I grew up on a small farm in Missouri. We lived on less than a dollar a day for about 15 years. I got a scholarship, went to university, studied international agriculture, studied anthropology, and decided I was going to give back. I was going to work with small farmers. I was going to help alleviate poverty. I was going to work on international development, and then I took a turn and ended up here. Now, if you get a Ph.D., and you decide not to teach, you don't always end up in a place like this. It's a choice. You might end up driving a taxicab. You could be in New York. What I found was, I started working with refugees and famine victims -- small farmers, all, or nearly all -- who had been dispossessed and displaced. Now, what I'd been trained to do was methodological research on such people. So I did it: I found out how many women had been raped en route to these camps. I found out how many people had been put in jail, how many family members had been killed. I assessed how long they were going to stay and how much it would take to feed them. And I got really good at predicting how many body bags you would need for the people who were going to die in these camps.
Sono cresciuto in una piccola fattoria nel Missouri. Vivevamo con meno di un dollaro al giorno per circa 15 anni. Ho ottenuto una borsa di studio e sono andato all'università, ho studiato agricoltura internazionale, antropologia e poi ho deciso di tornare indietro. Volevo lavorare con i piccoli agricoltori. Volevo aiutare ad alleviare la povertà. Sarei andato a lavorare sullo sviluppo internazionale. Ho dato una svolta e sono finito qui. Se fate un dottorato e decidete di non insegnare non finite sempre in un posto come questo. E' una scelta. Potreste finire a guidare un taxi. Potreste essere a New York. Quello che ho trovato era cominciare a lavorare con i rifugiati e le vittime delle carestie -- i piccoli agricoltori, tutti o quasi tutti -- che sono stati espropriati e cacciati. La mia formazione era la ricerca metodologica su queste persone. Quindi ho fatto questo: ho scoperto quante donne sono state violentate sulla strada per questi campi. Ho scoperto quanta gente è stata messa in prigione, quanti membri delle famiglie sono stati uccisi. Ho valutato quanto sarebbero rimasti e quanto ci sarebbe voluto per nutrirli. Sono diventato molto bravo nel prevedere quanti sacchi mortuari ci sarebbero voluti per la gente che sarebbe morta in questi campi.
Now this is God's work, but it's not my work. It's not the work I set out to do. So I was at a Grateful Dead benefit concert on the rainforests in 1988. I met a guy -- the guy on the left. His name was Ben. He said, "What can I do to save the rainforests?" I said, "Well, Ben, what do you do?" "I make ice cream." So I said, "Well, you've got to make a rainforest ice cream. And you've got to use nuts from the rainforests to show that forests are worth more as forests than they are as pasture." He said, "Okay." Within a year, Rainforest Crunch was on the shelves. It was a great success. We did our first million-dollars-worth of trade by buying on 30 days and selling on 21. That gets your adrenaline going. Then we had a four and a half million-dollar line of credit because we were credit-worthy at that point. We had 15 to 20, maybe 22 percent of the global Brazil-nut market. We paid two to three times more than anybody else. Everybody else raised their prices to the gatherers of Brazil nuts because we would buy it otherwise. A great success. 50 companies signed up, 200 products came out, generated 100 million in sales. It failed. Why did it fail? Because the people who were gathering Brazil nuts weren't the same people who were cutting the forests. And the people who made money from Brazil nuts were not the people who made money from cutting the forests. We were attacking the wrong driver. We needed to be working on beef. We needed to be working on lumber. We needed to be working on soy -- things that we were not focused on.
