I grew up on a small farm in Missouri. We lived on less than a dollar a day for about 15 years. I got a scholarship, went to university, studied international agriculture, studied anthropology, and decided I was going to give back. I was going to work with small farmers. I was going to help alleviate poverty. I was going to work on international development, and then I took a turn and ended up here. Now, if you get a Ph.D., and you decide not to teach, you don't always end up in a place like this. It's a choice. You might end up driving a taxicab. You could be in New York. What I found was, I started working with refugees and famine victims -- small farmers, all, or nearly all -- who had been dispossessed and displaced. Now, what I'd been trained to do was methodological research on such people. So I did it: I found out how many women had been raped en route to these camps. I found out how many people had been put in jail, how many family members had been killed. I assessed how long they were going to stay and how much it would take to feed them. And I got really good at predicting how many body bags you would need for the people who were going to die in these camps.
Fui criado numa pequena fazenda no Missouri. Vivemos com menos de um dólar por dia por uns 15 anos. Consegui uma bolsa, fui para a universidade, estudei agricultura internacional, estudei antropologia, e decidi que iria dar um retorno a isso. Eu ia trabalhar com pequenos agricultores. Eu ia ajudar a aliviar a pobreza. Eu ia trabalhar com desenvolvimento internacional. E então dei uma virada e acabei aqui. Pois bem, se vocês fazem um doutorado e resolvem não dar aulas, vocês nem sempre acabam num lugar como este. É uma escolha. Vocês poderiam acabar dirigindo um táxi. Vocês poderiam estar em Nova Iorque. O que descobri foi, comecei a trabalhar com refugiados e vítimas da fome -- pequenos agricultores, todos, ou quase todos -- que tinham sido espoliados e marginalizados. Bem, o que eu tinha sido treinado para fazer era pesquisa metodológica com essas pessoas. Então foi isso que fiz: descobri quantas mulheres tinham sido estupradas até chegar a esses acampamentos. Descobri quantas pessoas tinham sido postas na cadeia, quantos membros das famílias deles tinham sido assassinados. Estimei quanto tempo eles precisariam ficar ali e quanto iria custar para alimentá-los. E fiquei realmente muito bom em predizer quantos sacos para cadáveres seriam necessário para as pessoas que iriam morrer nesses acampamentos.
Now this is God's work, but it's not my work. It's not the work I set out to do. So I was at a Grateful Dead benefit concert on the rainforests in 1988. I met a guy -- the guy on the left. His name was Ben. He said, "What can I do to save the rainforests?" I said, "Well, Ben, what do you do?" "I make ice cream." So I said, "Well, you've got to make a rainforest ice cream. And you've got to use nuts from the rainforests to show that forests are worth more as forests than they are as pasture." He said, "Okay." Within a year, Rainforest Crunch was on the shelves. It was a great success. We did our first million-dollars-worth of trade by buying on 30 days and selling on 21. That gets your adrenaline going. Then we had a four and a half million-dollar line of credit because we were credit-worthy at that point. We had 15 to 20, maybe 22 percent of the global Brazil-nut market. We paid two to three times more than anybody else. Everybody else raised their prices to the gatherers of Brazil nuts because we would buy it otherwise. A great success. 50 companies signed up, 200 products came out, generated 100 million in sales. It failed. Why did it fail? Because the people who were gathering Brazil nuts weren't the same people who were cutting the forests. And the people who made money from Brazil nuts were not the people who made money from cutting the forests. We were attacking the wrong driver. We needed to be working on beef. We needed to be working on lumber. We needed to be working on soy -- things that we were not focused on.
