Ich bin auf einer kleinen Farm in Missouri aufgewachsen. Wir haben von weniger als einem Dollar am Tag gelebt – etwa 15 Jahre lang. Ich bekam ein Stipendium, ging zur Universität, studierte internationale Landwirtschaft, studierte Anthropologie, und beschloss dass ich etwas zurückgeben würde. Ich würde mit Kleinbauern arbeiten. Ich würde helfen, Armut zu bekämpfen. Ich würde im Entwicklungsdienst arbeiten. Und dann bog ich ab und landete hier. Nun, wenn Sie einen Doktortitel haben und sich entschließen, nicht zu unterrichten, werden Sie nicht immer an so einem Ort landen. Es ist eine Wahl. Sie könnten auch als Taxifahrer enden. Sie könnten in New York landen. Was ich vorfand war, Ich began mit Flüchtlingen und Opfern von Hungersnöten zu arbeiten – alles Kleinbauern, oder fast alle – die enteignet und entwurzelt waren. Nun, was ich gelernt hatte war Methodenforschung an solchen Leuten vorzunehmen. Und das habe ich gemacht: Ich fand heraus wie viele Frauen auf dem Weg zu diesen Lagern vergewaltigt wurden. Ich fand heraus wie viele Menschen ins Gefängnis geworfen wurden, wie viele Familienmitglieder getötet worden waren. Ich schätzte wie lange sie bleiben würden und was es kosten würde, sie zu ernähren. Und ich wurde wirklich gut im Vorhersagen wie viele Leichensäcke man brauchen würde für die Menschen, die in den Lagern sterben würden.
I grew up on a small farm in Missouri. We lived on less than a dollar a day for about 15 years. I got a scholarship, went to university, studied international agriculture, studied anthropology, and decided I was going to give back. I was going to work with small farmers. I was going to help alleviate poverty. I was going to work on international development, and then I took a turn and ended up here. Now, if you get a Ph.D., and you decide not to teach, you don't always end up in a place like this. It's a choice. You might end up driving a taxicab. You could be in New York. What I found was, I started working with refugees and famine victims -- small farmers, all, or nearly all -- who had been dispossessed and displaced. Now, what I'd been trained to do was methodological research on such people. So I did it: I found out how many women had been raped en route to these camps. I found out how many people had been put in jail, how many family members had been killed. I assessed how long they were going to stay and how much it would take to feed them. And I got really good at predicting how many body bags you would need for the people who were going to die in these camps.
Nun dies ist Gottes Werk, aber es ist nicht mein Werk. Es ist nicht die Arbeit, die ich machen wollte. Und so war ich bei einem Grateful Dead Benefizkonzert für den Regenwald im Jahre 1988. Ich traf einen Mann – der Typ links. Sein Name war Ben. Er sagte: "Was kann ich tun, um die Regenwälder zu retten?" Ich sagte, "Naja Ben, was arbeitest du denn?" "Ich mache Eiskrem." Also sagte ich, "Nun ja, du musst ein Regenwald-Eis machen. Und du musst Nüsse aus den Regenwäldern benutzen um zu zeigen, dass Wälder als Wälder mehr Wert sind, als als Grasflächen." Er sagte, "Okay." Innerhalb eines Jahres war Rainforest Crunch in den Regalen. Es war ein großer Erfolg. Wir erreichten unsere erste Million Umsatz indem wir an 30 Tagen kauften und an 21 verkauften. Das bringt das Adrenalin in Fahrt. Dann hatten wir eine Kreditlinie von viereinhalb Millionen Dollar weil wir an diesem Punkt kreditwürdig waren. Wir hielten 15 bis 20, vielleicht 22 Prozent des internationalen Paranuss-Marktes. Wir bezahlten zwei bis dreimal so viel wie jeder andere. Alle anderen erhöhten den Preis, den sie den Paranuss-Sammlern zahlten weil wir sonst alles gekauft hätten. Ein großartiger Erfolg. 50 Firmen machten mit, 200 Produkte entstanden, die 100 Millionen Dollar erwirtschafteten. Es scheiterte. Warum scheiterte es? Weil die Menschen, die Paranüsse sammelten nicht dieselben Leute waren, die die Wälder abholzten. Und die Menschen, die mit Paranüssen Geld machten, waren nicht dieselben Menschen, die ihr Geld mit dem Abholzen von Wäldern machten. Wir attackierten den falschen Treiber. Wir mussten am Fleisch arbeiten. Wir mussten am Holz arbeiten. Wir mussten am Soja arbeiten – Dinge auf die wir uns nicht konzentrierten.
