I grew up on a small farm in Missouri. We lived on less than a dollar a day for about 15 years. I got a scholarship, went to university, studied international agriculture, studied anthropology, and decided I was going to give back. I was going to work with small farmers. I was going to help alleviate poverty. I was going to work on international development, and then I took a turn and ended up here. Now, if you get a Ph.D., and you decide not to teach, you don't always end up in a place like this. It's a choice. You might end up driving a taxicab. You could be in New York. What I found was, I started working with refugees and famine victims -- small farmers, all, or nearly all -- who had been dispossessed and displaced. Now, what I'd been trained to do was methodological research on such people. So I did it: I found out how many women had been raped en route to these camps. I found out how many people had been put in jail, how many family members had been killed. I assessed how long they were going to stay and how much it would take to feed them. And I got really good at predicting how many body bags you would need for the people who were going to die in these camps.
J'ai grandi dans une petite ferme dans le Missouri. Nous avons vécu avec moins d'un dollar par jour pendant environ 15 ans. J'ai obtenu une bourse d'études, je suis allé à l'université, j'ai étudié l'agriculture internationale, et l'anthropologie, et j'ai décidé que j'allais donner en retour. J'allais travailler avec les petits agriculteurs. J'allais aider à atténuer la pauvreté. J'allais travailler sur le développement international. Et puis j'ai pris un tournant et j'ai fini ici. Maintenant, si vous avez un doctorat, et que vous décidez de ne pas enseigner, vous ne finissez pas forcément dans un endroit comme celui-ci. C'est un choix. Vous pourriez finir chauffeur de taxi. Vous pourriez être à New York. Ce que j'ai trouvé c'est que j'ai commencé à travailler avec les réfugiés et les victimes de la famine - tous ou presque tous étaient des petits agriculteurs - qui avaient été dépossédés et déplacés. Maintenant, ce que j'avais appris à faire c'était faire de la recherche méthodologique sur ces personnes. Alors je l'ai fait : j'ai découvert combien de femmes avaient été violées sur le chemin de ces camps. J'ai découvert combien de personnes avaient été mises en prison, combien de membres d'une famille avaient été tués. J'ai évalué combien de temps ils allaient rester et combien ça coûterait pour les nourrir. Et je suis devenu vraiment doué pour prédire combien de sacs mortuaires il faudrait pour les gens qui allaient mourir dans ces camps.
Now this is God's work, but it's not my work. It's not the work I set out to do. So I was at a Grateful Dead benefit concert on the rainforests in 1988. I met a guy -- the guy on the left. His name was Ben. He said, "What can I do to save the rainforests?" I said, "Well, Ben, what do you do?" "I make ice cream." So I said, "Well, you've got to make a rainforest ice cream. And you've got to use nuts from the rainforests to show that forests are worth more as forests than they are as pasture." He said, "Okay." Within a year, Rainforest Crunch was on the shelves. It was a great success. We did our first million-dollars-worth of trade by buying on 30 days and selling on 21. That gets your adrenaline going. Then we had a four and a half million-dollar line of credit because we were credit-worthy at that point. We had 15 to 20, maybe 22 percent of the global Brazil-nut market. We paid two to three times more than anybody else. Everybody else raised their prices to the gatherers of Brazil nuts because we would buy it otherwise. A great success. 50 companies signed up, 200 products came out, generated 100 million in sales. It failed. Why did it fail? Because the people who were gathering Brazil nuts weren't the same people who were cutting the forests. And the people who made money from Brazil nuts were not the people who made money from cutting the forests. We were attacking the wrong driver. We needed to be working on beef. We needed to be working on lumber. We needed to be working on soy -- things that we were not focused on.