Ma questo è il lavoro di Dio, non il mio lavoro. Non è un lavoro che sono disposto a fare. Sono stato a un concerto di beneficienza dei Grateful Dead nella foresta pluviale nel 1988. Ho incontrato un tizio -- il tizio sulla sinistra. Si chiamava Ben. Disse "Cosa posso fare per salvare la foresta pluviale?" Dissi "Ben, cosa fai di lavoro?" "Faccio gelati" Allora io dissi "Bene, allora devi fare il gelato della foresta pluviale. E devi usare le noci delle foreste per mostrare che le foreste valgono di più come foreste che come pascolo." Mi disse "Va bene" Nel giro di un anno, il gelato Foresta Pluviale era sugli scaffali. E' stato un grande successo. Abbiamo fatto il nostro primo milione di dollari comprando su 30 giorni e vendendo su 21. Questo fa salire l'adrenalina. Poi abbiamo ottenuto un credito da 4,5 milioni di dollari perché a quel punto eravamo affidabili. Avevamo dal 15 al 20, forse il 22 per cento del mercato globale delle noci del Brasile. Pagavamo da due a tre volte di più di chiunque altro. Tutti alzarono lo stipendio ai raccoglitori di noci del Brasile perché altrimenti noi avremmo comprato. Un grande successo. 50 aziende si sono aggregate, sono venuti fuori 200 prodotti che hanno generato vendite per 100 milioni. Poi fallì. Perché fallì? Perché la gente che raccoglieva le noci del Brasile non era la stessa che tagliava le foreste. E le persone che facevano soldi dalle noci del Brasile non erano le stesse che facevano soldi dal taglio delle foreste. Stavamo puntando sul fattore sbagliato. Avremmo dovuto lavorare sulla carne bovina. Dovevamo lavorare sul legname. Dovevamo lavorare sulla soia -- tutte cose sulle quali non eravamo concentrati.
So let's go back to Sudan. I often talk to refugees: "Why was it that the West didn't realize that famines are caused by policies and politics, not by weather?" And this farmer said to me, one day, something that was very profound. He said, "You can't wake a person who's pretending to sleep."
Torniamo al Sudan. Parlo spesso con i rifugiati: Com'è che l'occidente non si è reso conto che la carestia è causata dalle politiche e dai politici, non dalle condizioni meteorologiche?" E questo agricoltore mi disse un giorno qualcosa di molto profondo. Mi disse "Non puoi svegliare una persona che fa finta di dormire"
(Laughter)
(Risate)
Okay. Fast forward. We live on a planet. There's just one of them. We've got to wake up to the fact that we don't have any more and that this is a finite planet. We know the limits of the resources we have. We may be able to use them differently. We may have some innovative, new ideas. But in general, this is what we've got. There's no more of it. There's a basic equation that we can't get away from. Population times consumption has got to have some kind of relationship to the planet, and right now, it's a simple "not equal." Our work shows that we're living at about 1.3 planets. Since 1990, we crossed the line of being in a sustainable relationship to the planet. Now we're at 1.3. If we were farmers, we'd be eating our seed. For bankers, we'd be living off the principal, not the interest. This is where we stand today. A lot of people like to point to some place else as the cause of the problem. It's always population growth. Population growth's important, but it's also about how much each person consumes. So when the average American consumes 43 times as much as the average African, we've got to think that consumption is an issue. It's not just about population, and it's not just about them; it's about us. But it's not just about people; it's about lifestyles. There's very good evidence -- again, we don't necessarily have a peer-reviewed methodology that's bulletproof yet -- but there's very good evidence that the average cat in Europe has a larger environmental footprint in its lifetime than the average African. You think that's not an issue going forward? You think that's not a question as to how we should be using the Earth's resources?
