I grew up on a small farm in Missouri. We lived on less than a dollar a day for about 15 years. I got a scholarship, went to university, studied international agriculture, studied anthropology, and decided I was going to give back. I was going to work with small farmers. I was going to help alleviate poverty. I was going to work on international development, and then I took a turn and ended up here. Now, if you get a Ph.D., and you decide not to teach, you don't always end up in a place like this. It's a choice. You might end up driving a taxicab. You could be in New York. What I found was, I started working with refugees and famine victims -- small farmers, all, or nearly all -- who had been dispossessed and displaced. Now, what I'd been trained to do was methodological research on such people. So I did it: I found out how many women had been raped en route to these camps. I found out how many people had been put in jail, how many family members had been killed. I assessed how long they were going to stay and how much it would take to feed them. And I got really good at predicting how many body bags you would need for the people who were going to die in these camps.
Cresci numa pequena quinta no Missouri. Vivemos com menos de um dólar por dia, durante cerca de 15 anos. Recebi uma bolsa, fui para a universidade, estudei agricultura internacional, estudei antropologia, e decidi que iria recompensar. Decidi que ia trabalhar com pequenos agricultores, que ia ajudar a aliviar a pobreza. que ia trabalhar em desenvolvimento internacional. Depois fiz um desvio e acabei aqui. Se temos um doutoramento e decidimos não dar aulas, nem sempre se acaba num sítio destes. É uma escolha. Podemos acabar a conduzir um táxi. Podemos acabar em Nova Iorque. Descobri, quando comecei a trabalhar com refugiados e vítimas de fome que todos os pequenos agricultores, ou praticamente todos, tinham sido espoliados e deslocalizados. Eu tinha aprendido a fazer investigação metodológica neste tipo de pessoas. Foi o que fiz e descobri quantas mulheres tinham sido violadas a caminho desses campos. Descobri quantas pessoas tinham sido presas, quantos membros de famílias tinham sido mortos. Avaliei quanto tempo iriam ficar e quanto seria necessário para os alimentar. E tornei-me muito bom a calcular quantos sacos para cadáveres seriam necessários para as pessoas que iam morrer nesses campos.
Now this is God's work, but it's not my work. It's not the work I set out to do. So I was at a Grateful Dead benefit concert on the rainforests in 1988. I met a guy -- the guy on the left. His name was Ben. He said, "What can I do to save the rainforests?" I said, "Well, Ben, what do you do?" "I make ice cream." So I said, "Well, you've got to make a rainforest ice cream. And you've got to use nuts from the rainforests to show that forests are worth more as forests than they are as pasture." He said, "Okay." Within a year, Rainforest Crunch was on the shelves. It was a great success. We did our first million-dollars-worth of trade by buying on 30 days and selling on 21. That gets your adrenaline going. Then we had a four and a half million-dollar line of credit because we were credit-worthy at that point. We had 15 to 20, maybe 22 percent of the global Brazil-nut market. We paid two to three times more than anybody else. Everybody else raised their prices to the gatherers of Brazil nuts because we would buy it otherwise. A great success. 50 companies signed up, 200 products came out, generated 100 million in sales. It failed. Why did it fail? Because the people who were gathering Brazil nuts weren't the same people who were cutting the forests. And the people who made money from Brazil nuts were not the people who made money from cutting the forests. We were attacking the wrong driver. We needed to be working on beef. We needed to be working on lumber. We needed to be working on soy -- things that we were not focused on.
Isto é a obra de Deus, mas não é a minha obra. Não é o trabalho que tinha decidido fazer. Em 1988, eu estava num concerto da banda "Grateful Dead" em benefício das florestas tropicais Conheci um tipo — o tipo da esquerda. Chamava-se Ben. Ele perguntou: "Que posso fazer para salvar as florestas tropicais?" E eu: "O que é que fazes na vida?" "Faço gelados." E eu: "Então tens de fazer um gelado de floresta tropical. "Tens de usar frutos secos das florestas tropicais "para mostrar que essas florestas são mais valiosas como florestas "do que como campos de pastagem." Ele disse: "Ok." Passado um ano, o gelado Rainforest Crunch estava nas prateleiras. Foi um enorme sucesso. Fizemos o nosso primeiro milhão de dólares de comércio ao comprar a 30 dias e vender a 21 dias. Isto faz a adrenalina subir. A certa altura tínhamos 4,5 milhões de dólares de crédito, porque nessa altura já tínhamos crédito. Tínhamos 15 a 20, talvez 22% do mercado global de castanha do Brasil. Pagávamos 2 a 3 vezes mais do que qualquer outro. Toda a gente subiu os preços aos apanhadores de castanha do Brasil porque nós compraríamos o produto de qualquer forma. Um enorme sucesso. Inscreveram-se 50 empresas, comercializaram-se 200 produtos, e geraram 100 milhões em vendas. E falhou. Porque é que falhou? Porque as pessoas que apanhavam a castanha no Brasil não eram as mesmas pessoas que estavam a cortar as florestas. As pessoas que faziam dinheiro da castanha do Brasil não eram as pessoas que faziam dinheiro a cortar as florestas. Estávamos a atacar a fonte errada. Tínhamos de trabalhar em carne de vaca. Tínhamos de trabalhar em madeira. Tínhamos de trabalhar em soja — tudo coisas em que não estávamos focados.