Mas isso é o trabalho de Deus, mas não é o meu trabalho. Não é o trabalho que eu estava disposto a fazer. Então eu estava num concerto da banda "Grateful Dead" em benefício das florestas tropicais em 1988. Encontrei um sujeito -- o sujeito à esquerda. O nome dele era Ben. Ele disse, "O que posso fazer para salvar as florestas tropicais?" Eu respondi, "Legal, Ben, o que você faz?" "Eu fabrico sorvete." E eu disse, "Bem, você precisa fazer um sorvete da floresta tropical. E você precisa usar castanhas das florestas tropicais para mostrar que as florestas valem mais como florestas do que elas valem como pastagens." Ele disse, "Ok." Em um ano, o sorvete "Rainforest Crunch" estava nas prateleiras. Foi um enorme sucesso. Fizemos nosso primeiro milhão de dólares de negócios comprando a 30 dias e vendendo a 21. Isso coloca a adrenalina da gente a toda. Então conseguimos uma linha de crédito de quatro e meio milhões de dólares porque tinhamos crédito naquela época. Tínhamos 15 a 20, talvez 22 por cento do mercado de castanhas do Brasil na época. Pagávamos duas ou três vezes mais do que qualquer outro. Todos os outros aumentaram os preços deles para os catadores das castanhas brasileiras porque de outro modo nós as compraríamos. Um enorme sucesso. 50 empresas contratadas, 200 produtos foram lançados, geraram 100 milhões em vendas. E daí isso fracassou. Porque fracassou. Porque as pessoas que estavam catando as castanhas do Brasil não eram as mesmas pessoas que estavam derrubando as florestas. E as pessoas que ganhavam dinheiro com as castanhas do Brasil não eram as mesmas pessoas que ganhavam dinheiro derrubando as florestas. Nós estávamos atacando o agente errado. Nós deveríamos estar trabalhando com carne. Nós deveríamos estar trabalhando com madeira. Nós deveríamos estar trabalhando com soja -- coisas que não estávamos focalizando.
So let's go back to Sudan. I often talk to refugees: "Why was it that the West didn't realize that famines are caused by policies and politics, not by weather?" And this farmer said to me, one day, something that was very profound. He said, "You can't wake a person who's pretending to sleep."
Então, vamos voltar ao Sudão. Frequentemente falo para refugiados: "Porque será que o Ocidente não se deu conta de que a fome é causada por normas e política, e não pelo clima?" E então um agricultor me disse um dia uma coisa que era muito profunda. Ele disse, "Você não pode acordar uma pessoa que finge estar dormindo."
(Laughter)
(Risos)
Okay. Fast forward. We live on a planet. There's just one of them. We've got to wake up to the fact that we don't have any more and that this is a finite planet. We know the limits of the resources we have. We may be able to use them differently. We may have some innovative, new ideas. But in general, this is what we've got. There's no more of it. There's a basic equation that we can't get away from. Population times consumption has got to have some kind of relationship to the planet, and right now, it's a simple "not equal." Our work shows that we're living at about 1.3 planets. Since 1990, we crossed the line of being in a sustainable relationship to the planet. Now we're at 1.3. If we were farmers, we'd be eating our seed. For bankers, we'd be living off the principal, not the interest. This is where we stand today. A lot of people like to point to some place else as the cause of the problem. It's always population growth. Population growth's important, but it's also about how much each person consumes. So when the average American consumes 43 times as much as the average African, we've got to think that consumption is an issue. It's not just about population, and it's not just about them; it's about us. But it's not just about people; it's about lifestyles. There's very good evidence -- again, we don't necessarily have a peer-reviewed methodology that's bulletproof yet -- but there's very good evidence that the average cat in Europe has a larger environmental footprint in its lifetime than the average African. You think that's not an issue going forward? You think that's not a question as to how we should be using the Earth's resources?