Or, c'est l'œuvre de Dieu, mais ce n'est pas mon travail. Ce n'est pas le travail que j'ai entrepris de faire. J'ai donc été à un concert de bienfaisance de Grateful Dead pour les forêts tropicales en 1988. J'ai rencontré un type - le type sur la gauche. Son nom était Ben. Il a dit : "Que puis-je faire pour sauver les forêts tropicales ?" J'ai dit : "Eh bien, Ben, tu fais quoi?" "Je fais des glaces." Alors j'ai dit : «Eh bien, tu dois faire une glace forêt tropicale. Et tu dois utiliser les noix de la forêt tropicale pour montrer que les forêts ont plus de valeur en tant que forêts qu'elles n'en on en tant que pâturage." Il a dit : "D'accord". En un an, Rainforest Crunch était dans les rayons. C'était un grand succès. Nous avons fait notre première affaire commerciale qui valait des millions de dollars en achetant sur 30 jours et en vendant sur 21 ; ça vous fait monter l'adrénaline. Ensuite nous avons eu un crédit renouvelable de quatre millions et demi de dollars parce qu’à ce stade nous étions solvables. Nous avions 15 à 20, peut-être 22 pour cent du marché mondial de noix du Brésil. Nous avons payé deux à trois fois plus que quiconque. Tous les autres ont augmenté leurs prix pour les cueilleurs de noix du Brésil parce qu'autrement c'est nous qui les achèterions. Un grand succès. 50 entreprises inscrites, 200 produits sortis, qui ont généré 100 millions de ventes. Ce fut un échec. Pourquoi est-ce que ça a échoué ? Parce que les gens qui ramassaient des noix du Brésil n'étaient pas les mêmes personnes qui abattaient des forêts. Et les gens qui faisaient l'argent à partir de noix du Brésil n'étaient pas les gens qui faisaient de l'argent en abattant les forêts. Nous nous attaquions au mauvais levier. Il nous fallait travailler sur la viande bovine. Il nous fallait travailler sur le bois d’oeuvre. Il nous fallait travailler sur le soja - des choses que nous ne visions pas.
So let's go back to Sudan. I often talk to refugees: "Why was it that the West didn't realize that famines are caused by policies and politics, not by weather?" And this farmer said to me, one day, something that was very profound. He said, "You can't wake a person who's pretending to sleep."
Donc, revenons au Soudan. Je parle souvent aux réfugiés : "Comment se fait-il que l'Occident ne se soit pas rendu compte que les famines sont causées par les politiques et la politique, pas par la météo ? " Et ce fermier m'a dit un jour quelque chose de très profond. Il a dit : "Vous ne pouvez pas réveiller une personne qui fait semblant de dormir."
(Laughter)
(Rires)
Okay. Fast forward. We live on a planet. There's just one of them. We've got to wake up to the fact that we don't have any more and that this is a finite planet. We know the limits of the resources we have. We may be able to use them differently. We may have some innovative, new ideas. But in general, this is what we've got. There's no more of it. There's a basic equation that we can't get away from. Population times consumption has got to have some kind of relationship to the planet, and right now, it's a simple "not equal." Our work shows that we're living at about 1.3 planets. Since 1990, we crossed the line of being in a sustainable relationship to the planet. Now we're at 1.3. If we were farmers, we'd be eating our seed. For bankers, we'd be living off the principal, not the interest. This is where we stand today. A lot of people like to point to some place else as the cause of the problem. It's always population growth. Population growth's important, but it's also about how much each person consumes. So when the average American consumes 43 times as much as the average African, we've got to think that consumption is an issue. It's not just about population, and it's not just about them; it's about us. But it's not just about people; it's about lifestyles. There's very good evidence -- again, we don't necessarily have a peer-reviewed methodology that's bulletproof yet -- but there's very good evidence that the average cat in Europe has a larger environmental footprint in its lifetime than the average African. You think that's not an issue going forward? You think that's not a question as to how we should be using the Earth's resources?