Now this is God's work, but it's not my work. It's not the work I set out to do. So I was at a Grateful Dead benefit concert on the rainforests in 1988. I met a guy -- the guy on the left. His name was Ben. He said, "What can I do to save the rainforests?" I said, "Well, Ben, what do you do?" "I make ice cream." So I said, "Well, you've got to make a rainforest ice cream. And you've got to use nuts from the rainforests to show that forests are worth more as forests than they are as pasture." He said, "Okay." Within a year, Rainforest Crunch was on the shelves. It was a great success. We did our first million-dollars-worth of trade by buying on 30 days and selling on 21. That gets your adrenaline going. Then we had a four and a half million-dollar line of credit because we were credit-worthy at that point. We had 15 to 20, maybe 22 percent of the global Brazil-nut market. We paid two to three times more than anybody else. Everybody else raised their prices to the gatherers of Brazil nuts because we would buy it otherwise. A great success. 50 companies signed up, 200 products came out, generated 100 million in sales. It failed. Why did it fail? Because the people who were gathering Brazil nuts weren't the same people who were cutting the forests. And the people who made money from Brazil nuts were not the people who made money from cutting the forests. We were attacking the wrong driver. We needed to be working on beef. We needed to be working on lumber. We needed to be working on soy -- things that we were not focused on.
Also, zurück zum Sudan. I rede oft mit Flüchtlingen: "Warum versteht der Westen nicht, dass Hungersnöte von Richtlinien und Politik ausgelöst werden, und nicht vom Wetter?" Und dieser Bauer sagte mir eines Tages etwas, das sehr tiefsinnig war. Er sagte, "Du kannst eine Person nicht aufwecken, die vorgibt zu schlafen."
So let's go back to Sudan. I often talk to refugees: "Why was it that the West didn't realize that famines are caused by policies and politics, not by weather?" And this farmer said to me, one day, something that was very profound. He said, "You can't wake a person who's pretending to sleep."
(Gelächter)
(Laughter)
Okay. Spulen wir vor. Wir leben auf einem Planeten. Es gibt nur einen davon. Wir müssen endlich begreifen, dass wir keine weiteren [Planeten] haben und das dies ein begrenzter Planet ist. Wir kennen die Grenzen unserer Ressourcen. Wir können sie vielleicht unterschiedlich nutzen. Vielleicht haben wir innovative, neue Ideen. Aber im Prinzip ist das alles, was wir haben. Es gibt nicht mehr davon. Dies ist eine Gleichung, vor der wir nicht davon laufen können. Bevölkerung mal Verbrauch muss in irgendeinem Verhältnis zum Planeten stehen, und im Moment ist es einfach eine "Ungleichung". Unsere Arbeit zeigt, dass wir von etwa 1,3 Planeten leben. Seit 1990 sind wir nicht mehr in einem nachhaltigen Verhältnis mit dem Planeten. Jetzt sind wir bei 1,3. Wenn wir Bauern wären, würden wir unser Saatgut essen. Als Bänker würden wir vom Kapital leben, nicht vom Zins. Hier stehen wir heute. Und viele Menschen zeigen gerne mit dem Finger irgendwo anders hin als der Grund des Problems. Es liegt immer am Bevölkerungswachstum. Bevölkerungswachstum ist wichtig, aber es geht auch darum, wie viel jeder Mensch konsumiert. Wenn also der durchschnittliche Amerikaner 43 mal so viel konsumiert wie der durchschnittliche Afrikaner, müssen wir doch denken, dass Konsum ein Problem ist. Es geht nicht nur um Bevölkerung, und es geht nicht nur um die anderen; es geht um uns. Aber es geht nicht nur um Menschen; es geht um Lebenswandel. Es gibt sehr gute Beweise – auch hier haben wir nicht unbedingt eine wissenschaftlich begutachtete Methodik die fehlerfrei ist – aber es gibt sehr gute Beweise dafür, dass die durchschnittliche Katze in Europa in ihrem Leben eine größere Umweltbilanz hat als ein durchschnittlicher Afrikaner. Glauben Sie, das wird für die Zukunft kein Problem sein? Sie glauben also, dass dies keine Fragen aufwerfen wird, wie wir die Ressourcen der Erde nutzen sollen?