Ok. Andiamo avanti velocemente. Viviamo su un pianeta. Ce n'è solo uno. Dobbiamo svegliarci di fronte al fatto che non ne abbiamo altri e che questo è un pianeta limitato. Conosciamo i limiti delle risorse che abbiamo. Dobbiamo poterle utilizzare in modo diverso. Dovremmo avere idee nuove e innovative. Ma in generale, questo è quello che abbiamo. Non c'è nient'altro. C'è un'equazione di base da cui non riusciamo a venire fuori. Il prodotto Popolazione x Consumo deve avere una qualche relazione con il pianeta e ora come ora, è semplicemente "non equo". Il nostro lavoro mostra che stiamo vivendo su circa 1,3 pianeti. Dal 1990 abbiamo superato la soglia della relazione sostenibile con il pianeta. Ora siamo a 1,3. Se fossimo agricoltori, staremmo mangiando i nostri semi. Per i banchieri, staremmo vivendo di capitale e non di interessi. Questo è dove siamo oggi. A tanti piace guardare altrove per cercare la causa del problema. E' sempre la crescita della popolazione. La crescita della popolazione è importante, ma si tratta anche di vedere quanto consuma ogni persona. Quando l'Americano medio consuma 43 volte quello che consuma un Africano medio, dobbiamo iniziare a pensare che il consumo è un problema. Non si tratta solo della popolazione, non si tratta solo di loro; si tratta di noi. Ma non si tratta solo di persone; si tratta di stili di vita. Ci sono evidenze che -- non abbiamo ancora una metodologia con revisione paritaria che sia a prova di proiettile -- ma ci sono forti evidenze che il gatto medio in Europa ha un maggior impatto ambientale durante la sua vita del gatto medio Africano. Pensate che non sia un problema che vale la pena di trattare? Pensate che il problema non sia come dovremmo usare le risorse sulla terra?
Let's go back and visit our equation. In 2000, we had six billion people on the planet. They were consuming what they were consuming -- let's say one unit of consumption each. We have six billion units of consumption. By 2050, we're going to have nine billion people -- all the scientists agree. They're all going to consume twice as much as they currently do -- scientists, again, agree -- because income is going to grow in developing countries five times what it is today -- on global average, about [2.9]. So we're going to have 18 billion units of consumption. Who have you heard talking lately that's said we have to triple production of goods and services? But that's what the math says. We're not going to be able to do that. We can get productivity up. We can get efficiency up. But we've also got to get consumption down. We need to use less to make more. And then we need to use less again. And then we need to consume less. All of those things are part of that equation.
Torniamo un attimo indietro e diamo un'occhiata all'equazione. Nel 2000, c'erano 6 miliardi di persone sul pianeta. Consumavano quello che consumavano -- diciamo un'unità di consumo ciascuno. Avevamo quindi 6 miliardi di unità di consumo. Entro il 2050, avremo 9 miliardi di persone -- tutti gli scienziati sono d'accordo. Consumeranno tutti due volte quello che consumano oggi -- ancora una volta, gli scienziati sono d'accordo -- perché i redditi cresceranno nei paesi in via di sviluppo saranno cinque volte quello che sono oggi -- come media globale, circa 2,9 volte. Avremo quindi 18 miliardi di unità di consumo. Chi avete sentito ultimamente dire che ciò significa che dovremo triplicare la produzione di merci e servizi? Ma questo è quello che ci dice la matematica. Non saremo in grado di farlo. Possiamo aumentare la produttività. Possiamo aumentare l'efficienza. Ma dobbiamo anche ridurre i consumi. Dobbiamo utilizzare meno per fare di più. E poi dobbiamo usare ancora meno. E poi dobbiamo consumare ancora meno. Tutte queste cose sono parte di un'equazione.
But it basically raises a fundamental question: should consumers have a choice about sustainability, about sustainable products? Should you be able to buy a product that's sustainable sitting next to one that isn't, or should all the products on the shelf be sustainable? If they should all be sustainable on a finite planet, how do you make that happen? The average consumer takes 1.8 seconds in the U.S. Okay, so let's be generous. Let's say it's 3.5 seconds in Europe. How do you evaluate all the scientific data around a product, the data that's changing on a weekly, if not a daily, basis? How do you get informed? You don't. Here's a little question. From a greenhouse gas perspective, is lamb produced in the U.K. better than lamb produced in New Zealand, frozen and shipped to the U.K.? Is a bad feeder lot operation for beef better or worse than a bad grazing operation for beef? Do organic potatoes actually have fewer toxic chemicals used to produce them than conventional potatoes? In every single case, the answer is "it depends." It depends on who produced it and how, in every single instance. And there are many others. How is a consumer going to walk through this minefield? They're not. They may have a lot of opinions about it, but they're not going to be terribly informed.