Ok. Avanço rápido. Vivemos em um planeta. Temos apenas um planeta assim. Precisamos acordar para o fato de que não temos outros e de que este é um planeta finito. Sabemos os limites dos recursos dos quais dispomos. Podemos ser capazes de usá-los de modo diferente. Podemos ter algumas idéias novas, inovadoras. Mas, de modo geral, isto é o que temos. Não existe mais disso. Existe uma equação básica da qual não podemos escapar. A população multiplicada pelo consumo precisa estar em algum tipo de relação com o planeta, e, agora mesmo, ela é simplesmente "não igual." Nosso estudo mostra que estamos vivendo com cerca de 1,3 planeta. Desde 1990, cruzamos a fronteira de estarmos numa relação sustentável com o planeta. Agora estamos em 1,3. Se fôssemos agricultores, estaríamos comendo nossas sementes. Se fôssemos banqueiros, estaríamos vivendo do capital, não dos juros. Aqui é onde estamos hoje. Muitas pessoas gostam de apontar para algum outro lugar como sendo a causa do problema. É sempre o crescimento populacional. O crescimento da população é importante, mas outra causa é quanto cada pessoa consome. Então quando o americano médio consome 43 vezes mais do que o africano médio, precisamos considerar que consumo é um problema. Não se trata apenas de população, e não se trata apenas deles, trata-se de nós. Mas não se trata só de pessoas; trata-se de estilos de vida. Existem evidências muito boas -- e, novamente, não temos necessariamente uma metodologia com revisão por pares que seja a prova de balas, ainda -- mas existem evidências muito boas de que, na Europa, o gato médio tem uma pegada ambiental maior, ao longo de sua vida do que o africano médio. Vocês pensam que isso não é um problema daqui para a frente? Vocês pensam que isso não é uma questão sobre como deveríamos estar usando os recursos da Terra?
Let's go back and visit our equation. In 2000, we had six billion people on the planet. They were consuming what they were consuming -- let's say one unit of consumption each. We have six billion units of consumption. By 2050, we're going to have nine billion people -- all the scientists agree. They're all going to consume twice as much as they currently do -- scientists, again, agree -- because income is going to grow in developing countries five times what it is today -- on global average, about [2.9]. So we're going to have 18 billion units of consumption. Who have you heard talking lately that's said we have to triple production of goods and services? But that's what the math says. We're not going to be able to do that. We can get productivity up. We can get efficiency up. But we've also got to get consumption down. We need to use less to make more. And then we need to use less again. And then we need to consume less. All of those things are part of that equation.
Vamos voltar a visitar nossa equação. Em 2000, tínhamos seis bilhões de pessoas no planeta. Elas consumiam o que estavam consumindo -- digamos uma unidade de consumo cada uma. Tínhamos seis bilhões de unidades de consumo. Em 2050, teremos nove bilhões de pessoas -- todos os cientistas concordam. Cada uma delas vai consumir duas vezes mais do que consomem atualmente -- novamente, os cientistas concordam -- porque a renda vai crescer nos países em desenvolvimento cinco vezes o que é hoje -- na média globa, cerca de [2,9]. Assim teremos 18 bilhões de unidades de consumo. Será que vocês ouviram alguém falando recentemente que tenha afirmado que vamos precisar triplicar a produção de bens e serviços? Mas isso é o que a matemática afirma. Nós não seremos capazes de fazer isso. Podemos aumentar a produtividade. Podemos aumentar a eficiência. Mas precisaremos também reduzir o consumo. Precisamos usar menos para fazer mais. E então precisaremos usar ainda menos. E então precisaremos consumir ainda menos. Todas essas coisas fazem parte daquela equação.
But it basically raises a fundamental question: should consumers have a choice about sustainability, about sustainable products? Should you be able to buy a product that's sustainable sitting next to one that isn't, or should all the products on the shelf be sustainable? If they should all be sustainable on a finite planet, how do you make that happen? The average consumer takes 1.8 seconds in the U.S. Okay, so let's be generous. Let's say it's 3.5 seconds in Europe. How do you evaluate all the scientific data around a product, the data that's changing on a weekly, if not a daily, basis? How do you get informed? You don't. Here's a little question. From a greenhouse gas perspective, is lamb produced in the U.K. better than lamb produced in New Zealand, frozen and shipped to the U.K.? Is a bad feeder lot operation for beef better or worse than a bad grazing operation for beef? Do organic potatoes actually have fewer toxic chemicals used to produce them than conventional potatoes? In every single case, the answer is "it depends." It depends on who produced it and how, in every single instance. And there are many others. How is a consumer going to walk through this minefield? They're not. They may have a lot of opinions about it, but they're not going to be terribly informed.