Okay. Fast forward. We live on a planet. There's just one of them. We've got to wake up to the fact that we don't have any more and that this is a finite planet. We know the limits of the resources we have. We may be able to use them differently. We may have some innovative, new ideas. But in general, this is what we've got. There's no more of it. There's a basic equation that we can't get away from. Population times consumption has got to have some kind of relationship to the planet, and right now, it's a simple "not equal." Our work shows that we're living at about 1.3 planets. Since 1990, we crossed the line of being in a sustainable relationship to the planet. Now we're at 1.3. If we were farmers, we'd be eating our seed. For bankers, we'd be living off the principal, not the interest. This is where we stand today. A lot of people like to point to some place else as the cause of the problem. It's always population growth. Population growth's important, but it's also about how much each person consumes. So when the average American consumes 43 times as much as the average African, we've got to think that consumption is an issue. It's not just about population, and it's not just about them; it's about us. But it's not just about people; it's about lifestyles. There's very good evidence -- again, we don't necessarily have a peer-reviewed methodology that's bulletproof yet -- but there's very good evidence that the average cat in Europe has a larger environmental footprint in its lifetime than the average African. You think that's not an issue going forward? You think that's not a question as to how we should be using the Earth's resources?
Gehen wir zurück zu unserer Gleichung. Im Jahr 2000 hatten wir sechs Milliarden Menschen auf dem Planeten. Sie konsumierten was sie konsumierten – sagen wir eine Konsum-Einheit für jeden. Wir haben also sechs Milliarden Konsum-Einheiten. 2050 werden wir neun Milliarden Menschen haben – alle Wissenschaftler sind sich einig. Sie alle werden zweimal so viel konsumieren wie heute – auch hier sind sich die Wissenschaftler einig – denn das Einkommen wird in den Entwicklungsländern steigen um etwa das Fünffache von heute – im globalen Durchschnitt etwa [2,9]. Also werden wir 18 Milliarden Konsum-Einheiten haben. Von wem haben Sie in letzter Zeit gehört dass sich die Produktion von Gütern und Dienstleistungen verdreifachen wird? Aber dass sagt uns die Mathematik. Es wird uns nicht möglich sein, dies zu tun. Wir können die Produktivität steigern. Wir können effizienter werden. Aber wir müssen auch unseren Konsum verringern. Wir müssen weniger verbrauchen um mehr zu machen. Und dann müssen wir noch weniger verbrauchen. Und dann müssen wir nochmal weniger verbrauchen. All dies ist Teil dieser Gleichung.
Let's go back and visit our equation. In 2000, we had six billion people on the planet. They were consuming what they were consuming -- let's say one unit of consumption each. We have six billion units of consumption. By 2050, we're going to have nine billion people -- all the scientists agree. They're all going to consume twice as much as they currently do -- scientists, again, agree -- because income is going to grow in developing countries five times what it is today -- on global average, about [2.9]. So we're going to have 18 billion units of consumption. Who have you heard talking lately that's said we have to triple production of goods and services? But that's what the math says. We're not going to be able to do that. We can get productivity up. We can get efficiency up. But we've also got to get consumption down. We need to use less to make more. And then we need to use less again. And then we need to consume less. All of those things are part of that equation.