Ma in sostanza ci porta a una domanda fondamentale; i consumatori dovrebbero scegliere riguardo alla sostenibilità, ai prodotti sostenibili? Dovreste essere messi nelle condizioni di acquistare un prodotto sostenibile che sta accanto a uno che non lo è? O i prodotti sullo scaffale dovrebbero essere tutti sostenibili? Se dovessero essere tutti sostenibili in un pianeta limitato, come potreste ottenerlo? Il consumatore medio negli Stati Uniti ci mette 1,8 secondi a comprare un prodotto. Ok, siamo generosi. Diciamo 3,5 secondi in Europa. Come si possono valutare tutti i dati scientifici di un prodotto, dati che cambiano settimanalmente, se non giornalmente? Come ci si informa? Non si può. Una piccola domanda. Dal punto di vista dell'effetto serra, l'agnello prodotto nel Regno Unito è migliore dell'agnello prodotto in Nuova Zelanda, surgelato e spedito nel Regno Unito? Un cattivo recinto di alimentazione per i bovini è migliore o peggiore di un cattivo pascolo per bovini? Le patate organiche utilizzano in realtà meno concimi chimici per essere prodotte delle patate convenzionali? In ogni singolo caso la risposta è "dipende". Dipende da chi produce e come, in ogni singolo caso. E ce ne sono molti altri. Come si orienta un consumatore in questo campo minato? Non lo fa. Possono avere tanti pareri diversi, ma non saranno mai completamente informati.
Sustainability has got to be a pre-competitive issue. It's got to be something we all care about. And we need collusion. We need groups to work together that never have. We need Cargill to work with Bunge. We need Coke to work with Pepsi. We need Oxford to work with Cambridge. We need Greenpeace to work with WWF. Everybody's got to work together -- China and the U.S. We need to begin to manage this planet as if our life depended on it, because it does, it fundamentally does. But we can't do everything. Even if we get everybody working on it, we've got to be strategic. We need to focus on the where, the what and the who. So, the where: We've identified 35 places globally that we need to work. These are the places that are the richest in biodiversity and the most important from an ecosystem function point-of-view. We have to work in these places. We have to save these places if we want a chance in hell of preserving biodiversity as we know it. We looked at the threats to these places. These are the 15 commodities that fundamentally pose the biggest threats to these places because of deforestation, soil loss, water use, pesticide use, over-fishing, etc.
La sostenibilità deve essere un problema pre-competitivo. Deve essere qualcosa di cui ci preoccupiamo tutti. E abbiamo bisogno di accordi. Abbiamo bisogno di gruppi che lavorino insieme non avendolo mai fatto. Abbiamo bisogno che Cargill lavori con Bunge. Abbiamo bisogno che Coca Cola lavori con Pepsi. Abbiamo bisogno che Oxford lavori con Cambridge. Abbiamo bisogno che Greenpeace lavori con il WWF. Tutti devono lavorare insieme -- La Cina con gli Stati Uniti Dobbiamo cominciare a gestire questo pianeta perché la nostra vita ne dipende, veramente, ne dipende fondamentalmente. Ma non possiamo fare tutto. Anche se tutti ci lavorano, dobbiamo lavorare strategicamente. Dobbiamo focalizzarci sul dove, sul cosa e sul chi. Quindi, il dove: abbiamo identificato globalmente 35 posti su cui dobbiamo lavorare. Questi sono i posti più ricchi in termini di biodiversità e i più importanti dal punto di vista delle funzioni di un ecosistema. Dobbiamo lavorare in questi posti. Dobbiamo salvare questi posti se vogliamo avere la possibilità di preservare la biodiversità così come la conosciamo. Abbiamo osservato le minacce in questi luoghi. Questi sono 15 merci che fondamentalmente causano le più grandi minacce a questi posti a causa della deforestazione, inquinamento del suolo, utilizzo di acqua, uso di pesticidi, eccesso di pesca, ecc...