Mas isso basicamente impõe uma questão fundamental: será que os consumidores devem fazer a escolha pela sustentabilidade, pelos produtos sustentáveis? Vocês deveriam ser capazes de comprar um produto que é sustentável colocado ao lado de outro que não é, ou todos os produtos na prateleira deveriam ser sustentáveis? Se todos eles deveriam ser sustentáveis num planeta finito, como podemos fazer que isso aconteça? O consumidor médio leva 1,8 segundos nos EUA. Ok, então vamos ser generosos. Digamos que sejam 3,5 segundos na Europa. Como vocês vão avaliar todos os dados científicos ao redor de um produto os dados que estão mudando a cada semana, senão a cada dia? Como vocês se informam? Vocês não conseguem. Eis aqui uma pequena questão. Sob uma perspectiva do efeito estufa, será que o carneiro produzido na Inglaterra é melhor que o carneiro produzido na Nova Zelândia, congelado e embarcado para a Inglaterra? Uma criação ruim de gado de corte com alimentador é melhor ou pior do que uma criação ruim de gado de corte com pastagem? Será que as batatas orgânicas realmente contem menos substâncias químicas tóxicos usadas em sua produção do que batatas convencionais? Em cada caso específico a resposta é "depende." Depende de quem produziu e como, em cada caso específico. E existem muitos outros. Como um consumidor poderá caminhar através desse campo minado? Eles não vão fazer isso. Eles podem tem um monte de opiniões a respeito disso, mas eles não estarão muito bem informados.
Sustainability has got to be a pre-competitive issue. It's got to be something we all care about. And we need collusion. We need groups to work together that never have. We need Cargill to work with Bunge. We need Coke to work with Pepsi. We need Oxford to work with Cambridge. We need Greenpeace to work with WWF. Everybody's got to work together -- China and the U.S. We need to begin to manage this planet as if our life depended on it, because it does, it fundamentally does. But we can't do everything. Even if we get everybody working on it, we've got to be strategic. We need to focus on the where, the what and the who. So, the where: We've identified 35 places globally that we need to work. These are the places that are the richest in biodiversity and the most important from an ecosystem function point-of-view. We have to work in these places. We have to save these places if we want a chance in hell of preserving biodiversity as we know it. We looked at the threats to these places. These are the 15 commodities that fundamentally pose the biggest threats to these places because of deforestation, soil loss, water use, pesticide use, over-fishing, etc.
Sustentabilidade presisa ser uma questão pre-competitiva. Precisa ser algo de que todos nós nos preocupamos. E precisamos cooperação. Precisamos da cooperação de grupos que nunca cooperaram entre si. Precisamos que a Cargill coopere com a Bunge. Precisamos que a Coca coopere com a Pepsi. Precisamos que Oxford coopere com Cambridge. Precisamos que o Greenpeace trabalhe junto com o WWF. Todo mundo precisa trabalhar em conjunto -- China e os EUA. Precisamos começar a administrar este planeta como se nossas vidas dependessem disso, porque isso é o que acontece, fundamentalmente, é isso mesmo. Mas não podemos fazer tudo. Mesmo que ponhamos todo mundo trabalhando nisso, precisamos ser estratégicos. Precisamos focar no onde, no que e no quem. Então, o onde: Identificamos 35 lugares globalmente onde precisamos trabalhar. Esses são os lugares mais ricos em biodiversidade e os mais importantes do ponto de vista de função no ecosistema. Precisamos trabalhar nesses lugares. Precisamos preservar esses lugares se quisermos ter uma chance de preservar a biodiversidade como nós a conhecemos. Pesquisamos as ameaças a esses lugares. Essas são as 15 commodities que apresentam, fundamentalmente, as maiores ameaças a esses lugares por causa do desmatamento, perda de solo, uso da água, uso de pesticidas, pesca predatória, etc.