So let's go back to Sudan. I often talk to refugees: "Why was it that the West didn't realize that famines are caused by policies and politics, not by weather?" And this farmer said to me, one day, something that was very profound. He said, "You can't wake a person who's pretending to sleep."
Vamos voltar ao Sudão. Eu digo muitas vezes a refugiados: "Porque que é que o Ocidente não percebeu "que as fomes são causadas por regulamentos e políticas, "e não pela meteorologia?" Um agricultor disse-me um dia uma coisa muito profunda: "Não podes acordar a pessoa que está a fingir que está a dormir."
(Laughter)
(Risos)
Okay. Fast forward. We live on a planet. There's just one of them. We've got to wake up to the fact that we don't have any more and that this is a finite planet. We know the limits of the resources we have. We may be able to use them differently. We may have some innovative, new ideas. But in general, this is what we've got. There's no more of it. There's a basic equation that we can't get away from. Population times consumption has got to have some kind of relationship to the planet, and right now, it's a simple "not equal." Our work shows that we're living at about 1.3 planets. Since 1990, we crossed the line of being in a sustainable relationship to the planet. Now we're at 1.3. If we were farmers, we'd be eating our seed. For bankers, we'd be living off the principal, not the interest. This is where we stand today. A lot of people like to point to some place else as the cause of the problem. It's always population growth. Population growth's important, but it's also about how much each person consumes. So when the average American consumes 43 times as much as the average African, we've got to think that consumption is an issue. It's not just about population, and it's not just about them; it's about us. But it's not just about people; it's about lifestyles. There's very good evidence -- again, we don't necessarily have a peer-reviewed methodology that's bulletproof yet -- but there's very good evidence that the average cat in Europe has a larger environmental footprint in its lifetime than the average African. You think that's not an issue going forward? You think that's not a question as to how we should be using the Earth's resources?
Ok. Avançando. Vivemos num planeta. Só existe um planeta. Temos de acordar para o facto de que não temos outro e de que este é um planeta finito. Sabemos os limites dos recursos que temos. Talvez possamos usá-los de modo diferente. Talvez tenhamos ideias inovadoras e novas. Mas em geral, isto é o que temos. Não temos mais do que isto. Há uma equação básica de que não podemos fugir. População multiplicada por consumo tem de estar de alguma forma relacionada com o planeta, e neste momento, é simplesmente "não igual." O nosso trabalho mostra-nos que estamos a viver em cerca de 1,3 planetas. Desde 1990, passámos o limite de ter uma relação sustentável com o planeta. Agora estamos com 1,3. Se fôssemos agricultores, estaríamos a comer as nossas sementes. Para banqueiros, estaríamos a viver do capital, e não dos juros. É aqui que estamos hoje. Muita gente gosta de apontar para outra razão, como sendo a fonte do problema. É sempre o crescimento da população. O crescimento da população é importante, mas também é quanto cada pessoa consome. Quando o cidadão americano consome, em média, 43 vezes mais do que o cidadão africano comum, temos de pensar que o consumo é um problema. Não se trata apenas de população, e não se trata apenas deles, trata-se de nós. Não se trata apenas de pessoas, trata-se de estilos de vida. Há boas provas — mais uma vez, não temos ainda uma metodologia revista e testada independentemente — mas há boas provas de que o gato médio, na Europa, tem uma maior pegada ambiental durante a sua vida do que o cidadão comum africano. Pensam que isto não é um problema daqui para a frente? Pensam que isto não é uma questão de como devíamos estar a utilizar os recursos da Terra?