Très bien. Avance rapide. Nous vivons sur une planète. Il n'y en a qu'une. Nous devons prendre conscience du fait que nous n'en avons pas d'autre et que c'est une planète limitée. Nous connaissons les limites des ressources dont nous disposons. Nous sommes peut-être en mesure de les utiliser différemment. Nous avons peut-être des idées nouvelles et novatrices. Mais, en général, c'est ce que nous avons. Il n'y a rien d'autre. Il y a une équation de base à laquelle nous ne pouvons pas échapper. La population multipliée par la consommation a forcément une sorte de relation à la planète, et en ce moment, c'est un simple "différent de." Nos travaux montrent que nous vivons à environ 1,3 planètes. Depuis 1990, nous avons dépassé la limite d'une relation durable avec la planète. Maintenant, nous en sommes à 1,3. Si nous étions des agriculteurs, nous serions en train de manger nos semences. Pour des banquiers, nous serions en train de vivre sur le capital, et non pas l'intérêt. Voilà où nous en sommes aujourd'hui. Beaucoup de gens aiment pointer du doigt un endroit autre comme étant la cause du problème. C'est toujours la croissance démographique. La croissance démographique est importante, mais il s'agit aussi de ce que chaque personne consomme. Ainsi, lorsque l'Américain moyen consomme 43 fois plus que l'Africain moyen, nous devons penser que la consommation est un problème. Il ne s'agit pas seulement de la population, et il ne s'agit pas seulement d'eux, il s'agit de nous. Mais il ne s'agit pas seulement des gens ; Il s'agit de modes de vie. Il y a de solides preuves - là encore, nous n'avons pas nécessairement une méthodologie contrôlée par des pairs qui soit à toute épreuve - mais il y a des preuves très solides que le chat moyen en Europe a une plus grande empreinte sur l'environnement au cours de sa vie que l'Africain moyen. Vous pensez que ce n'est pas un problème pour l'avenir ? Vous pensez que ce n'est pas une question sur la façon dont nous devrions utiliser les ressources de la Terre ?
Let's go back and visit our equation. In 2000, we had six billion people on the planet. They were consuming what they were consuming -- let's say one unit of consumption each. We have six billion units of consumption. By 2050, we're going to have nine billion people -- all the scientists agree. They're all going to consume twice as much as they currently do -- scientists, again, agree -- because income is going to grow in developing countries five times what it is today -- on global average, about [2.9]. So we're going to have 18 billion units of consumption. Who have you heard talking lately that's said we have to triple production of goods and services? But that's what the math says. We're not going to be able to do that. We can get productivity up. We can get efficiency up. But we've also got to get consumption down. We need to use less to make more. And then we need to use less again. And then we need to consume less. All of those things are part of that equation.
Reprenons notre équation. En 2000, nous avions six milliards de personnes sur la planète. Elles consommaient ce qu'elles consommaient - disons une unité de consommation chacune. Nous avons six milliards d'unités de consommation. D'ici 2050, nous allons avoir neuf milliards de personnes - tous les scientifiques s'accordent sur ce chiffre. Elles vont toutes à consommer deux fois plus qu'elles ne le font actuellement - les scientifiques, encore une fois, sont d'accord - parce que le revenu va augmenter dans les pays en développement de cinq fois ce qu'il est aujourd'hui - en moyenne mondiale, environ [2,9]. Donc, nous allons avoir 18 milliards d'unités de consommation. Qui avez-vous entendu parler récemment qui ait dit que nous devons tripler la production de biens et services ? Mais c'est ce que les mathématiques disent. Nous n'allons pas être en mesure de le faire. Nous pouvons augmenter la productivité. Nous pouvons accroître l'efficacité. Mais nous devons aussi diminuer la consommation. Nous avons besoin d'utiliser moins pour faire plus. Et puis nous avons besoin d'utiliser moins encore. Et puis nous devons consommer moins. Toutes ces choses font partie de cette équation.
But it basically raises a fundamental question: should consumers have a choice about sustainability, about sustainable products? Should you be able to buy a product that's sustainable sitting next to one that isn't, or should all the products on the shelf be sustainable? If they should all be sustainable on a finite planet, how do you make that happen? The average consumer takes 1.8 seconds in the U.S. Okay, so let's be generous. Let's say it's 3.5 seconds in Europe. How do you evaluate all the scientific data around a product, the data that's changing on a weekly, if not a daily, basis? How do you get informed? You don't. Here's a little question. From a greenhouse gas perspective, is lamb produced in the U.K. better than lamb produced in New Zealand, frozen and shipped to the U.K.? Is a bad feeder lot operation for beef better or worse than a bad grazing operation for beef? Do organic potatoes actually have fewer toxic chemicals used to produce them than conventional potatoes? In every single case, the answer is "it depends." It depends on who produced it and how, in every single instance. And there are many others. How is a consumer going to walk through this minefield? They're not. They may have a lot of opinions about it, but they're not going to be terribly informed.