So we've got 35 places, we've got 15 priority commodities, who do we work with to change the way those commodities are produced? Are we going to work with 6.9 billion consumers? Let's see, that's about 7,000 languages, 350 major languages -- a lot of work there. I don't see anybody actually being able to do that very effectively. Are we going to work with 1.5 billion producers? Again, a daunting task. There must be a better way. 300 to 500 companies control 70 percent or more of the trade of each of the 15 commodities that we've identified as the most significant. If we work with those, if we change those companies and the way they do business, then the rest will happen automatically. So, we went through our 15 commodities. This is nine of them. We lined them up side-by-side, and we put the names of the companies that work on each of those. And if you go through the first 25 or 30 names of each of the commodities, what you begin to see is, gosh, there's Cargill here, there's Cargill there, there's Cargill everywhere. In fact, these names start coming up over and over again. So we did the analysis again a slightly different way. We said: if we take the top hundred companies, what percentage of all 15 commodities do they touch, buy or sell? And what we found is it's 25 percent. So 100 companies control 25 percent of the trade of all 15 of the most significant commodities on the planet. We can get our arms around a hundred companies. A hundred companies, we can work with.
Desse modo, temos 35 lugares, temos 15 commodities prioritárias, com quem devemos trabalhar para transformar a maneira como essas commodities são produzidas? Será que precisaremos trabalhar com 6,9 bilhões de consumidores? Vamos ver, isso significa umas 7.000 línguas, 350 línguas principais -- isso daria um monte de trabalho. Não sabemos de ninguém que realmente seja capaz de fazer isso de modo eficaz. Será que vamos trabalhar com 1,5 bilhão de produtores? Novamente, uma tarefa desalentadora. Tem que haver uma maneira melhor. 300 a 500 empresas controlam 70 por cento ou mais do comércio de cada uma dessas 15 commodities que foram identificadas como as mais significativas. Se trabalharmos com elas, se mudarmos essas empresas e a maneira como elas fazem negócios, então o resto vai acontecer automaticamente. Desse modo, consideramos nossas 15 commodities. Aqui estão nove delas. Nós as colocamos lado a lado, e colocamos os nomes das empresas que trabalham com cada uma delas. E se vocês examinarem os primeiros 25 ou 30 nomes de cada uma das commodities, o que vão começar a notar é, caramba, a Cargill está aqui, a Cargill está ali, a Cargill está em toda parte. De fato, esses nomes começam a aparecer de novo, repetidamente. Portanto fizemos novamente essa análise de um modo ligeiramente diferente. Dissemos: se pegarmos as cem maiores empresas, qual a porcentagem de todas as 15 commodities que elas influenciam, compram ou vendem? E descobrimos que isso dá 25 por cento. Assim, 100 empresas controlam 25 por cento do comércio de todas as 15 mais significativas commodities do planeta. Podemos abranger cem empresas com nossos braços. Cem empresas, podemos trabalhar com isso.
Why is 25 percent important? Because if these companies demand sustainable products, they'll pull 40 to 50 percent of production. Companies can push producers faster than consumers can. By companies asking for this, we can leverage production so much faster than by waiting for consumers to do it. After 40 years, the global organic movement has achieved 0.7 of one percent of global food. We can't wait that long. We don't have that kind of time. We need change that's going to accelerate. Even working with individual companies is not probably going to get us there. We need to begin to work with industries. So we've started roundtables where we bring together the entire value chain, from producers all the way to the retailers and brands. We bring in civil society, we bring in NGOs, we bring in researchers and scientists to have an informed discussion -- sometimes a battle royale -- to figure out what are the key impacts of these products, what is a global benchmark, what's an acceptable impact, and design standards around that. It's not all fun and games.