Let's go back and visit our equation. In 2000, we had six billion people on the planet. They were consuming what they were consuming -- let's say one unit of consumption each. We have six billion units of consumption. By 2050, we're going to have nine billion people -- all the scientists agree. They're all going to consume twice as much as they currently do -- scientists, again, agree -- because income is going to grow in developing countries five times what it is today -- on global average, about [2.9]. So we're going to have 18 billion units of consumption. Who have you heard talking lately that's said we have to triple production of goods and services? But that's what the math says. We're not going to be able to do that. We can get productivity up. We can get efficiency up. But we've also got to get consumption down. We need to use less to make more. And then we need to use less again. And then we need to consume less. All of those things are part of that equation.
Vamos voltar atrás e revisitar a nossa equação. Em 2000, tínhamos 6 mil milhões de pessoas no planeta, que consumiam o que consumiam — digamos que cada pessoa consumia uma unidade de consumo. Temos pois 6 mil milhões de unidades de consumo. Em 2050, vamos ter 9 mil milhões de pessoas — todos os cientistas concordam. Todos vão consumir o dobro do que se consome hoje em dia — os cientistas concordam, mais uma vez — já que o rendimento, nos países em desenvolvimento, vai crescer 5 vezes o nível que tem hoje em dia na média global, vai crescer 1,9. Isso dá 18 mil milhões de unidades de consumo. Quem é que ouviram dizer ultimamente que vamos triplicar a produção de bens e serviços? Mas isto é o que a matemática nos diz. Não vamos conseguir fazer isto. Podemos aumentar a produtividade. Podemos aumentar a eficiência. Mas também temos de baixar o consumo. Temos de usar menos para produzir mais. E depois temos de usar menos novamente. E depois temos de consumir menos. Todas estas coisas fazem parte da equação.
But it basically raises a fundamental question: should consumers have a choice about sustainability, about sustainable products? Should you be able to buy a product that's sustainable sitting next to one that isn't, or should all the products on the shelf be sustainable? If they should all be sustainable on a finite planet, how do you make that happen? The average consumer takes 1.8 seconds in the U.S. Okay, so let's be generous. Let's say it's 3.5 seconds in Europe. How do you evaluate all the scientific data around a product, the data that's changing on a weekly, if not a daily, basis? How do you get informed? You don't. Here's a little question. From a greenhouse gas perspective, is lamb produced in the U.K. better than lamb produced in New Zealand, frozen and shipped to the U.K.? Is a bad feeder lot operation for beef better or worse than a bad grazing operation for beef? Do organic potatoes actually have fewer toxic chemicals used to produce them than conventional potatoes? In every single case, the answer is "it depends." It depends on who produced it and how, in every single instance. And there are many others. How is a consumer going to walk through this minefield? They're not. They may have a lot of opinions about it, but they're not going to be terribly informed.
Mas isto coloca uma pergunta fundamental: Os consumidores devem poder escolher no que respeita à sustentabilidade, a produtos sustentáveis? Devem poder comprar um produto sustentável que está ao lado de outro que não é? Ou todos os produtos que estão disponíveis na prateleira devem ser sustentáveis? Se todos tiverem que ser sustentáveis num planeta finito, como podemos chegar a esta situação? O consumidor médio demora 1,8 segundos nos EUA — vamos ser generosos — digamos que são 3,5 segundos na Europa. Como é que se avaliam todos os dados científicos de um produto, dados que são alterados numa base semanal, ou mesmo diária? Como é que somos informados? Não somos. Esta é uma pequena pergunta. Do ponto de vista dos gases com efeito de estufa, o que é melhor, o borrego produzido no Reino Unido ou o borrego produzido na Nova Zelândia, congelado e transportado para o Reino Unido? Um mau sistema de alimentação de gado é melhor ou pior do que um mau sistema de pastagem para gado? As batatas orgânicas têm de facto menos químicos tóxicos usados na sua produção do que as batatas convencionais? Em todos estes casos, a resposta é sempre "depende". Depende de quem produz o quê e como, em cada caso. E há muitas outras perguntas. Como é que um consumidor deve caminhar por este campo minado? Não sabemos. Podemos ter muitas opiniões sobre o assunto, mas os consumidores não vão estar bem informados.