So we've got 35 places, we've got 15 priority commodities, who do we work with to change the way those commodities are produced? Are we going to work with 6.9 billion consumers? Let's see, that's about 7,000 languages, 350 major languages -- a lot of work there. I don't see anybody actually being able to do that very effectively. Are we going to work with 1.5 billion producers? Again, a daunting task. There must be a better way. 300 to 500 companies control 70 percent or more of the trade of each of the 15 commodities that we've identified as the most significant. If we work with those, if we change those companies and the way they do business, then the rest will happen automatically. So, we went through our 15 commodities. This is nine of them. We lined them up side-by-side, and we put the names of the companies that work on each of those. And if you go through the first 25 or 30 names of each of the commodities, what you begin to see is, gosh, there's Cargill here, there's Cargill there, there's Cargill everywhere. In fact, these names start coming up over and over again. So we did the analysis again a slightly different way. We said: if we take the top hundred companies, what percentage of all 15 commodities do they touch, buy or sell? And what we found is it's 25 percent. So 100 companies control 25 percent of the trade of all 15 of the most significant commodities on the planet. We can get our arms around a hundred companies. A hundred companies, we can work with.
Abbiamo 35 posti, abbiamo 15 merci come priorità. Con chi lavoriamo per cambiare il modo in cui queste merci vengono prodotte? Dobbiamo lavorare con 6,9 miliardi di consumatori? Vediamo, si tratta di circa 7.000 lingue, 350 le lingue principali -- un sacco di lavoro. Non vedo nessuno che di fatto sia in grado di farlo in maniera efficace. Dobbiamo lavorare con 1,5 miliardi produttori? Ancora una volta, un compito scoraggiante. Ci deve essere un modo migliore. Da 300 a 500 aziende controllano il 70 per cento o più del commercio di ciascuno di queste 15 merci che abbiamo identificato come le più significative. Se lavoriamo con queste, se cambiamo queste aziende e il modo in cui lavorano, il resto avverrà automaticamente. Abbiamo quindi passato in rassegna le nostre 15 merci. Queste sono nove di esse. Le abbiamo allineate una vicino all'altra e abbiamo messo i nomi delle aziende che lavorano su ciascuno di esse. E se passate in rassegna i primi 25 o 30 nomi di ciascuna merce, quello che cominciate a vedere è, oddio, c'è Cargill qui, c'è Cargill li, c'è Cargill ovunque. Di fatto, questi nomi saltano fuori di continuo. Abbiamo quindi fatto di nuovo l'analisi in un modo leggermente diverso. Abbiamo detto: se prendiamo le prime 100 aziende, che percentuale delle 15 merci vanno a toccare, comprare o vendere? E abbiamo scoperto che è il 25 per cento. Quindi 100 aziende controllano il 25 per cento del commercio di tutti questi 15 più significativi beni del pianeta. Possiamo lavorare su un centinaio di aziende. Un centinaio di aziende con le quali possiamo lavorare.
Why is 25 percent important? Because if these companies demand sustainable products, they'll pull 40 to 50 percent of production. Companies can push producers faster than consumers can. By companies asking for this, we can leverage production so much faster than by waiting for consumers to do it. After 40 years, the global organic movement has achieved 0.7 of one percent of global food. We can't wait that long. We don't have that kind of time. We need change that's going to accelerate. Even working with individual companies is not probably going to get us there. We need to begin to work with industries. So we've started roundtables where we bring together the entire value chain, from producers all the way to the retailers and brands. We bring in civil society, we bring in NGOs, we bring in researchers and scientists to have an informed discussion -- sometimes a battle royale -- to figure out what are the key impacts of these products, what is a global benchmark, what's an acceptable impact, and design standards around that. It's not all fun and games.