Porque 25 por cento é importante? Porque se essas empresas exigirem produtos sustentáveis, elas puxarão 40 a 50 por cento da produção. As empresas podem pressionar os produtores mais depressa do que os consumidores são capazes. Se as empresas pedirem isso, podemos alavancar a produção muito mais depressa do que esperando que os consumidores o façam. Depois de 40 anos, o movimento orgânico global abrangeu 0,7 de um por cento dos alimentos globais. Nós não podemos esperar tanto. Nós não temos um tempo assim. Nós precisamos uma mudança que seja acelerada. Mesmo trabalhando com empresas individuais não será suficiente para chegarmos lá. Precisamos trabalhar com setores industriais. Assim começamos com mesas redondas, às quais trazemos toda a cadeia de valor em conjunto, dos produtores, passando por toda a cadeia, até os varejistas e marcas. Trazemos a sociedade civil, trazemos as ONGs [Organizações Não Governamentais], trazemos pesquisadores e cientistas para termos uma discussão bem informada -- às vezes, uma batalha de verdade -- para estimarmos quais são os impactos fundamentais desses produtos, o que é um referência global, o que é um impacto aceitável, e projetar padrões acerca disso. Não é uma brincadeira divertida.
In salmon aquaculture, we kicked off a roundtable almost six years ago. Eight entities came to the table. We eventually got, I think, 60 percent of global production at the table and 25 percent of demand at the table. Three of the original eight entities were suing each other. And yet, next week, we launch globally verified, vetted and certified standards for salmon aquaculture. It can happen.
No caso do salmão, na aquacultura do salmão, lançamos uma mesa redonda há quase seis anos. Oito entidades compareceram à mesa. Eventualmente conseguimos, creio eu, 60 por cento da produção global para a mesa e 25 por cento da demanda para a mesa. Três das oito entidades originais estavam processando umas às outras. E apesar disso, na semana seguinte, nós lançamos com verificação global, comprovadas e certificadas, normas de aquacultura do salmão. Isso pode acontecer.
(Applause)
(Aplausos)
So what brings the different entities to the table? It's risk and demand. For the big companies, it's reputational risk, but more importantly, they don't care what the price of commodities is. If they don't have commodities, they don't have a business. They care about availability, so the big risk for them is not having product at all. For the producers, if a buyer wants to buy something produced a certain way, that's what brings them to the table. So it's the demand that brings them to the table. The good news is we identified a hundred companies two years ago. In the last 18 months, we've signed agreements with 40 of those hundred companies to begin to work with them on their supply chain. And in the next 18 months, we will have signed up to work with another 40, and we think we'll get those signed as well. Now what we're doing is bringing the CEOs of these 80 companies together to help twist the arms of the final 20, to bring them to the table, because they don't like NGOs, they've never worked with NGOs, they're concerned about this, they're concerned about that, but we all need to be in this together. So we're pulling out all the stops. We're using whatever leverage we have to bring them to the table.
Então, o que traz as diferentes entidades à mesa? É o risco e a demanda. Para as grandes corporações, é o risco da reputação, mas mais importante, a grande preocupação delas não é o preço das commodities. Se elas não dispuserem das commodities, elas não terão mais os seus negócios. Elas se incomodam com a disponibilidade, então o grande risco para elas é não terem nenhum produto. Para os produtores, se um comprador quer comprar alguma coisa produzida de um certo modo, isso é o que os traz à mesa. Então é a demanda que os traz à mesa. A boa notícia é que identificamos cem empresas há dois anos. Nos últimos 18 meses, assinamos acordos com 40 dessas cem empresas para começar a trabalhar com elas em suas cadeias de suprimento. E nos próximos 18 meses, estamos agendados para trabalhar com mais 40, e acreditamos que assinaremos acordos com elas também. Agora, o que estamos fazendo é reunir os presidentes dessas 80 empresas para ajudar a torcer os braços das últimas 20, para traze-las à mesa, porque elas não gostam de ONGs, elas nunca trabalharam com ONGs, elas estão preocupadas com isto, elas estão preocupadas com aquilo, mas todos nós precisamos estar juntos nisso. Assim, estamos recorrendo a todos os meios. Estamos usando todas as ajudas de que dispomos para traze-las à mesa.
