I grew up on a small farm in Missouri. We lived on less than a dollar a day for about 15 years. I got a scholarship, went to university, studied international agriculture, studied anthropology, and decided I was going to give back. I was going to work with small farmers. I was going to help alleviate poverty. I was going to work on international development, and then I took a turn and ended up here. Now, if you get a Ph.D., and you decide not to teach, you don't always end up in a place like this. It's a choice. You might end up driving a taxicab. You could be in New York. What I found was, I started working with refugees and famine victims -- small farmers, all, or nearly all -- who had been dispossessed and displaced. Now, what I'd been trained to do was methodological research on such people. So I did it: I found out how many women had been raped en route to these camps. I found out how many people had been put in jail, how many family members had been killed. I assessed how long they were going to stay and how much it would take to feed them. And I got really good at predicting how many body bags you would need for the people who were going to die in these camps.
Me crié en una pequeña granja de Misuri. Vivimos con menos de un dólar al día durante unos 15 años. Conseguí una beca y fui a la universidad. Estudié Agricultura Internacional y Antropología, y decidí que devolvería lo que me habían dado. Pensaba trabajar con los propietarios de pequeñas granjas, para ayudarlos a salir de la pobreza. Pensaba trabajar en desarrollo internacional. Pero mi vida dio un giro y terminé aquí. Aunque bien, no todo el mundo que se saca un doctorado y decide no dar clases acaba en un lugar como éste. Es una opción. Pero podrías terminar conduciendo un taxi en Nueva York. Lo que encontré fue que empecé a trabajar con refugiados y víctimas de hambrunas, todos o casi todos propietarios de pequeñas granjas que habían sido expropiados y desplazados. Lo que yo sabía hacer era investigaciones científicas sobre dichas personas. Así que eso fue lo que hice: hallé cuántas de estas mujeres habían sido violadas en el traslado a los campos de refugiados. Hallé cuántas personas habían sido encarceladas, cuántos miembros de la familia habían sido asesinados. Estimé cuánto tiempo estarían allí y cuánto costaría alimentarlos. Y me volví bastante bueno en predecir cuántas bolsas se necesitarían para los cadáveres de los que fallecerían en estos campos.
Now this is God's work, but it's not my work. It's not the work I set out to do. So I was at a Grateful Dead benefit concert on the rainforests in 1988. I met a guy -- the guy on the left. His name was Ben. He said, "What can I do to save the rainforests?" I said, "Well, Ben, what do you do?" "I make ice cream." So I said, "Well, you've got to make a rainforest ice cream. And you've got to use nuts from the rainforests to show that forests are worth more as forests than they are as pasture." He said, "Okay." Within a year, Rainforest Crunch was on the shelves. It was a great success. We did our first million-dollars-worth of trade by buying on 30 days and selling on 21. That gets your adrenaline going. Then we had a four and a half million-dollar line of credit because we were credit-worthy at that point. We had 15 to 20, maybe 22 percent of the global Brazil-nut market. We paid two to three times more than anybody else. Everybody else raised their prices to the gatherers of Brazil nuts because we would buy it otherwise. A great success. 50 companies signed up, 200 products came out, generated 100 million in sales. It failed. Why did it fail? Because the people who were gathering Brazil nuts weren't the same people who were cutting the forests. And the people who made money from Brazil nuts were not the people who made money from cutting the forests. We were attacking the wrong driver. We needed to be working on beef. We needed to be working on lumber. We needed to be working on soy -- things that we were not focused on.