Sustainability has got to be a pre-competitive issue. It's got to be something we all care about. And we need collusion. We need groups to work together that never have. We need Cargill to work with Bunge. We need Coke to work with Pepsi. We need Oxford to work with Cambridge. We need Greenpeace to work with WWF. Everybody's got to work together -- China and the U.S. We need to begin to manage this planet as if our life depended on it, because it does, it fundamentally does. But we can't do everything. Even if we get everybody working on it, we've got to be strategic. We need to focus on the where, the what and the who. So, the where: We've identified 35 places globally that we need to work. These are the places that are the richest in biodiversity and the most important from an ecosystem function point-of-view. We have to work in these places. We have to save these places if we want a chance in hell of preserving biodiversity as we know it. We looked at the threats to these places. These are the 15 commodities that fundamentally pose the biggest threats to these places because of deforestation, soil loss, water use, pesticide use, over-fishing, etc.
A sustentabilidade tem de ser um aspeto pré-competitivo. Tem de ser uma coisa com que todos nos preocupamos. E precisamos de cooperação. Precisamos que colaborem grupos que nunca colaboraram. Precisamos que a Cargill trabalhe com a Bunge. Precisamos que a Coca-Cola trabalhe com a Pepsi. Precisamos que Oxford trabalhe com Cambridge. Precisamos que a Greenpeace trabalhe com a WWF. Todos têm de colaborar — a China e os EUA. Temos de começar a gerir este planeta como se a nossa vida dependesse disso, porque depende mesmo, depende de forma fundamental. Mas não podemos fazer tudo. Mesmo pondo toda a gente a trabalhar neste objetivo, temos de ser estratégicos. Temos de nos focar no onde, no o quê e no quem. O onde: Identificámos 35 locais no mundo, onde precisamos de trabalhar. São os locais mais ricos em biodiversidade e os mais importantes, do ponto de vista dos ecossistemas. Temos de trabalhar nestes lugares. Temos de salvar estes locais, se queremos uma oportunidade de preservar a biodiversidade, tal como a conhecemos. Analisámos as ameaças que existem nestes locais. Há 15 produtos de subsistência que sofrem as maiores ameaças nestes locais devido à deflorestação, erosão do solo, consumo de água, uso de pesticidas, pesca em excesso, etc.
So we've got 35 places, we've got 15 priority commodities, who do we work with to change the way those commodities are produced? Are we going to work with 6.9 billion consumers? Let's see, that's about 7,000 languages, 350 major languages -- a lot of work there. I don't see anybody actually being able to do that very effectively. Are we going to work with 1.5 billion producers? Again, a daunting task. There must be a better way. 300 to 500 companies control 70 percent or more of the trade of each of the 15 commodities that we've identified as the most significant. If we work with those, if we change those companies and the way they do business, then the rest will happen automatically. So, we went through our 15 commodities. This is nine of them. We lined them up side-by-side, and we put the names of the companies that work on each of those. And if you go through the first 25 or 30 names of each of the commodities, what you begin to see is, gosh, there's Cargill here, there's Cargill there, there's Cargill everywhere. In fact, these names start coming up over and over again. So we did the analysis again a slightly different way. We said: if we take the top hundred companies, what percentage of all 15 commodities do they touch, buy or sell? And what we found is it's 25 percent. So 100 companies control 25 percent of the trade of all 15 of the most significant commodities on the planet. We can get our arms around a hundred companies. A hundred companies, we can work with.
Então temos 35 locais, temos 15 produtos prioritários. Com quem é que colaboramos para mudar o modo como estes produtos são obtidos? Será que vamos trabalhar com 6900 milhões de consumidores? Vejamos, isso são cerca de 7000 idiomas, — 350 idiomas principais — imenso trabalho. Não vejo ninguém que consiga fazer isso com eficácia. Vamos colaborar com 1500 milhões de produtores? Mais uma vez, uma tarefa assustadora. Tem de haver uma solução melhor. 300 a 500 empresas controlam 70% ou mais do comércio de cada um destes 15 produtos que identificámos como os mais significativos. Se colaborarmos com elas, se conseguirmos mudar estas empresas e o modo como fazem negócio, o resto virá automaticamente. Olhámos para os nossos 15 produtos. Estes são 9 deles. Alinhámo-los lado a lado, e pusemos os nomes das empresas que trabalham com cada um deles. Se olharmos para os primeiros 25 ou 30 nomes em cada um destes produtos, vemos que, caramba! a Cargill está aqui, a Cargill está ali, a Cargill está em todo o lado. Na realidade, estes nomes começam a aparecer várias vezes. Por isso, fizemos a análise de uma forma ligeiramente diferente. Pensámos: se agarrarmos nas 100 maiores empresas, qual é a percentagem de todos os 15 produtos que estas tocam, compram ou vendem? Descobrimos que é 25%. Cem empresas controlam 25% do comércio de todos os 15 produtos mais importantes no planeta. É possível lidar com 100 empresas. Conseguimos colaborar com 100 empresas.