Aber daraus ergibt sich eine fundamentale Frage: Sollten Konsumenten entscheiden können über Nachhaltigkeit, über nachhaltige Produkte? Sollten Sie ein nachhaltiges Produkt kaufen können, das neben einem nicht-nachhaltigen sitzt oder sollten alle Produkte im Regal nachhaltig sein? Wenn auf einem begrenzten Planeten alle [Produkte] nachhaltig sein sollen, wie können wir dies erreichen? Der durchschnittliche Konsument in den USA braucht 1,8 Sekunden. Okay, lassen Sie uns großzügig sein. Sagen wir es sind 3,5 Sekunden in Europa. Wie wertet man all die wissenschaftlichen Daten um ein Produkt aus, Daten die sich wöchentlich ändern, wenn nicht täglich? Wie können wir uns informieren? Wir tun es nicht. Hier ist eine kleine Frage. Im Hinblick auf Treibhausgase, ist Lamm aus Großbritannien besser als Lamm aus Neuseeland, das gefroren nach Großbritannien geliefert wird? Ist eine schlechte Fütterungsautomatik für Rinder besser oder schlechter als ein schlechter Weidebetrieb? Werden organische Kartoffeln tatsächlich mit weniger giftigen Chemikalien hergestellt als normale Kartoffeln? In all diese Fällen lautet die Antwort "Es kommt darauf an." Es kommt darauf an wer es produziert und wie, in jedem einzelnen Fall. Und es gibt viele andere. Wie soll ein Käufer dieses Minenfeld navigieren? Sie tun es nicht. Sie haben vielleicht eine Meinung darüber, aber sie werden nicht besonders gut informiert sein.
But it basically raises a fundamental question: should consumers have a choice about sustainability, about sustainable products? Should you be able to buy a product that's sustainable sitting next to one that isn't, or should all the products on the shelf be sustainable? If they should all be sustainable on a finite planet, how do you make that happen? The average consumer takes 1.8 seconds in the U.S. Okay, so let's be generous. Let's say it's 3.5 seconds in Europe. How do you evaluate all the scientific data around a product, the data that's changing on a weekly, if not a daily, basis? How do you get informed? You don't. Here's a little question. From a greenhouse gas perspective, is lamb produced in the U.K. better than lamb produced in New Zealand, frozen and shipped to the U.K.? Is a bad feeder lot operation for beef better or worse than a bad grazing operation for beef? Do organic potatoes actually have fewer toxic chemicals used to produce them than conventional potatoes? In every single case, the answer is "it depends." It depends on who produced it and how, in every single instance. And there are many others. How is a consumer going to walk through this minefield? They're not. They may have a lot of opinions about it, but they're not going to be terribly informed.
Nachhaltigkeit ist zu einem vorwettbewerblichen Problem geworden. Es muss etwas werden, das uns alle interessiert. Und wir brauchen Absprachen. Gruppen müssen zusammenarbeiten, die noch nie zusammen gearbeitet haben. Cargill muss mit Bunge zusammenarbeiten. Coke muss mit Pepsi zusammenarbeiten. Oxford mit Cambridge zusammenarbeiten. Greenpeace muss mit dem WWF zusammenarbeiten. Jeder muss mit jedem zusammenarbeiten – China mit den USA. Wir müssen anfangen, diesen Planeten zu managen, als ob unser Leben davon abhängt, denn das tut es, das tut es wirklich. Aber wir können nicht alles tun. Selbst wenn jeder mit jedem zusammenarbeitet, müssen wir strategisch vorgehen. Wir müssen uns auf das Wo konzentrieren, das Was und das Wer. Also, das Wo: Wir haben auf der Welt 35 Orte identifiziert, die wichtig sind. Dies sind Orte mit der größten Artenvielfalt und die wichtigsten im Hinblick auf Ökosystem-Funktionen. Wir müssen an diesen Orten arbeiten. Wir müssen diese Orten retten, falls wir überhaupt eine Chance haben wollen, die Artenvielfalt wie wir sie kennen, zu erhalten. Wir haben die Bedrohungen für diese Orte untersucht. Es gibt 15 Gebrauchswaren die die größte Bedrohung darstellen für diese Orte wegen Abholzung, Bodenverlust, Wasserverschwendung, Gebrauch von Pestiziden, Überfischung, usw.
Sustainability has got to be a pre-competitive issue. It's got to be something we all care about. And we need collusion. We need groups to work together that never have. We need Cargill to work with Bunge. We need Coke to work with Pepsi. We need Oxford to work with Cambridge. We need Greenpeace to work with WWF. Everybody's got to work together -- China and the U.S. We need to begin to manage this planet as if our life depended on it, because it does, it fundamentally does. But we can't do everything. Even if we get everybody working on it, we've got to be strategic. We need to focus on the where, the what and the who. So, the where: We've identified 35 places globally that we need to work. These are the places that are the richest in biodiversity and the most important from an ecosystem function point-of-view. We have to work in these places. We have to save these places if we want a chance in hell of preserving biodiversity as we know it. We looked at the threats to these places. These are the 15 commodities that fundamentally pose the biggest threats to these places because of deforestation, soil loss, water use, pesticide use, over-fishing, etc.