Pero eso es más bien tarea de Dios y no mía. No es el tipo de trabajo que quiero hacer. En 1988, estaba en una selva tropical, en un concierto benéfico de los Grateful Dead. Allí conocí a alguien, el hombre de la izquierda. Se llamaba Ben. Y me preguntó: "¿Qué puedo hacer para salvar la selva tropical?". Y le dije: "Bueno, Ben, ¿tú a qué te dedicas?". "Hago helado". Así que le contesté: "Pues tienes que hacer un helado del bosque. Y necesitas usar nueces de la selva para mostrar que éstas valen más como bosques tropicales que como pastos para el ganado". Y me dijo: "De acuerdo". Al cabo de un año, el helado "Rainforest Crunch" estaba en las tiendas. Fue un gran éxito. Conseguimos nuestro primer millón de dólares en transacciones comprando nuestros materiales a 30 días y vendiéndolos a 21. Eso te sube la adrenalina. Después conseguimos una línea de crédito de 4,5 millones de dólares porque en ese momento ya merecíamos la confianza de los bancos. Controlábamos el 15% o el 20%, tal vez el 22% del mercado global de nueces de Brasil. Pagábamos de dos a tres veces más que cualquier otro y todo el mundo empezó a pagar más a los recolectores de nueces de Brasil, porque si no nos las venderían a nosotros. Fue un gran éxito. Firmamos con 50 compañías y sacamos al mercado 200 productos que generaron 100 millones en ventas. Pero fracasó. ¿Por qué fracasó? Porque la gente que recolectaba las nueces de Brasil no era la misma que estaba arrasando la selva tropical. La gente que ganaba dinero con las nueces de Brasil no era la misma que ganaba dinero con la tala del bosque. Nos equivocamos de blanco. Necesitábamos trabajar con la carne, necesitábamos trabajar con la madera, necesitábamos trabajar con la soja; cosas por las que no nos habíamos preocupado.
So let's go back to Sudan. I often talk to refugees: "Why was it that the West didn't realize that famines are caused by policies and politics, not by weather?" And this farmer said to me, one day, something that was very profound. He said, "You can't wake a person who's pretending to sleep."
Pero volvamos a Sudán. Normalmente hablo con los refugiados: "¿Por qué el mundo occidental no se da cuenta de que las hambrunas las causan los burócratas y las políticas y no el clima?". Y un día un granjero me respondió con una verdad trascendental: "No hay peor sordo que el que no quiere oír".
(Laughter)
(Risas)
Okay. Fast forward. We live on a planet. There's just one of them. We've got to wake up to the fact that we don't have any more and that this is a finite planet. We know the limits of the resources we have. We may be able to use them differently. We may have some innovative, new ideas. But in general, this is what we've got. There's no more of it. There's a basic equation that we can't get away from. Population times consumption has got to have some kind of relationship to the planet, and right now, it's a simple "not equal." Our work shows that we're living at about 1.3 planets. Since 1990, we crossed the line of being in a sustainable relationship to the planet. Now we're at 1.3. If we were farmers, we'd be eating our seed. For bankers, we'd be living off the principal, not the interest. This is where we stand today. A lot of people like to point to some place else as the cause of the problem. It's always population growth. Population growth's important, but it's also about how much each person consumes. So when the average American consumes 43 times as much as the average African, we've got to think that consumption is an issue. It's not just about population, and it's not just about them; it's about us. But it's not just about people; it's about lifestyles. There's very good evidence -- again, we don't necessarily have a peer-reviewed methodology that's bulletproof yet -- but there's very good evidence that the average cat in Europe has a larger environmental footprint in its lifetime than the average African. You think that's not an issue going forward? You think that's not a question as to how we should be using the Earth's resources?
Bien, sigamos. Vivimos en un planeta y nos tenemos que acostumbrar al hecho de que solamente tenemos uno, de que es un planeta finito. Conocemos los límites de los recursos que tenemos. Podemos usarlos de diferentes maneras. Podemos poner en práctica ideas innovadoras, pero al fin y al cabo, es lo que es. No hay más. Hay una ecuación básica que no podemos ignorar: la población y su consumo han de tener algún tipo de relación con el planeta, y ahora mismo es totalmente asimétrica. Nuestra investigación muestra que vivimos en un planeta y un tercio. En 1990 dejamos de tener una relación sostenible con nuestro planeta. Ahora consumimos 1,3 planetas. Si fuéramos granjeros nos estaríamos comiendo las semillas. Si fuéramos banqueros, estaríamos viviendo del capital, no de los intereses. Esa es la situación actual. Mucha gente prefiere pensar que la causa del problema está en otro sitio: el crecimiento de la población. El crecimiento de la población es importante, pero también lo es la cantidad que consume cada persona. En un mundo en el que el estadounidense medio consume 43 veces más que el africano medio, nos tenemos que dar cuenta de que tenemos un problema: el consumo. No es sólo la población, y tampoco es un problema de "ellos": nos concierne a nosotros. Por eso no es solamente la cantidad de gente, sino su estilo de vida. Hay bastantes pruebas-- quizá no tengamos la mejor metodología, contrastada y a prueba de balas-- pero hay suficientes pruebas que indican que el gato medio europeo tiene un mayor impacto ecológico durante su vida que el africano medio. ¿No creen que pueda ir a peor? ¿No tendríamos que preguntarnos cómo deberíamos usar los recursos de la Tierra?