Why is 25 percent important? Because if these companies demand sustainable products, they'll pull 40 to 50 percent of production. Companies can push producers faster than consumers can. By companies asking for this, we can leverage production so much faster than by waiting for consumers to do it. After 40 years, the global organic movement has achieved 0.7 of one percent of global food. We can't wait that long. We don't have that kind of time. We need change that's going to accelerate. Even working with individual companies is not probably going to get us there. We need to begin to work with industries. So we've started roundtables where we bring together the entire value chain, from producers all the way to the retailers and brands. We bring in civil society, we bring in NGOs, we bring in researchers and scientists to have an informed discussion -- sometimes a battle royale -- to figure out what are the key impacts of these products, what is a global benchmark, what's an acceptable impact, and design standards around that. It's not all fun and games.
Porque é que 25% é importante? Porque, se estas empresas exigirem produtos sustentáveis, vão puxar 40 a 50% da produção. As empresas podem empurrar os produtores mais rapidamente do que os consumidores Pedindo às empresas para fazerem isto, conseguimos influenciar a produção muito mais rapidamente do que esperar que os consumidores o façam. Passados 40 anos, o movimento orgânico global só conseguiu abranger 0,7 % dos alimentos globais. Não podemos esperar tanto tempo. Não temos tanto tempo. Precisamos de uma mudança que possa acelerar. Mesmo trabalhando com empresas individualmente não permitirá, provavelmente, chegar lá. Temos de começar a trabalhar com as indústrias. Por isso, iniciámos mesas redondas, em que juntámos toda a cadeia de valor, desde os produtores, ao longo de toda a cadeira, até retalhistas e marcas. Incluímos a sociedade civil, incluímos ONG, incluímos investigadores e cientistas para terem uma discussão esclarecedora — por vezes uma batalha real — para perceber quais são os principais impactos destes produtos, qual é o ponto de referência global, o que é um impacto aceitável, e desenvolver normas à volta disto. Não são só exercícios divertidos.
In salmon aquaculture, we kicked off a roundtable almost six years ago. Eight entities came to the table. We eventually got, I think, 60 percent of global production at the table and 25 percent of demand at the table. Three of the original eight entities were suing each other. And yet, next week, we launch globally verified, vetted and certified standards for salmon aquaculture. It can happen.
Na aquacultura de salmão, iniciámos a mesa redonda há quase seis anos. Sentaram-se à mesa oito entidades. Por fim, conseguimos penso que 60% da produção global à mesa e 25% da procura também à mesa. 3 das 8 entidades iniciais estavam em litígio entre si. No entanto, para a semana, vamos lançar normas globalmente verificadas, examinadas e certificadas para a aquacultura de salmão. É possível.
(Applause)
(Aplausos)
So what brings the different entities to the table? It's risk and demand. For the big companies, it's reputational risk, but more importantly, they don't care what the price of commodities is. If they don't have commodities, they don't have a business. They care about availability, so the big risk for them is not having product at all. For the producers, if a buyer wants to buy something produced a certain way, that's what brings them to the table. So it's the demand that brings them to the table. The good news is we identified a hundred companies two years ago. In the last 18 months, we've signed agreements with 40 of those hundred companies to begin to work with them on their supply chain. And in the next 18 months, we will have signed up to work with another 40, and we think we'll get those signed as well. Now what we're doing is bringing the CEOs of these 80 companies together to help twist the arms of the final 20, to bring them to the table, because they don't like NGOs, they've never worked with NGOs, they're concerned about this, they're concerned about that, but we all need to be in this together. So we're pulling out all the stops. We're using whatever leverage we have to bring them to the table.