Also, wir haben 35 Orte, wir haben 15 Gebrauchswaren, mit wem müssen wir also arbeiten, um die Herstellweise dieser Waren zu verändern? Werden wir mit 6,9 Milliarden Konsumenten arbeiten? Okay, das sind etwa 7.000 Sprachen, 350 wichtige Sprachen, also jede Menge Arbeit. I kann mir nicht vorstellen, dass irgendjemand dies effektiv umsetzen kann. Arbeiten wir also mit 1,5 Milliarden Herstellern? Auch hier, eine entmutigende Aufgabe. Es muss einen besseren Weg geben. 300 bis 500 Firmen kontrollieren 70 oder mehr Prozent des Handels mit jeder dieser Waren, die wir als die wichtigsten identifiziert haben. Wenn wir mit denen arbeiten, wenn wir diese Firmen verändern und die Art, wie sie ihr Geschäft machen, dann wird der Rest automatisch passieren. Also, wir haben unsere 15 Gebrauchswaren. Dies sind neun davon. Wir haben sie nebeneinander aufgestellt, und die Namen der Firmen aufgelistet, die jede dieser Waren herstellt. Und wenn man durch die ersten 25 oder 30 Namen liest, von jeder dieser Waren, dann erkennt man recht schnell, Mann, Cargill hier, Cargill da, Cargill überall. Tatsächlich kommen dieselben Namen immer und immer wieder vor. Also haben wir die Analyse etwas anders gemacht. Wir sagten: Wenn wir die größten hundert Firmen nehmen, welcher Prozentsatz von allen 15 Gebrauchswaren berühren sie, kaufen oder verkaufen sie? Und wir fanden heraus, dass es 25 Prozent sind. Also kontrollieren 100 Firmen 25 Prozent des Handels der 15 wichtigsten Gebrauchswaren auf dem Planeten. Hundert Firmen kann man gut erfassen. Mit hundert Firmen können wir arbeiten.
So we've got 35 places, we've got 15 priority commodities, who do we work with to change the way those commodities are produced? Are we going to work with 6.9 billion consumers? Let's see, that's about 7,000 languages, 350 major languages -- a lot of work there. I don't see anybody actually being able to do that very effectively. Are we going to work with 1.5 billion producers? Again, a daunting task. There must be a better way. 300 to 500 companies control 70 percent or more of the trade of each of the 15 commodities that we've identified as the most significant. If we work with those, if we change those companies and the way they do business, then the rest will happen automatically. So, we went through our 15 commodities. This is nine of them. We lined them up side-by-side, and we put the names of the companies that work on each of those. And if you go through the first 25 or 30 names of each of the commodities, what you begin to see is, gosh, there's Cargill here, there's Cargill there, there's Cargill everywhere. In fact, these names start coming up over and over again. So we did the analysis again a slightly different way. We said: if we take the top hundred companies, what percentage of all 15 commodities do they touch, buy or sell? And what we found is it's 25 percent. So 100 companies control 25 percent of the trade of all 15 of the most significant commodities on the planet. We can get our arms around a hundred companies. A hundred companies, we can work with.
Warum sind die 25 Prozent so wichtig? Weil wenn diese Firmen nachhaltige Produkte verlangen, sind dies 40 bis 50 Prozent der Produktion. Firmen können Hersteller schneller drängen als Konsumenten. Wenn Firmen danach fragen, können wir die Produktion viel schneller in Schwung bringen als wenn wir darauf warten, dass es die Konsumenten tun. In 40 Jahren hat die Organische Bewegung 0,7 Prozent der weltweiten Lebensmittel erreicht. Wir können nicht so lange warten. Wir haben nicht so viel Zeit. Wir brauchen Veränderung schneller. Auch wenn wir mit einzelnen Firmen arbeiten, wird uns das nicht weit bringen. Wir müssen mit den Industrien arbeiten. Also haben wir Runder-Tisch-Gespräche angefangen, bei denen wir die gesamte Wertschöpfungskette zusammen bringen, von den Herstellern, bis zu den Händlern und Marken. Wir bringen auch die Zivilgesellschaften dazu, Nichtregierungs-Organisationen, wir bringen Forscher und Wissenschaftler mit ein um eine fundierte Diskussion zu führen – manchmal eine "battle royale" – um herauszufinden was die wichtigsten Auswirkungen dieser Produkte sind, wo globale Benchmarks liegen, was eine akzeptable Auswirkung ist, und wir errichten Standards darum. Es ist nicht immer nur Spiel und Spaß.