Let's go back and visit our equation. In 2000, we had six billion people on the planet. They were consuming what they were consuming -- let's say one unit of consumption each. We have six billion units of consumption. By 2050, we're going to have nine billion people -- all the scientists agree. They're all going to consume twice as much as they currently do -- scientists, again, agree -- because income is going to grow in developing countries five times what it is today -- on global average, about [2.9]. So we're going to have 18 billion units of consumption. Who have you heard talking lately that's said we have to triple production of goods and services? But that's what the math says. We're not going to be able to do that. We can get productivity up. We can get efficiency up. But we've also got to get consumption down. We need to use less to make more. And then we need to use less again. And then we need to consume less. All of those things are part of that equation.
Volvamos a revisar la ecuación. En el año 2000, éramos seis mil millones de personas. Consumían lo que consumían, digamos una unidad de consumo cada una. Lo que da seis mil millones de unidades de consumo. En 2050 seremos nueve mil millones: todos los científicos están de acuerdo. También están de acuerdo en el hecho de que consumiremos el doble de lo que consumimos ahora. Porque los ingresos en los países en vía de desarrollo van a multiplicarse por cinco, aunque la media mundial estará sobre el 2,9. Así que en total habrá 18 mil millones de unidades de consumo. ¿Quién ha estado diciendo últimamente que necesitamos triplicar la producción de bienes y servicios? Eso es lo que dicen las matemáticas, pero no lo vamos a lograr. Podemos mejorar la productividad, podemos mejorar la eficiencia, pero también debemos reducir el consumo. Necesitamos producir más con menos. Necesitamos producir lo mismo con menos recursos y también consumir mucho menos. Todos estos factores forman parte de la misma ecuación,
But it basically raises a fundamental question: should consumers have a choice about sustainability, about sustainable products? Should you be able to buy a product that's sustainable sitting next to one that isn't, or should all the products on the shelf be sustainable? If they should all be sustainable on a finite planet, how do you make that happen? The average consumer takes 1.8 seconds in the U.S. Okay, so let's be generous. Let's say it's 3.5 seconds in Europe. How do you evaluate all the scientific data around a product, the data that's changing on a weekly, if not a daily, basis? How do you get informed? You don't. Here's a little question. From a greenhouse gas perspective, is lamb produced in the U.K. better than lamb produced in New Zealand, frozen and shipped to the U.K.? Is a bad feeder lot operation for beef better or worse than a bad grazing operation for beef? Do organic potatoes actually have fewer toxic chemicals used to produce them than conventional potatoes? In every single case, the answer is "it depends." It depends on who produced it and how, in every single instance. And there are many others. How is a consumer going to walk through this minefield? They're not. They may have a lot of opinions about it, but they're not going to be terribly informed.
la cual nos lleva a la siguiente pregunta clave: ¿deberían los consumidores poder elegir la sostenibilidad, los productos sostenibles? ¿Deberíamos poder comprar tanto productos sostenibles como otros que no lo son? ¿O todos los productos deberían ser sostenibles? En un planeta finito puede que todo debiera ser sostenible, pero, ¿cómo lo conseguimos? El consumidor estándar estadounidense compra en 1,8 segundos. Bueno, seamos más generosos, digamos que en Europa la media ronda los 3,5 segundos. ¿Cómo puede un consumidor evaluar un producto cuando la información científica cambia cada semana o incluso cada día? ¿Logramos informarnos? No, no lo hacemos. Les voy a hacer algunas preguntas. Un cordero criado en el Reino Unido, ¿incrementa más o menos el efecto invernadero que otro criado en Nueva Zelanda, congelado y luego transportado al Reino Unido? Para el ganado vacuno, ¿es mejor la ganadería intensiva o la extensiva? Las patatas orgánicas, ¿usan en realidad menos productos químicos tóxicos que las patatas convencionales? En todos estos casos la respuesta es: "depende". En cada caso, y en muchos otros, depende de quién lo produjo y cómo. ¿Puede un consumidor desenvolverse en este campo de minas? No, no puede. Puede tener muchas opiniones al respecto, pero nunca estará lo suficientemente informado.