Perché il 25 per cento è così importante? Perché se queste aziende richiedono prodotti sostenibili, trascineranno dal 40 al 50 per cento della produzione. Le aziende possono spingere i produttori più velocemente di quanto possano fare i consumatori. Con aziende che fanno queste richieste possiamo spingere la produzione molto più rapidamente che aspettando che lo facciano i consumatori. Dopo 40 anni, il movimento organico mondiale ha raggiunto lo 0,7 - 1 per cento del cibo mondiale. Non possiamo aspettare così a lungo. Non abbiamo tutto questo tempo. Abbiamo bisogno di un cambiamento che deve accelerare. Anche lavorando con singole aziende probabilmente non porterà a niente. Dobbiamo cominciare a lavorare con le industrie. Abbiamo quindi iniziato delle tavole rotonde dove mettiamo insieme l'intera catena del valore, dai produttori, fino ai dettaglianti e ai marchi. Portiamo dentro la società civile, portiamo dentro le ONG, portiamo dentro ricercatori e scienziati per avere discussioni informate -- qualche volta una battaglia campale -- per renderci conto di quale sia l'impatto di questi prodotti, quale sia un termine di paragone globale, quale sia un impatto accettabile, e definirci sopra dei protocolli. Non è solo giochi e divertimento.
In salmon aquaculture, we kicked off a roundtable almost six years ago. Eight entities came to the table. We eventually got, I think, 60 percent of global production at the table and 25 percent of demand at the table. Three of the original eight entities were suing each other. And yet, next week, we launch globally verified, vetted and certified standards for salmon aquaculture. It can happen.
Nell'allevamento del salmone, abbiamo iniziato una tavola rotonda quasi sei anni fa. Otto partecipanti sono venuti al tavolo. Avevamo probabilmente il 60 per cento della produzione globale seduta al tavolo e il 25 per cento della domanda. Tre degli otto partecipanti si stavano facendo causa a vicenda. E nonostante questo la settimana prossima lanciamo gli standard dell'allevamento del salmone verificati, sottoposti a controllo veterinario e certificati a livello mondiale. Può accadere.
(Applause)
(Applausi)
So what brings the different entities to the table? It's risk and demand. For the big companies, it's reputational risk, but more importantly, they don't care what the price of commodities is. If they don't have commodities, they don't have a business. They care about availability, so the big risk for them is not having product at all. For the producers, if a buyer wants to buy something produced a certain way, that's what brings them to the table. So it's the demand that brings them to the table. The good news is we identified a hundred companies two years ago. In the last 18 months, we've signed agreements with 40 of those hundred companies to begin to work with them on their supply chain. And in the next 18 months, we will have signed up to work with another 40, and we think we'll get those signed as well. Now what we're doing is bringing the CEOs of these 80 companies together to help twist the arms of the final 20, to bring them to the table, because they don't like NGOs, they've never worked with NGOs, they're concerned about this, they're concerned about that, but we all need to be in this together. So we're pulling out all the stops. We're using whatever leverage we have to bring them to the table.
Quindi cosa porta le diverse parti al tavolo? E' il rischio e la domanda. Per le grandi aziende, è il rischio in termini di reputazione, ma, più importante ancora, non interessa loro quale sia il prezzo delle merci. Se non hanno questi beni, non possono fare business. Si preoccupano della disponibilità, quindi il grande rischio per loro è non avere affatto il prodotto. Per i produttori, se un compratore vuole comprare un prodotto fabbricato in un certo modo, questo è ciò che li porta a sedersi al tavolo. Quindi è la domanda che li porta al tavolo. La buona notizia è che abbiamo identificato un centinaio di aziende due anni fa. Negli ultimi 18 mesi, abbiamo firmato accordi con 40 di queste 100 aziende per cominciare a lavorare con loro sulla filiera di distribuzione. E nei prossimi 18 mesi dovremmo firmare per lavorare con altre 40 e crediamo di poter arrivare a una firma anche con loro. Quello che stiamo facendo è mettere insieme i direttori generali di queste 80 aziende per aiutare a convincere gli ultimi 20, a venire a sedersi al tavolo, perché non gli piacciono le ONG, non hanno mai lavorato con le ONG, sono preoccupati di questo, sono preoccupati di quello, ma dobbiamo esserci dentro tutti insieme. Quindi stiamo cercando di eliminare tutti questi ostacoli. Stiamo usando tutte le leve possibili per portarli al tavolo.