Mais ça soulève essentiellement une question fondamentale : les consommateurs devraient-ils avoir le choix quant à la durabilité, quant aux produits durables ? Devriez-vous pouvoir acheter un produit qui est durable placé à côté de celui qui n'est pas, ou tous les produits dans le rayon devraient-ils être durables ? S’ils devraient tous être durables sur une planète limitée, comment peut-on faire ça ? Le consommateur moyen met 1,8 secondes aux Etats-Unis. Bon, soyons généreux. Disons 3,5 secondes en Europe. Comment évaluez-vous toutes les données scientifiques autour d'un produit, les données qui change sur une base hebdomadaire, s'il ce n'est sur une base quotidienne ? Comment êtes-vous informé ? Vous ne pouvez pas. Voici une petite question. Du point de vue des gaz à effet de serre, l'agneau produit au Royaume-Uni est-il meilleur que l'agneau produit en Nouvelle-Zélande, congelé et expédié au Royaume-Uni ? Est-ce qu'une mauvaise alimentation en enclos pour le boeuf est meilleure ou pire qu'un mauvais pâturage pour le bœuf ? Est-ce qu'on utilise effectivement moins de produits chimiques toxiques pour produire des pommes de terre biologiques que pour les pommes de terre classiques ? Dans chacun de ces cas la réponse est "ça dépend". Cela dépend de qui l'a produit et comment, dans chacun de ces cas. Et il y en a beaucoup d'autres. Comment un consommateur va-t-il trouver son chemin dans ce champ de mines ? Il ne pourra pas. Les consommateurs peuvent avoir beaucoup d'opinions à ce sujet, mais ils ne seront pas vraiment bien informés.
Sustainability has got to be a pre-competitive issue. It's got to be something we all care about. And we need collusion. We need groups to work together that never have. We need Cargill to work with Bunge. We need Coke to work with Pepsi. We need Oxford to work with Cambridge. We need Greenpeace to work with WWF. Everybody's got to work together -- China and the U.S. We need to begin to manage this planet as if our life depended on it, because it does, it fundamentally does. But we can't do everything. Even if we get everybody working on it, we've got to be strategic. We need to focus on the where, the what and the who. So, the where: We've identified 35 places globally that we need to work. These are the places that are the richest in biodiversity and the most important from an ecosystem function point-of-view. We have to work in these places. We have to save these places if we want a chance in hell of preserving biodiversity as we know it. We looked at the threats to these places. These are the 15 commodities that fundamentally pose the biggest threats to these places because of deforestation, soil loss, water use, pesticide use, over-fishing, etc.
La durabilité doit être un problème qui passe avant la compétitivité. Il faut que ce soit quelque chose que nous ayons tous à cœur. Et nous avons besoin de collusion. Nous avons besoin de groupes qui travaillent ensemble alors qu'ils ne l'ont jamais fait. Nous avons besoin que Cargill travaille avec Bunge. Nous avons besoin que Coca-Cola travaille avec Pepsi. Nous avons besoin qu'Oxford travaille avec Cambridge. Nous avons besoin que Greenpeace travaille avec le WWF. Tout le monde doit travailler ensemble - la Chine et les Etats-Unis. Nous devons commencer à gérer cette planète comme si notre vie en dépendait, parce que c'est le cas, c'est fondamentalement le cas. Mais nous ne pouvons pas tout faire. Même si nous mettons tout le monde dessus, nous devons être stratégiques. Nous devons nous concentrer sur le où, le quoi et le qui. Donc, le où : Nous avons identifié 35 lieux dans le monde sur lesquels nous devons travailler. Ce sont les endroits qui sont plus riches en biodiversité et les plus importants du point de vue de la fonction de l’écosystème. Nous devons travailler dans ces endroits. Nous devons sauver ces lieux si nous voulons avoir une chance de préserver la biodiversité que nous connaissons. Nous avons examiné les menaces qui pèsent sur ces lieux. Ce sont les 15 produits qui, fondamentalement, représentent les plus grandes menaces pour ces endroits à cause de la déforestation, de la perte de sol, de l'utilisation de l'eau, des pesticides, de la surpêche, etc.