Sustainability has got to be a pre-competitive issue. It's got to be something we all care about. And we need collusion. We need groups to work together that never have. We need Cargill to work with Bunge. We need Coke to work with Pepsi. We need Oxford to work with Cambridge. We need Greenpeace to work with WWF. Everybody's got to work together -- China and the U.S. We need to begin to manage this planet as if our life depended on it, because it does, it fundamentally does. But we can't do everything. Even if we get everybody working on it, we've got to be strategic. We need to focus on the where, the what and the who. So, the where: We've identified 35 places globally that we need to work. These are the places that are the richest in biodiversity and the most important from an ecosystem function point-of-view. We have to work in these places. We have to save these places if we want a chance in hell of preserving biodiversity as we know it. We looked at the threats to these places. These are the 15 commodities that fundamentally pose the biggest threats to these places because of deforestation, soil loss, water use, pesticide use, over-fishing, etc.
La sostenibilidad ha de resolverse antes de la competencia. Tiene que convertirse en algo que nos preocupe a todos. Y para eso necesitamos una colusión. Necesitamos que trabajen juntos grupos que nunca lo han hecho. Necesitamos que Cargill y Bunge trabajen juntos, que Coca-Cola y Pepsi trabajen juntos. Que también lo hagan Oxford y Cambridge, Greenpeace y el WWF. Todos tenemos que trabajar juntos: también China y los EEUU. Necesitamos administrar este planeta como si la vida nos fuera en ello, porque nos va, nos estamos jugando la vida. Pero no podemos abarcarlo todo. Incluso si conseguimos que todo el mundo participe, tenemos que tener una estrategia. Necesitamos centrarnos en el dónde, el qué y el quién. El lugar: hemos identificado 35 lugares en todo el mundo. Estos lugares son los más ricos en biodiversidad y los más importantes desde el punto de vista de la dinámica entre ecosistemas. Tenemos que trabajar en estos lugares, tenemos que salvarlos si queremos tener al menos una posibilidad de conservar la biodiversidad tal y como la conocemos. Después identificamos las amenazas. Éstas son las 15 materias primas que representan el mayor riesgo para estos lugares. Bien debido a la deforestación, la degradación de los suelos, el uso del agua, el uso de pesticidas, la sobrepesca, etc.
So we've got 35 places, we've got 15 priority commodities, who do we work with to change the way those commodities are produced? Are we going to work with 6.9 billion consumers? Let's see, that's about 7,000 languages, 350 major languages -- a lot of work there. I don't see anybody actually being able to do that very effectively. Are we going to work with 1.5 billion producers? Again, a daunting task. There must be a better way. 300 to 500 companies control 70 percent or more of the trade of each of the 15 commodities that we've identified as the most significant. If we work with those, if we change those companies and the way they do business, then the rest will happen automatically. So, we went through our 15 commodities. This is nine of them. We lined them up side-by-side, and we put the names of the companies that work on each of those. And if you go through the first 25 or 30 names of each of the commodities, what you begin to see is, gosh, there's Cargill here, there's Cargill there, there's Cargill everywhere. In fact, these names start coming up over and over again. So we did the analysis again a slightly different way. We said: if we take the top hundred companies, what percentage of all 15 commodities do they touch, buy or sell? And what we found is it's 25 percent. So 100 companies control 25 percent of the trade of all 15 of the most significant commodities on the planet. We can get our arms around a hundred companies. A hundred companies, we can work with.
Hemos localizado 35 lugares, hemos identificado 15 materias primas, ¿con quién podemos trabajar para cambiar el modo de producción de estas materias primas? ¿Podemos trabajar con los 6900 millones de consumidores? Veamos, unas 7000 lenguas en total, de las cuales 350 principales... muchísimo trabajo, ¿no? No creo que nadie sea capaz de hacerlo de manera eficaz. ¿Podemos trabajar con 1500 millones de productores? De nuevo, una tarea inabarcable. Debe haber otra forma. Unas 300 o 500 empresas controlan el 70% o más del mercado de cada una de las 15 materias primas que identificamos como las más significativas. Si trabajamos con ellas y logramos cambiar su manera de hacer negocios, el resto vendrá solo. Revisamos las 15 materias primas, aquí pueden ver nueve de ellas. Las pusimos en una tabla junto con los nombres de las compañías que trabajan en su comercio. Si uno revisa las 25 ó 30 primeros compañías de cada materia prima empieza a darse cuenta de que ¡Dios mío!, Cargill por aquí, Cargill por ahí, Cargill está en todos lados. De hecho, ciertos nombres aparecen una y otra vez, así que volvimos a analizar los datos de otra manera. Tomamos las 100 principales compañías y calculamos el porcentaje de las 15 materias primas que acaparaban, ya fuera en ventas o compras. Y vimos que era el 25%. Sólo 100 compañías controlan el 25% del comercio de las 15 materias primeras más significativas del planeta. Podemos abarcar cien empresas, con cien compañías sí que podemos trabajar.