O que leva estas diferentes entidades a sentarem-se à mesma mesa? É o risco e a procura. Para as grandes empresas, é o risco da reputação, mas mais importante, as grandes empresas não se preocupam com o preço das mercadorias. Se não tiverem mercadorias, não têm negócio. Preocupam-se com a disponibilidade. O grande risco para elas é ficarem sem produtos. Quanto aos produtores, se um comprador quer comprar qualquer coisa de determinada maneira, é isso que os leva a sentarem-se à mesa. Por isso é a procura que os leva à mesa. Identificámos 100 empresas há dois anos. Nos passados 18 meses, assinámos acordos com 40 destas 100 empresas para começar a colaborar com elas nas suas cadeias de abastecimento. E nos próximos 18 meses, vamos assinar acordos para colaborar com outras 40 empresas. Pensamos que também vamos conseguir assiná-los. Agora, vamos juntar os administradores destas 80 empresas para nos ajudarem a convencer as restantes 20, para as sentar à mesa, porque elas não gostam de ONG, nunca trabalharam com elas, estão preocupados com isto, com aquilo, mas precisamos de estar juntos nisto tudo. Por isso estamos a puxar todos os cordelinhos. Estamos a fazer o possível para os sentarmos à mesa.
One company we're working with that's begun -- in baby steps, perhaps -- but has begun this journey on sustainability is Cargill. They've funded research that shows that we can double global palm oil production without cutting a single tree in the next 20 years, and do it all in Borneo alone by planting on land that's already degraded. The study shows that the highest net present value for palm oil is on land that's been degraded. They're also undertaking a study to look at all of their supplies of palm oil to see if they could be certified and what they would need to change in order to become third-party certified under a credible certification program. Why is Cargill important? Because Cargill has 20 to 25 percent of global palm oil. If Cargill makes a decision, the entire palm oil industry moves, or at least 40 or 50 percent of it. That's not insignificant. More importantly, Cargill and one other company ship 50 percent of the palm oil that goes to China. We don't have to change the way a single Chinese company works if we get Cargill to only send sustainable palm oil to China. It's a pre-competitive issue. All the palm oil going there is good. Buy it.
Uma empresa com quem já iniciámos o trabalho — em pequenos passos, talvez — com quem já iniciámos a viagem para a sustentabilidade é a Cargill. Eles patrocinaram investigação que demonstra que podemos duplicar a produção de óleo de palma sem cortar mais nenhuma árvore nos próximos 20 anos e fazer tudo isto apenas em Bornéu, plantando em terras já degradadas. O estudo mostra que o maior valor líquido presente para o óleo de palma está em terras que já estão degradadas. Também estão a realizar um estudo para avaliar todos os abastecimentos de óleo de palma para ver se podem ser certificados e o que será necessário alterar, para obter certificação externa, ao abrigo de um programa de certificação credível. Porque é que a Cargill é importante? Porque a Cargill tem 20 a 25% do óleo de palma mundial. Se a Cargill tomar uma decisão, toda a indústria do óleo de palma se adaptará, ou pelo menos 40 a 50% da indústria. Isto não é insignificante. Mais importante, a Cargill e uma outra empresa transportam 50% do óleo de palma que é enviado para a China. Não temos de mudar o modo como as empresas chinesas trabalham, se conseguirmos que a Cargill só envie óleo de palma sustentável para a China. É um assunto pré-competitivo. Todo o óleo de palma vai ser bom. Comprem-no.
Mars is also on a similar journey. Now most people understand that Mars is a chocolate company, but Mars has made sustainability pledges to buy only certified product for all of its seafood. It turns out Mars buys more seafood than Walmart because of pet food. But they're doing some really interesting things around chocolate, and it all comes from the fact that Mars wants to be in business in the future. And what they see is that they need to improve chocolate production. On any given plantation, 20 percent of the trees produce 80 percent of the crop, so Mars is looking at the genome, they're sequencing the genome of the cocoa plant. They're doing it with IBM and the USDA, and they're putting it in the public domain because they want everybody to have access to this data, because they want everybody to help them make cocoa more productive and more sustainable. What they've realized is that if they can identify the traits on productivity and drought tolerance, they can produce 320 percent as much cocoa on 40 percent of the land. The rest of the land can be used for something else. It's more with less and less again. That's what the future has got to be, and putting it in the public domain is smart. They don't want to be an I.P. company; they want to be a chocolate company, but they want to be a chocolate company forever.
