sie an, die Leute öfter E-Mails oder IMs benutzen zu lassen und andere Dinge, die man beiseite tun und wieder hervorholen kann, wenn gerade Zeit ist.
Another thing you can try, is switching from active communication and collaboration, which is like face-to-face stuff -- tapping people on the shoulder, saying hi to them, having meetings, and replace that with more passive models of communication, using things like email and instant messaging, or collaboration products, things like that. Now some people might say email is really distracting, I.M. is really distracting, and these other things are really distracting, but they're distracting at a time of your own choice and your own choosing. You can quit the email app; you can't quit your boss. You can quit I.M.; you can't hide your manager. You can put these things away, and then you can be interrupted on your own schedule, at your own time, when you're available, when you're ready to go again. Because work, like sleep, happens in phases. So you'll be going up, doing some work, and then you'll come down from that work, and then maybe it's time to check that email or I.M. There are very, very few things that are that urgent, that need to happen, that need to be answered right this second. So if you're a manager, start encouraging people to use more things like I.M. and email and other things that someone can put away and then get back to you on their own schedule.
Und mein letzter Vorschlag ist, wenn Sie bald ein Meeting angesetzt haben, wenn Sie die Befugnis dazu haben, sagen Sie es ab, sagen Sie das nächste Meeting einfach ab. Heute ist Freitag – normalerweise sitzen die Leute am Montag im Meeting. Lassen Sie es einfach ausfallen. Ich meine damit nicht, verschieben Sie es, ich meine, streichen Sie es aus dem Gedächtnis, es ist weg. Und Sie werden feststellen, dass alles gutgehen wird. Diese ganzen Diskussionen und Entscheidungen, die Sie meinten fällen zu müssen, zu dieser konkreten Uhrzeit, um 9 am Montag, vergessen Sie sie einfach und alles wird gutgehen. Die Leute haben einen offenen Morgen, sie können nachdenken, und Sie werden sehen, dass diese Sachen, die Sie tun zu müssen meinten, gar nicht von Ihnen gemacht werden müssen.
And the last suggestion I have is that, if you do have a meeting coming up, if you have the power, just cancel it. Just cancel that next meeting. (Laughter) Today's Friday, usually people have meetings on Monday. Just don't have it. I don't mean move it; I mean just erase it from memory, it's gone. And you'll find out that everything will be just fine. All these discussions and decisions you thought you had to make at this one time at 9 a.m. on Monday, just forget about them, and things will be fine. People will have a more open morning, they can actually think. You'll find out all these things you thought you had to do, you don't actually have to do.
Das sind also die drei Vorschläge, die ich Ihnen machen wollte, damit Sie darüber nachdenken. Ich hoffe, dass einige dieser Ideen zumindest provokativ genug sind, um Manager und Chefs und Unternehmer und Organisatoren und Leute, die andere unter sich haben, zu bewegen, sich mal ein bisschen locker zu machen und den Leuten mehr Zeit zum Arbeiten zu lassen. Ich denke, das wird sich am Ende auszahlen.
So those are just three quick suggestions I wanted to give you guys to think about. I hope that some of these ideas were at least provocative enough for managers and bosses and business owners and organizers and people who are in charge of other people, to think about laying off a little bit, and giving people more time to get work done. I think it'll all pay off in the end.
Vielen Dank fürs Zuhören.
So, thanks for listening.
(Applaus)
(Applause)