Why is 25 percent important? Because if these companies demand sustainable products, they'll pull 40 to 50 percent of production. Companies can push producers faster than consumers can. By companies asking for this, we can leverage production so much faster than by waiting for consumers to do it. After 40 years, the global organic movement has achieved 0.7 of one percent of global food. We can't wait that long. We don't have that kind of time. We need change that's going to accelerate. Even working with individual companies is not probably going to get us there. We need to begin to work with industries. So we've started roundtables where we bring together the entire value chain, from producers all the way to the retailers and brands. We bring in civil society, we bring in NGOs, we bring in researchers and scientists to have an informed discussion -- sometimes a battle royale -- to figure out what are the key impacts of these products, what is a global benchmark, what's an acceptable impact, and design standards around that. It's not all fun and games.
¿Por qué es importante este 25%? Porque si todas estas empresas exigieran productos sostenibles transformarían el 40% ó 50% de la producción. Las empresas pueden apremiar a los productores mucho más rápido que los consumidores. Si las empresas lo exigen conseguiremos cambiar el modo de producción mucho antes que si esperamos a que lo hagan los consumidores. Después de 40 años, el movimiento ecologista ha logrado acaparar el 0,7% del mercado alimentario. No podemos esperar tanto. No tenemos tanto tiempo. Necesitamos un cambio que acelere el proceso. Tampoco vamos a conseguirlo si trabajamos con las empresas de manera individual. Necesitamos empezar a trabajar con toda la industria, así que hemos empezado con meses redondas en las que reunimos a toda la cadena productiva. Desde los productores hasta las marcas y los minoristas. Reunimos a la sociedad civil, las ONG, también traemos a científicos e investigadores para tener un debate bien documentado. A veces se convierte en una batalla campal, en la que intentamos identificar los impactos más importantes de estos productos, cuáles son los puntos de referencia globales, qué impactos son aceptables, y a partir de todo esto desarrollamos nuestros criterios. No es tan divertido como pueda parecer.
In salmon aquaculture, we kicked off a roundtable almost six years ago. Eight entities came to the table. We eventually got, I think, 60 percent of global production at the table and 25 percent of demand at the table. Three of the original eight entities were suing each other. And yet, next week, we launch globally verified, vetted and certified standards for salmon aquaculture. It can happen.
Comenzamos una mesa redonda sobre la acuicultura del salmón hará unos seis años, en la que reunimos a ocho entidades. Creo que reunimos al 60% de la producción y al 25% de la demanda en esa mesa redonda. 3 de las 8 entidades estaban en pleitos entre ellas, e incluso así, a la semana siguiente conseguimos poner en marcha unos estándares de calidad comunes, revisados y certificados, para la acuicultura del salmón. Es posible.
(Applause)
(Aplausos)
So what brings the different entities to the table? It's risk and demand. For the big companies, it's reputational risk, but more importantly, they don't care what the price of commodities is. If they don't have commodities, they don't have a business. They care about availability, so the big risk for them is not having product at all. For the producers, if a buyer wants to buy something produced a certain way, that's what brings them to the table. So it's the demand that brings them to the table. The good news is we identified a hundred companies two years ago. In the last 18 months, we've signed agreements with 40 of those hundred companies to begin to work with them on their supply chain. And in the next 18 months, we will have signed up to work with another 40, and we think we'll get those signed as well. Now what we're doing is bringing the CEOs of these 80 companies together to help twist the arms of the final 20, to bring them to the table, because they don't like NGOs, they've never worked with NGOs, they're concerned about this, they're concerned about that, but we all need to be in this together. So we're pulling out all the stops. We're using whatever leverage we have to bring them to the table.