A Mars também está num percurso semelhante. A maioria das pessoas pensa que a Mars é uma empresa de chocolates, mas a Mars comprometeu-se, na área de sustentabilidade, a só comprar produtos certificados para todo o seu marisco. A Mars compra mais marisco do que a Walmart por causa da ração para animais. Mas está a fazer coisas muito interessantes com o chocolate, e tudo está relacionado com o facto de a Mars querer manter-se no negócio no futuro. Eles percebem que precisam de melhorar a produção de chocolate. Em qualquer plantação, 20% das árvores produzem 80% da colheita, por isso a Mars está a estudar o genoma, e a sequenciar o genoma da planta de cacau. Estão a fazê-lo com a IBM e a USDA, e estão a pô-lo no domínio público. Querem que toda a gente tenha acesso a esta informação, porque querem que toda a gente os ajude a tornar o cacau mais produtivo e mais sustentável. Perceberam que, se conseguirem identificar as características da produtividade e da tolerância à seca, conseguem aumentar a produção do cacau em 320%, em 40% da área. O resto da área pode ser usado para qualquer outra coisa. É mais com menos, e novamente com menos. É isto que o futuro tem de ser, e pô-lo na praça pública é inteligente. Não querem ter direitos de propriedade, querem ser uma empresa de chocolate. Querem ser uma empresa de chocolate para sempre.
Now, the price of food, many people complain about, but in fact, the price of food is going down, and that's odd because in fact, consumers are not paying for the true cost of food. If you take a look just at water, what we see is that, with four very common products, you look at how much a farmer produced to make those products, and then you look at how much water input was put into them, and then you look at what the farmer was paid. If you divide the amount of water into what the farmer was paid, the farmer didn't receive enough money to pay a decent price for water in any of those commodities. That is an externality by definition. This is the subsidy from nature. Coca-Cola, they've worked a lot on water, but right now, they're entering into 17-year contracts with growers in Turkey to sell juice into Europe, and they're doing that because they want to have a product that's closer to the European market. But they're not just buying the juice; they're also buying the carbon in the trees to offset the shipment costs associated with carbon to get the product into Europe. There's carbon that's being bought with sugar, with coffee, with beef. This is called bundling. It's bringing those externalities back into the price of the commodity.
Muita gente queixa-se do preço dos alimentos, mas o preço dos alimentos tem vindo a diminuir, e isso é estranho, porque de facto, os consumidores não estão a pagar o custo real dos alimentos. Se olharmos apenas para a água, em relação a quatro produtos muito comuns, vemos quanto o agricultor produziu para fazer estes produtos, e quanta água foi usada nessa produção. Depois vemos quanto é que o agricultor recebeu em pagamento. Se dividirmos o que o agricultor recebeu pela quantidade de água que gastou, o agricultor não recebeu dinheiro suficiente para pagar um preço decente pela água em nenhum destes produtos. Isto é uma externalidade por definição. Isto é um subsídio da natureza. A Coca-Cola trabalhou muito para melhorar o impacto da água, mas agora está a fazer contratos a 17 anos com agricultores na Turquia para vender sumos na Europa. Estão a fazê-lo porque querem ter um produto que esteja mais próximo do mercado europeu. Mas não estão a comprar só o sumo, também estão a comprar o carbono das árvores para compensar os custos de transporte associados ao carbono para ter o produto na Europa. Compra-se carbono com açúcar, com café, com carne de vaca. Isto é o chamado "pacote". É incluir todas estas externalidades no preço do produto.
We need to take what we've learned in private, voluntary standards of what the best producers in the world are doing and use that to inform government regulation, so we can shift the entire performance curve. We can't just focus on identifying the best; we've got to move the rest.
Precisamos de agarrar no que aprendemos em normas privadas e voluntárias que os melhores produtores do mundo estão a desenvolver e utilizar isso para informar os órgãos regulamentadores dos governos, para podermos desviar toda a curva de desempenho. Não podemos focar-nos só em identificar o melhor; precisamos de movimentar todo o resto.
The issue isn't what to think, it's how to think. These companies have begun to think differently. They're on a journey; there's no turning back. We're all on that same journey with them. We have to really begin to change the way we think about everything. Whatever was sustainable on a planet of six billion is not going to be sustainable on a planet with nine.
A questão não é o que pensar, mas como pensar. Estas empresas já começaram a pensar de forma diferente. Estão numa viagem, não voltam atrás. Nós estamos na mesma viagem que elas. Temos de começar a mudar a nossa maneira de pensar sobre todas as coisas. O que era sustentável num planeta para 6 mil milhões não vai ser sustentável num planeta de 9 mil milhões.
Thank you.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)