One company we're working with that's begun -- in baby steps, perhaps -- but has begun this journey on sustainability is Cargill. They've funded research that shows that we can double global palm oil production without cutting a single tree in the next 20 years, and do it all in Borneo alone by planting on land that's already degraded. The study shows that the highest net present value for palm oil is on land that's been degraded. They're also undertaking a study to look at all of their supplies of palm oil to see if they could be certified and what they would need to change in order to become third-party certified under a credible certification program. Why is Cargill important? Because Cargill has 20 to 25 percent of global palm oil. If Cargill makes a decision, the entire palm oil industry moves, or at least 40 or 50 percent of it. That's not insignificant. More importantly, Cargill and one other company ship 50 percent of the palm oil that goes to China. We don't have to change the way a single Chinese company works if we get Cargill to only send sustainable palm oil to China. It's a pre-competitive issue. All the palm oil going there is good. Buy it.
Uma empresa com a qual estamos trabalhando que começou -- engatinhando, talvez -- mas que começou essa jornada da sustentabilidade é a Cargill. Eles patrocinaram pesquisas que demonstram que podemos dobrar a produção global de óleo de palma [azeite de dendê] sem cortar uma única árvore nos próximos 20 anos e fazer isso apenas em Bornéu plantando em terras que já se encontram degradadas. O estudo mostra que o maior valor líquido presente para óleo de palma é em terras que já se encontram degradadas. Eles também estão conduzindo um estudo para investigar todos os suprimentos de óleo de palma para verificar se podem ser certificados e o que eles precisariam mudar para poderem ser certificados por terceira parte dentro de um programa de certificação com credibilidade. Porque a Cargill é importante? Porque a Cargill tem 20 a 25 por cento do óleo de palma global. Se a Cargill toma uma decisão, toda a indústria de óleo de palma se mexe, ou pelo menos 40 ou 50 por cento dela. Isso não é insignificante. Mas importante, a Cargil e mais outra empresa fornecem 50 por cento do óleo de palma que vai para a China. Não precisamos mudar o sistema de trabalho de uma única empresa chinesa se conseguirmos que a Cargill só envie óleo de palma sustentável para a China. Essa é uma questão pre-competitiva. Todo óleo de palma que vai para lá é bom. Comprem-no.
Mars is also on a similar journey. Now most people understand that Mars is a chocolate company, but Mars has made sustainability pledges to buy only certified product for all of its seafood. It turns out Mars buys more seafood than Walmart because of pet food. But they're doing some really interesting things around chocolate, and it all comes from the fact that Mars wants to be in business in the future. And what they see is that they need to improve chocolate production. On any given plantation, 20 percent of the trees produce 80 percent of the crop, so Mars is looking at the genome, they're sequencing the genome of the cocoa plant. They're doing it with IBM and the USDA, and they're putting it in the public domain because they want everybody to have access to this data, because they want everybody to help them make cocoa more productive and more sustainable. What they've realized is that if they can identify the traits on productivity and drought tolerance, they can produce 320 percent as much cocoa on 40 percent of the land. The rest of the land can be used for something else. It's more with less and less again. That's what the future has got to be, and putting it in the public domain is smart. They don't want to be an I.P. company; they want to be a chocolate company, but they want to be a chocolate company forever.
A Mars também etá num caminho semelhante. Acontece que a maioria das pessoas entende que a Mars é uma empresa de chocolate, mas a Mars fez compromissos de sustentabilidade de comprar apenas produtos certificados no segmento de pescados. Acontece que a Mars compra mais pescados do que a Walmart por causa dos alimentos para animais de estimação. Mas eles estão fazendo algumas coisas realmente interessantes a respeito do chocolate, e tudo isso acontece devido ao fato de que a Mars quer continuar em seu negócio no futuro. E o que eles percebem é que eles precisam melhorar a produção de chocolate. Em qualquer plantação que se tome, 20 por cento das árvores produzem 80 por cento da colheita, emtão a Mars está investigando o genoma, eles estão sequenciando o genoma da árvore de cacau. Eles estão fazendo isso com a IBM e o USDA [Departamento de Agricultura dos EUA], e estão colocando isso no domínio público porque eles querem que todos tenham acesso a esses dados, porque eles querem que todos possam ajudar a tornar o cacau mais produtivo e mais sustentável. O que eles perceberam é que se eles conseguirem identificar os traços de produtividade e tolerância à seca, eles podem produzir 320 por cento mais cacau em 40 por cento da área. O resto da terra pode ser usado para outras coisas. É mais com menos e menos ainda. É assim que o futuro precisa ser, e colocar isso no domínio público é inteligente. Eles não querem ser uma empresa de IP [Propriedade Intelectual], eles querem ser uma empresa de chocolate, mas eles querem ser uma empresa de chocolate para sempre.