So we've got 35 places, we've got 15 priority commodities, who do we work with to change the way those commodities are produced? Are we going to work with 6.9 billion consumers? Let's see, that's about 7,000 languages, 350 major languages -- a lot of work there. I don't see anybody actually being able to do that very effectively. Are we going to work with 1.5 billion producers? Again, a daunting task. There must be a better way. 300 to 500 companies control 70 percent or more of the trade of each of the 15 commodities that we've identified as the most significant. If we work with those, if we change those companies and the way they do business, then the rest will happen automatically. So, we went through our 15 commodities. This is nine of them. We lined them up side-by-side, and we put the names of the companies that work on each of those. And if you go through the first 25 or 30 names of each of the commodities, what you begin to see is, gosh, there's Cargill here, there's Cargill there, there's Cargill everywhere. In fact, these names start coming up over and over again. So we did the analysis again a slightly different way. We said: if we take the top hundred companies, what percentage of all 15 commodities do they touch, buy or sell? And what we found is it's 25 percent. So 100 companies control 25 percent of the trade of all 15 of the most significant commodities on the planet. We can get our arms around a hundred companies. A hundred companies, we can work with.
Nous avons donc 35 lieux, nous avons 15 produits prioritaires, avec qui devons-nous travailler pour changer la façon dont ces produits sont-ils fabriqués ? Allons-nous travailler avec 6,9 milliard de consommateurs ? Voyons, c'est environ 7 000 langues, 350 langues principales - c'est beaucoup de travail. Je ne vois personne réellement en mesure de le faire de façon très efficace. Allons-nous de travailler avec 1,5 milliard de producteurs ? Encore une fois, une tâche ardue. Il doit y avoir une meilleure façon. 300 à 500 entreprises contrôlent 70 pour cent ou plus du commerce de chacun des 15 produits que nous avons identifiés comme les plus importants. Si nous travaillons avec celles-là, si nous changeons ces entreprises et la façon dont elles font des affaires, alors le reste se fera automatiquement. Donc, nous avons passé nos 15 produits en revue. Voilà neuf d'entre eux. Nous les avons alignés côte à côte, et nous avons mis les noms des entreprises qui travaillent sur chacun d'eux. Et si vous passez les 25 ou 30 premiers noms de chacun des produits de base, ce que vous commencez à voir est, ciel, il y a Cargill ici, il y a Cargill là, il y a partout Cargill. En fait, ces noms commencent à revenir tout le temps. Nous avons donc à nouveau analysé ça d'une manière légèrement différente. Nous avons dit : si l'on prend les 100 premières entreprises, quel pourcentage de tous les 15 produits est-ce qu’elles touchent, achètent ou vendent ? Et nous avons découvert que c'est 25 pour cent. Ainsi, 100 entreprises contrôlent 25 pour cent du commerce de 15 des produits les plus importants sur la planète. Nous pouvons avoir à faire à une centaine d'entreprises. Une centaine d'entreprises, nous pouvons travailler avec.
Why is 25 percent important? Because if these companies demand sustainable products, they'll pull 40 to 50 percent of production. Companies can push producers faster than consumers can. By companies asking for this, we can leverage production so much faster than by waiting for consumers to do it. After 40 years, the global organic movement has achieved 0.7 of one percent of global food. We can't wait that long. We don't have that kind of time. We need change that's going to accelerate. Even working with individual companies is not probably going to get us there. We need to begin to work with industries. So we've started roundtables where we bring together the entire value chain, from producers all the way to the retailers and brands. We bring in civil society, we bring in NGOs, we bring in researchers and scientists to have an informed discussion -- sometimes a battle royale -- to figure out what are the key impacts of these products, what is a global benchmark, what's an acceptable impact, and design standards around that. It's not all fun and games.