One company we're working with that's begun -- in baby steps, perhaps -- but has begun this journey on sustainability is Cargill. They've funded research that shows that we can double global palm oil production without cutting a single tree in the next 20 years, and do it all in Borneo alone by planting on land that's already degraded. The study shows that the highest net present value for palm oil is on land that's been degraded. They're also undertaking a study to look at all of their supplies of palm oil to see if they could be certified and what they would need to change in order to become third-party certified under a credible certification program. Why is Cargill important? Because Cargill has 20 to 25 percent of global palm oil. If Cargill makes a decision, the entire palm oil industry moves, or at least 40 or 50 percent of it. That's not insignificant. More importantly, Cargill and one other company ship 50 percent of the palm oil that goes to China. We don't have to change the way a single Chinese company works if we get Cargill to only send sustainable palm oil to China. It's a pre-competitive issue. All the palm oil going there is good. Buy it.
Un'azienda con cui stiamo lavorando che ha cominciato -- a piccoli passi, forse -- ma ha cominciato questa avventura della sostenibilità è Cargill. Hanno finanziato ricerche che mostrano che possiamo raddoppiare la produzione globale di olio di palma senza tagliare un solo albero nei prossimi 20 anni e farlo solo nel Borneo piantando su terreni che sono già degradati. Gli studi mostrano che il valore netto più alto per l'olio di palma è quello della terra più degradata. Stanno anche sostenendo uno studio per vedere se le loro forniture di olio di palma possono essere certificate e di cosa hanno bisogno per cambiare ed essere certificati da una terza parte con uno standard di certificazione credibile. Perché Cargill è così importante? Perché Cargill ha dal 20 al 25 per cento dell'olio di palma a livello globale. Se Cargill prende una decisione, l'intera industria dell'olio di palma si muove, o almeno il 40 o 50 per cento. Non è di poco conto. E ancora più importante, Cargill e un'altra azienda riforniscono il 50 per cento dell'olio di palma diretto in Cina. Non dobbiamo cambiare il modo in cui lavora una singola azienda Cinese se lasciamo Cargill spedire in Cina olio di palma sostenibile. E' un problemma pre-competitivo. Tutto l'olio di palma là fuori è buono. Compratelo.
Mars is also on a similar journey. Now most people understand that Mars is a chocolate company, but Mars has made sustainability pledges to buy only certified product for all of its seafood. It turns out Mars buys more seafood than Walmart because of pet food. But they're doing some really interesting things around chocolate, and it all comes from the fact that Mars wants to be in business in the future. And what they see is that they need to improve chocolate production. On any given plantation, 20 percent of the trees produce 80 percent of the crop, so Mars is looking at the genome, they're sequencing the genome of the cocoa plant. They're doing it with IBM and the USDA, and they're putting it in the public domain because they want everybody to have access to this data, because they want everybody to help them make cocoa more productive and more sustainable. What they've realized is that if they can identify the traits on productivity and drought tolerance, they can produce 320 percent as much cocoa on 40 percent of the land. The rest of the land can be used for something else. It's more with less and less again. That's what the future has got to be, and putting it in the public domain is smart. They don't want to be an I.P. company; they want to be a chocolate company, but they want to be a chocolate company forever.
Anche Mars è in una situazione simile. Molta gente sa che Mars è un'azienda che produce cioccolato, ma Mars ha fatto promesse di sostenibilità quelle di comprare solo prodotti certificati per i suoi prodotti ittici. Si scopre che Mars compra più prodotti ittici di Walmart per i suoi alimenti per animali. Ma stanno facendo cose molto interessanti sul versante del cioccolato, e viene tutto dal fatto che Mars vuole restare nel business in futuro. E quello che stanno vedendo è che hanno bisogno di migliorare la loro produzione di cioccolato. Su qualsiasi piantagione, il 20 per cento degli alberi produce l'80 per cento del raccolto, quindi Mars sta verificando il genoma, stanno sequenziando il genoma delle piante di cacao. Lo stanno facendo con IBM e il dipartimento dell'agricoltura degli Stati Uniti, e lo stanno rendendo di pubblico dominio perché vogliono che tutti quanti possano avere accesso a questi dati, perché vogliono che tutti possano aiutare a rendere le piante di cacao più produttive e sostenibili. Quello che hanno scoperto è che se riescono a identificare i tratti delle produttività e della tolleranza alla siccità, possono produrre il 320 per cento di cacao in più sul 40 per cento dei terreni. Il resto dei terreni possono essere usati per qualcos'altro. Di più con meno e meno ancora. Questo è come deve essere il futuro e renderlo di pubblico dominio è intelligente. Non vogliono essere una società basata su Internet; vogliono essere un'azienda di cioccolato, ma vogliono essere un'azienda di cioccolato per sempre.