Now, the price of food, many people complain about, but in fact, the price of food is going down, and that's odd because in fact, consumers are not paying for the true cost of food. If you take a look just at water, what we see is that, with four very common products, you look at how much a farmer produced to make those products, and then you look at how much water input was put into them, and then you look at what the farmer was paid. If you divide the amount of water into what the farmer was paid, the farmer didn't receive enough money to pay a decent price for water in any of those commodities. That is an externality by definition. This is the subsidy from nature. Coca-Cola, they've worked a lot on water, but right now, they're entering into 17-year contracts with growers in Turkey to sell juice into Europe, and they're doing that because they want to have a product that's closer to the European market. But they're not just buying the juice; they're also buying the carbon in the trees to offset the shipment costs associated with carbon to get the product into Europe. There's carbon that's being bought with sugar, with coffee, with beef. This is called bundling. It's bringing those externalities back into the price of the commodity.
Agora, o preço da comida é algo de que as pessoas se queixam, mas na verdade o preço dos alimentos está caindo, e isso é estranho pois, na verdade, os consumidores não estão pagando pelo verdadeiro custo dos alimentos. Se vocês considerarem apenas a água, o que observamos é que com quatro produtos muito comuns, vocês consideram quanto um agricultor produziu para fazer esses produtos, e então vocês consideram quanto consumo de água foi aplicado nisso, e então vocês consideram o que o agricultor recebeu. Se vocês dividirem a quantidade de água pelo que o agricultor recebeu, o agricultor não recebeu dinheiro suficiente para pagar um preço decente pela água usada em qualquer uma dessas commodities. Isso é uma externalidade por definição. Isso é um subsídio da natureza. A Coca-Cola, eles trabalharam bastante com água, mas agora mesmo, eles estão entrando em contratos de 17 anos com agricultores na Turquia para vender sucos para a Europa, e eles estão fazendo isso porque eles querem ter um produto que está mais próximo do mercado europeu. Mas eles não estão comprando apenas o suco; eles também estão comprando o carbono nas árvores para reduzir os custos de frete, associados ao carbono, de levar os produtos até a Europa. Existe carbono que está sendo comprado com o açúcar, com o café, com a carne. Isso é chamado empacotamento. Isso está trazendo aquelas externalidades de volta ao preço da commodity.
We need to take what we've learned in private, voluntary standards of what the best producers in the world are doing and use that to inform government regulation, so we can shift the entire performance curve. We can't just focus on identifying the best; we've got to move the rest.
Precisamos levar o que aprendemos em normas privadas, voluntárias do que os melhores produtores do mundo estão fazendo e usar isso para informar as regulamentações governamentais, de modo que possamos deslocar toda a curva de desempenho. Não podemos apenas focar na identificação do melhor, precisamos mexer com o resto.
The issue isn't what to think, it's how to think. These companies have begun to think differently. They're on a journey; there's no turning back. We're all on that same journey with them. We have to really begin to change the way we think about everything. Whatever was sustainable on a planet of six billion is not going to be sustainable on a planet with nine.
O problema não é o que pensar, é como pensar. Essas empresas começaram a pensar diferente. Elas estão numa jornada, não existe retorno. Todos nós estamos juntos na mesma jornada com elas. Nós precisamos começar a mudar de verdade a maneira como pensamos sobre tudo. Tudo aquilo que era sustentável num planeta de seis bilhões não será mais sustentável num planeta com nove [bilhões].
Thank you.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)