Pourquoi est-ce important 25 pour cent ? Parce que si ces entreprises exigent des produits durables, ils vont tirer 40 à 50 pour cent de production. Les entreprises peuvent pousser les producteurs plus vite que les consommateurs ne le peuvent. Si les entreprises demandent ça, nous avons un effet de levier tellement plus rapide sur la production qu'en attendant que les consommateurs le fassent. Après 40 ans, le mouvement mondial des produits biologiques a atteint 0,7 pour cent de la nourriture mondiale. Nous ne pouvons pas attendre aussi longtemps. Nous n'avons pas ce genre de temps. Nous avons besoin d'un changement qui va s'accélérer. Même travailler avec des entreprises individuelles ne nous permettra pas d'y arriver. Nous devons commencer à travailler avec les industries. Nous avons donc commencé des tables rondes, où nous réunissons la chaîne de valeur toute entière, des producteurs, jusqu'aux revendeurs et aux marques. Nous faisons appel à la société civile, nous faisons appel à des ONG, nous faisons appel à des chercheurs et des scientifiques pour avoir un débat éclairé - parfois une mêlée - pour comprendre quels sont les principaux impacts de ces produits, ce qu'est une référence mondiale, ce qu'est un impact acceptable, et des normes de conception autour de cela. Ce n'est pas facile.
In salmon aquaculture, we kicked off a roundtable almost six years ago. Eight entities came to the table. We eventually got, I think, 60 percent of global production at the table and 25 percent of demand at the table. Three of the original eight entities were suing each other. And yet, next week, we launch globally verified, vetted and certified standards for salmon aquaculture. It can happen.
Dans l'aquaculture du saumon, nous avons lancé une table ronde il y a presque six ans. Huit entités étaient à la table. Nous avons finalement obtenu, je crois, 60 pour cent de la production mondiale à la table et 25 pour cent de la demande à la table. Trois des huit entités d'origine se poursuivaient les unes les autres en justice. Et pourtant, la semaine prochaine, nous lançons des normes pour l'aquaculture du saumon, mondialement vérifiées, contrôlées et certifiées ; ça peut arriver.
(Applause)
(Applaudissements)
So what brings the different entities to the table? It's risk and demand. For the big companies, it's reputational risk, but more importantly, they don't care what the price of commodities is. If they don't have commodities, they don't have a business. They care about availability, so the big risk for them is not having product at all. For the producers, if a buyer wants to buy something produced a certain way, that's what brings them to the table. So it's the demand that brings them to the table. The good news is we identified a hundred companies two years ago. In the last 18 months, we've signed agreements with 40 of those hundred companies to begin to work with them on their supply chain. And in the next 18 months, we will have signed up to work with another 40, and we think we'll get those signed as well. Now what we're doing is bringing the CEOs of these 80 companies together to help twist the arms of the final 20, to bring them to the table, because they don't like NGOs, they've never worked with NGOs, they're concerned about this, they're concerned about that, but we all need to be in this together. So we're pulling out all the stops. We're using whatever leverage we have to bring them to the table.
Donc, qu'est-ce qui amène les différentes entités à cette table ? C'est le risque et la demande. Pour les grandes entreprises, c'est le risque pour leur réputation, mais surtout, elles se moquent du prix des produits. Si elles n'ont pas les produits, elles n'ont pas d'entreprise. Elles se préoccupent de la disponibilité, de sorte que le grand risque pour elles est de ne pas avoir de produits du tout. Pour les producteurs, si un acheteur veut acheter quelque chose produit d'une certaine manière, c'est ce qui les amène à la table. Donc c'est la demande qui les amène à la table. La bonne nouvelle est que nous avons identifié une centaine d'entreprises il y a deux ans. Au cours des 18 derniers mois, nous avons signé des accords avec 40 de ces 100 entreprises pour commencer à travailler avec elles sur leur chaîne d'approvisionnement. Et au cours des 18 prochains mois, nous devons essayer de signer avec 40 autres, et nous pensons que nous les ferons signer aussi. Maintenant, ce que nous faisons c'est de réunir les PDG de ces 80 compagnies pour aider à forcer la main aux 20 restantes et les amener à la table, parce qu'ils n'aiment pas les ONG, ils n'ont jamais travaillé avec des ONG, ils sont intéressés par ceci, ils sont intéressés par cela, mais nous avons tous besoin d'être ensemble dans cette aventure. Nous jouons donc le grand jeu. Nous utilisons tout le pouvoir que nous avons pour les amener à la table.