¿Qué es lo que empuja a las diferentes entidades a participar en estas mesas redondas? Es el riesgo y la demanda. Para las grandes empresas, está en juego su reputación. Pero es que además no les importa el precio de las materias primas. Sin materias primas, no hay negocio. Les preocupa la disponibilidad, ya que su mayor peligro es quedarse sin producto que vender. Respecto a los productores, quieren saber si los compradores quieren un producto producido de una manera determinada, por eso vienen a las mesas redondas. Es la demanda lo que los trae. Y ahora las buenas noticias. Hace dos años identificamos 100 empresas clave. En los últimos 18 meses hemos firmado acuerdos con 40 de esas 100 empresas, para trabajar con ellas en su cadena de suministro. En los próximos 18 meses, firmaremos acuerdos con otras 40 empresas con las que también empezaremos a trabajar. Lo que estamos haciendo ahora es pedirles a los directores ejecutivos de estas 80 empresas que nos ayuden a convencer a las últimas 20, para que se unan a las mesas redondas. Dicen que no les gustan las ONG, que nunca han trabajado con ONG, que están preocupados por esto, que están preocupados por aquello... Pero necesitamos trabajar juntos en esto. Estamos poniendo toda la carne en el asador. Estamos usando todos los trucos inimaginables para que vengan.
One company we're working with that's begun -- in baby steps, perhaps -- but has begun this journey on sustainability is Cargill. They've funded research that shows that we can double global palm oil production without cutting a single tree in the next 20 years, and do it all in Borneo alone by planting on land that's already degraded. The study shows that the highest net present value for palm oil is on land that's been degraded. They're also undertaking a study to look at all of their supplies of palm oil to see if they could be certified and what they would need to change in order to become third-party certified under a credible certification program. Why is Cargill important? Because Cargill has 20 to 25 percent of global palm oil. If Cargill makes a decision, the entire palm oil industry moves, or at least 40 or 50 percent of it. That's not insignificant. More importantly, Cargill and one other company ship 50 percent of the palm oil that goes to China. We don't have to change the way a single Chinese company works if we get Cargill to only send sustainable palm oil to China. It's a pre-competitive issue. All the palm oil going there is good. Buy it.
Una de las compañías que acaba de empezar (aunque sean sus primeros pasitos) su viaje hacia la sostenibilidad es Cargill. Han patrocinado una investigación que demuestra, plantando árboles en suelo degradado, solamente en la isla de Borneo, podríamos duplicar la producción mundial de aceite de palma en los próximos 20 años. Este estudio demuestra que la mayor rentabilidad del aceite de palma se consigue en suelo degradado. También están estudiando la manera de que sus proveedores de aceite de palma consigan un certificado de calidad, y qué necesitarían cambiar para conseguir que una entidad externa las certificara. ¿Por qué es importante Cargill? Porque Cargill controla del 20% al 25% del aceite de palma. Si Cargill cambiara, toda la industria del aceite de palma se transformaría, o al menos el 40% ó 50%, que no es un porcentaje insignificante. Aún más, Cargill, junto con otra empresa, exportan el 50% del aceite de palma que entra en China. Si conseguimos que Cargill exporte aceite de palma sostenible a China, no necesitamos cambiar la producción de las empresas chinas. Es una cuestión anterior a la competencia. Todo este aceite de palma es bueno: compradlo.
Mars is also on a similar journey. Now most people understand that Mars is a chocolate company, but Mars has made sustainability pledges to buy only certified product for all of its seafood. It turns out Mars buys more seafood than Walmart because of pet food. But they're doing some really interesting things around chocolate, and it all comes from the fact that Mars wants to be in business in the future. And what they see is that they need to improve chocolate production. On any given plantation, 20 percent of the trees produce 80 percent of the crop, so Mars is looking at the genome, they're sequencing the genome of the cocoa plant. They're doing it with IBM and the USDA, and they're putting it in the public domain because they want everybody to have access to this data, because they want everybody to help them make cocoa more productive and more sustainable. What they've realized is that if they can identify the traits on productivity and drought tolerance, they can produce 320 percent as much cocoa on 40 percent of the land. The rest of the land can be used for something else. It's more with less and less again. That's what the future has got to be, and putting it in the public domain is smart. They don't want to be an I.P. company; they want to be a chocolate company, but they want to be a chocolate company forever.