Now, the price of food, many people complain about, but in fact, the price of food is going down, and that's odd because in fact, consumers are not paying for the true cost of food. If you take a look just at water, what we see is that, with four very common products, you look at how much a farmer produced to make those products, and then you look at how much water input was put into them, and then you look at what the farmer was paid. If you divide the amount of water into what the farmer was paid, the farmer didn't receive enough money to pay a decent price for water in any of those commodities. That is an externality by definition. This is the subsidy from nature. Coca-Cola, they've worked a lot on water, but right now, they're entering into 17-year contracts with growers in Turkey to sell juice into Europe, and they're doing that because they want to have a product that's closer to the European market. But they're not just buying the juice; they're also buying the carbon in the trees to offset the shipment costs associated with carbon to get the product into Europe. There's carbon that's being bought with sugar, with coffee, with beef. This is called bundling. It's bringing those externalities back into the price of the commodity.
Molta gente si lamenta del prezzo degli alimenti, ma di fatto il prezzo del cibo sta scendendo ed è strano perché, di fatto, i consumatori non stanno pagando il reale costo degli alimenti. Se solo guardate l'acqua, quello che vediamo è che, con quattro prodotti molto comuni, guardate quanto ha prodotto un coltivatore per fare quei prodotti e poi guardate quanta acqua è stata messa e poi guardate quanto è stato pagato l'agricoltore. Se dividete la quantità di acqua per quanto è stato pagato l'agricoltore, l'agricoltore non ha ricevuto abbastanza soldi per pagare un prezzo decente per l'acqua che ha messo in quei prodotti. E' un'esternalità per definizione. E' un sussidio della natura. Coca Cola, ha lavorato molto sull'acqua, ma ora come ora, si stanno impegnando in un contratto di 17 anni con coltivatori turchi per vendere succhi in Europa e lo stanno facendo perché vogliono avere un prodotto più vicino al mercato europeo. Ma non stanno solo comprando succhi; stanno anche comprando il carbonio degli alberi per controbilanciare i costi di spedizione associati al carbonio per portare il prodotto in Europa. C'è carbonio che è stato comprato con lo zucchero, con il caffé, con la carne. Si chiama "bundling". Si porta dietro queste esternalità nel prezzo del prodotto.
We need to take what we've learned in private, voluntary standards of what the best producers in the world are doing and use that to inform government regulation, so we can shift the entire performance curve. We can't just focus on identifying the best; we've got to move the rest.
Dobbiamo portare quello che abbiamo imparato nel privato, standard volontari di quello che i migliori produttori al mondo stanno facendo e utilizzarli per informare i governi che creano regolamentazione, così da spostare l'intera curva del rendimento. Non possiamo focalizzarci solo nell'identificare il meglio; dobbiamo muovere tutto il resto.
The issue isn't what to think, it's how to think. These companies have begun to think differently. They're on a journey; there's no turning back. We're all on that same journey with them. We have to really begin to change the way we think about everything. Whatever was sustainable on a planet of six billion is not going to be sustainable on a planet with nine.
Il problema non è cosa pensare, è come pensare. Queste aziende hanno cominciato a pensare diversamente. Stanno intraprendendo un viaggio, senza ritorno. Siamo tutti sulla stessa barca insieme a loro. Dobbiamo cominciare veramente a cambiare il modo in cui pensiamo ad ogni cosa. Tutto ciò che era sostenibile su un pianeta di 6 miliardi di persone non sarà sostenibile su un pianeta di 9 miliardi.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)