One company we're working with that's begun -- in baby steps, perhaps -- but has begun this journey on sustainability is Cargill. They've funded research that shows that we can double global palm oil production without cutting a single tree in the next 20 years, and do it all in Borneo alone by planting on land that's already degraded. The study shows that the highest net present value for palm oil is on land that's been degraded. They're also undertaking a study to look at all of their supplies of palm oil to see if they could be certified and what they would need to change in order to become third-party certified under a credible certification program. Why is Cargill important? Because Cargill has 20 to 25 percent of global palm oil. If Cargill makes a decision, the entire palm oil industry moves, or at least 40 or 50 percent of it. That's not insignificant. More importantly, Cargill and one other company ship 50 percent of the palm oil that goes to China. We don't have to change the way a single Chinese company works if we get Cargill to only send sustainable palm oil to China. It's a pre-competitive issue. All the palm oil going there is good. Buy it.
Une société avec qui nous travaillons qui a commencé - à petits pas, peut-être - mais qui a commencé à s'engager sur la durabilité est Cargill. Ils ont financé des recherches qui montrent que nous pouvons doubler la production mondiale d'huile de palme sans couper un seul arbre dans les 20 prochaines années et tout faire seulement à Bornéo en plantant sur des terres qui sont déjà dégradées. L'étude montre que la valeur actuelle nette la plus élevée pour l'huile de palme est sur un terrain qui a été dégradé. Ils sont également entrepris une étude visant à examiner l'ensemble de leurs approvisionnements en huile de palme pour voir s’ils pouvaient les faire certifier et ce qu’il leur faudrait changer pour devenir certifiés par des tiers dans le cadre d'un programme de certification crédible. Pourquoi Cargill est-il important ? Parce que Cargill dispose de 20 à 25 pour cent de l'huile de palme mondiale. Si Cargill prend une décision, toute l'industrie de l'huile de palme suit, ou au moins 40 ou 50 pour cent. Ce n'est pas négligeable. Plus important encore, Cargill et une autre société transportent 50 pour cent de l'huile de palme qui va en Chine. Nous n'avons pas à changer la façon dont une seule entreprise chinoise travaille si nous obtenons que Cargill envoye uniquement de l'huile de palme durable en Chine. C'est une question pré-compétitive. Que toute l'huile de palme parte là-bas soit bonne. Achetez-la.
Mars is also on a similar journey. Now most people understand that Mars is a chocolate company, but Mars has made sustainability pledges to buy only certified product for all of its seafood. It turns out Mars buys more seafood than Walmart because of pet food. But they're doing some really interesting things around chocolate, and it all comes from the fact that Mars wants to be in business in the future. And what they see is that they need to improve chocolate production. On any given plantation, 20 percent of the trees produce 80 percent of the crop, so Mars is looking at the genome, they're sequencing the genome of the cocoa plant. They're doing it with IBM and the USDA, and they're putting it in the public domain because they want everybody to have access to this data, because they want everybody to help them make cocoa more productive and more sustainable. What they've realized is that if they can identify the traits on productivity and drought tolerance, they can produce 320 percent as much cocoa on 40 percent of the land. The rest of the land can be used for something else. It's more with less and less again. That's what the future has got to be, and putting it in the public domain is smart. They don't want to be an I.P. company; they want to be a chocolate company, but they want to be a chocolate company forever.
Mars est aussi dans une voie similaire. Aujourd'hui, la plupart des gens comprennent que Mars est une entreprise de chocolat, mais Mars a fait des promesses de durabilité d'acheter uniquement des produits certifiés pour l'ensemble de ses produits de la mer. Il s'avère que Mars achète plus de produits de la mer que Walmart à cause de la nourriture pour animaux de compagnie. Mais ils font des choses vraiment intéressantes autour du chocolat, et tout cela vient du fait que Mars veut être sur le marché dans l'avenir. Et ce qu'ils voient, c'est qu'ils doivent améliorer la production de chocolat. Sur une plantation donnée, 20 pour cent des arbres produisent 80 pour cent de la récolte, Mars regarde donc le génome, ils séquencent le génome du cacaoyer. Ils le font avec IBM et l'USDA, et ils le mettent dans le domaine public parce qu'ils veulent que tout le monde ait accès à ces données, parce qu'ils veulent que tout le monde les aide à rendre le cacao plus productif et plus durable. Ce qu'ils ont réalisé c’est que s’ils peuvent identifier les caractéristiques de la productivité et de la tolérance à la sécheresse, ils peuvent produire 320 pour cent de cacao en plus sur 40 pour cent des terres. Le reste de la terre peut être utilisé pour autre chose. C'est plus avec moins et moins encore. C'est ce que l'avenir se doit d'être, et le mettre dans le domaine public est intelligent. Ils ne veulent pas être une société de propriété intellectuelle ; ils veulent être une entreprise de chocolat, mais ils veulent être une entreprise de chocolat à jamais.