Mars va por el mismo camino. Mucha gente cree equivocadamente que Mars sólo se dedica al chocolate, pero de hecho se ha comprometido a comprar solamente pescado sostenible y certificado. Y resulta que Mars, debido a su comida para animales, compra más pescado que Walmart. Pero además están haciendo cosas muy interesantes con el chocolate, ya que, simplemente, quieren seguir ganando dinero en el futuro. Y se han dado cuenta de que necesitan mejorar la producción de chocolate. En una plantación cualquiera, el 20% de los árboles producen el 80% de la cosecha, por lo que Mars está analizando su genoma, está secuenciando el genoma del árbol del cacao. Trabajan junto con IBM y el Dpto. de Agricultura de EEUU y lo hacen público, porque quieren que todos tengamos acceso a esta información, porque quieren que todo el mundo los ayude a hacer el cacao más productivo y sostenible. Se han dado cuenta de que si identifican los rasgos fenotípicos de la productividad y la tolerancia a la seguía, podrían producir un 320% más cacao con el 40% de la tierra. El resto de la tierra podría utilizarse para otra cosa. Es conseguir más con menos: así debe ser el futuro. Y hacerlo público es algo inteligente. No quieren dedicarse a la Propiedad Intelectual, sino al chocolate. Quieren dedicarse al chocolate para siempre.
Now, the price of food, many people complain about, but in fact, the price of food is going down, and that's odd because in fact, consumers are not paying for the true cost of food. If you take a look just at water, what we see is that, with four very common products, you look at how much a farmer produced to make those products, and then you look at how much water input was put into them, and then you look at what the farmer was paid. If you divide the amount of water into what the farmer was paid, the farmer didn't receive enough money to pay a decent price for water in any of those commodities. That is an externality by definition. This is the subsidy from nature. Coca-Cola, they've worked a lot on water, but right now, they're entering into 17-year contracts with growers in Turkey to sell juice into Europe, and they're doing that because they want to have a product that's closer to the European market. But they're not just buying the juice; they're also buying the carbon in the trees to offset the shipment costs associated with carbon to get the product into Europe. There's carbon that's being bought with sugar, with coffee, with beef. This is called bundling. It's bringing those externalities back into the price of the commodity.
Mucha gente se queja del precio de la comida, pero en realidad el precio de los alimentos está bajando, aunque suene raro. Y eso sucede porque los consumidores no pagan su verdadero coste. Por ejemplo, el agua. Si analizamos cuatro productos comunes, vemos que si comparamos lo que le costó al granjero producir esos productos, es decir, qué cantidad de agua invirtió, y cuánto se le pagó al granjero... Si dividimos la cantidad de agua invertida por lo que se le pagó al granjero, éste no podría haber comprado esa cantidad de agua para ninguno de estos productos. Ésa es la definición de externalidad: el agua es la subvención de la Naturaleza. Coca-Cola, por ejemplo, ha trabajado mucho en el tema del agua. Ahora mismo han firmado unos contratos por 17 años con agricultores en Turquía para venderle zumo a Europa. Lo hacen porque quieren conseguir un producto más cercano al mercado europeo. Pero no sólo compran el zumo, sino también los árboles que procesan el dióxido de carbono que se necesita para transportar el producto hasta Europa, y de esta manera compensan su impacto medioambiental. Se compra dióxido de carbono con el azúcar, con el café, con la carne de vacuno. A esto lo llaman "bundling" [asociación de gastos]. Y así consiguen incorporar el coste de las externalidades al precio del producto.
We need to take what we've learned in private, voluntary standards of what the best producers in the world are doing and use that to inform government regulation, so we can shift the entire performance curve. We can't just focus on identifying the best; we've got to move the rest.
Debemos usar todo lo que hemos aprendido de las mejores empresas privadas del mundo para lograr implementar una política gubernamental que cambie la curva del rendimiento. No podemos quedarnos en encontrar al mejor: debemos cambiar al resto.
The issue isn't what to think, it's how to think. These companies have begun to think differently. They're on a journey; there's no turning back. We're all on that same journey with them. We have to really begin to change the way we think about everything. Whatever was sustainable on a planet of six billion is not going to be sustainable on a planet with nine.
El problema no es en qué pensamos, sino cómo pensamos. Estas empresas ya han empezado a pensar diferente. Han comenzado un viaje sin vuelta atrás y nosotros estamos en el mismo barco. Debemos cambiar por completo nuestra manera de pensar el mundo. Lo que ha sido sostenible en un planeta de 6 mil millones no lo será en uno de 9 mil millones.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)