Now, the price of food, many people complain about, but in fact, the price of food is going down, and that's odd because in fact, consumers are not paying for the true cost of food. If you take a look just at water, what we see is that, with four very common products, you look at how much a farmer produced to make those products, and then you look at how much water input was put into them, and then you look at what the farmer was paid. If you divide the amount of water into what the farmer was paid, the farmer didn't receive enough money to pay a decent price for water in any of those commodities. That is an externality by definition. This is the subsidy from nature. Coca-Cola, they've worked a lot on water, but right now, they're entering into 17-year contracts with growers in Turkey to sell juice into Europe, and they're doing that because they want to have a product that's closer to the European market. But they're not just buying the juice; they're also buying the carbon in the trees to offset the shipment costs associated with carbon to get the product into Europe. There's carbon that's being bought with sugar, with coffee, with beef. This is called bundling. It's bringing those externalities back into the price of the commodity.
Maintenant, beaucoup de gens se plaignent du prix des aliments mais en fait, le prix des aliments est en baisse, et c'est bizarre, parce qu'en fait, les consommateurs ne paient pas pour le coût réel de la nourriture. Si vous prenez l'eau, ce que nous voyons est que, avec quatre produits très courants, vous regardez combien un agriculteur a produit pour fabriquer ces produits, et puis vous regardez combien d'eau a été utilisée pour cette production, et puis vous regardez ce que l'agriculteur a touché. Si vous divisez la quantité d'eau par ce que l'agriculteur a été payé, l'agriculteur n'a pas reçu assez d'argent pour payer un prix décent pour l'eau utilisée pour faire un seul de ces produits. C'est une externalité, par définition. Il s'agit de la subvention de la nature. Coca-Cola, ils ont beaucoup travaillé sur l'eau, mais en ce moment, ils passent des contrats de 17 ans avec les producteurs en Turquie pour vendre du jus de fruit en Europe, et ils font cela parce qu'ils veulent avoir un produit plus proche du marché européen. Mais ils n'achètent pas seulement le jus ; Ils achètent aussi le carbone dans les arbres pour compenser les coûts d'expédition associés au carbone pour amener le produit en Europe. Il y a du carbone qui a été acheté avec le sucre, avec le café, avec le boeuf. C'est ce qu'on appelle consolidation. C'est le fait de remettre ces externalités dans le prix de la marchandise.
We need to take what we've learned in private, voluntary standards of what the best producers in the world are doing and use that to inform government regulation, so we can shift the entire performance curve. We can't just focus on identifying the best; we've got to move the rest.
Nous devons mettre ce que nous avons appris dans des normes volontaires privées de ce que les meilleurs producteurs dans le monde font et l'utiliser pour informer la réglementation gouvernementale, afin que nous puissions déplacer la courbe de performance toute entière. Nous ne pouvons pas nous concentrer uniquement sur l'identification des meilleures ; Nous devons faire bouger le reste.
The issue isn't what to think, it's how to think. These companies have begun to think differently. They're on a journey; there's no turning back. We're all on that same journey with them. We have to really begin to change the way we think about everything. Whatever was sustainable on a planet of six billion is not going to be sustainable on a planet with nine.
La question n'est pas ce qu'il faut penser, c'est comment penser. Ces entreprises ont commencé à penser différemment. Ils sont engagés, il n'y a pas de retour en arrière. Nous sommes tous dans la même voie qu'eux. Nous devons vraiment commencer à changer notre façon de penser à tout. Quel que soit ce qui était durable sur une planète de six milliards d'humains, cela ne sera pas durable sur une planète de neuf milliards.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)