Why is 25 percent important? Because if these companies demand sustainable products, they'll pull 40 to 50 percent of production. Companies can push producers faster than consumers can. By companies asking for this, we can leverage production so much faster than by waiting for consumers to do it. After 40 years, the global organic movement has achieved 0.7 of one percent of global food. We can't wait that long. We don't have that kind of time. We need change that's going to accelerate. Even working with individual companies is not probably going to get us there. We need to begin to work with industries. So we've started roundtables where we bring together the entire value chain, from producers all the way to the retailers and brands. We bring in civil society, we bring in NGOs, we bring in researchers and scientists to have an informed discussion -- sometimes a battle royale -- to figure out what are the key impacts of these products, what is a global benchmark, what's an acceptable impact, and design standards around that. It's not all fun and games.
Bei der Lachszucht haben wir einen Runden Tisch einberufen vor fast sechs Jahren. Acht Stakeholder kamen an den Tisch. Am Ende hatten wir, glaube ich, 60 Prozent der weltweiten Produktion am Tisch und 25 Prozent des Bedarfs. Drei der ursprünglichen Stakeholder waren gerade dabei, einander zu verklagen. Und trotzdem werden wir nächste Woche weltweit geprüfte, überprüfte und zertifizierte Standards für die Lachszucht einführen. Es ist möglich.
In salmon aquaculture, we kicked off a roundtable almost six years ago. Eight entities came to the table. We eventually got, I think, 60 percent of global production at the table and 25 percent of demand at the table. Three of the original eight entities were suing each other. And yet, next week, we launch globally verified, vetted and certified standards for salmon aquaculture. It can happen.
(Applaus)
(Applause)
Also, was bringt die unterschiedlichen Stakeholder an den Tisch? Risiko und Bedarf. Für die großen Firmen geht es um Reputationsrisiken, aber noch wichtiger, es ist ihnen egal welchen Preis die Gebrauchswaren haben. Wenn sie keine Waren haben, haben sie kein Geschäft. Ihnen geht es um Verfügbarkeit, also ist ihr größtes Risiko, gar kein Produkt zu haben. Für die Hersteller, wenn ein Käufer verlangt, dass etwas in einer bestimmten Art hergestellt wird, das bringt sie an den Tisch. Also ist es die Nachfrage, die sie dazu bringt. Die gute Nachricht ist, dass wir vor zwei Jahren einhundert Firmen identifiziert haben. In den letzten 18 Monaten haben wir Vereinbarungen mit 40 von diesen hundert Firmen unterschrieben, um mit ihnen an ihren Lieferketten zu arbeiten. Und in den nächsten 18 Monaten, werden wir mit 40 weiteren an Vereinbarungen arbeiten, und wir glauben, dass wir diese auch unterschrieben bekommen. Nun, wir bringen also die CEOs dieser 80 Firmen zusammen damit sie die letzten 20 auch noch überzeugen, an den Tisch zu kommen, denn sie mögen die NROs nicht, haben nie mit NROs gearbeitet, sie sind über dies oder das besorgt, aber wir müssen da alle gemeinsam anpacken. Also ziehen wir alle Register. Wir nutzen alles, was wir an Einfluss haben, um sie an den Tisch zu kriegen.
So what brings the different entities to the table? It's risk and demand. For the big companies, it's reputational risk, but more importantly, they don't care what the price of commodities is. If they don't have commodities, they don't have a business. They care about availability, so the big risk for them is not having product at all. For the producers, if a buyer wants to buy something produced a certain way, that's what brings them to the table. So it's the demand that brings them to the table. The good news is we identified a hundred companies two years ago. In the last 18 months, we've signed agreements with 40 of those hundred companies to begin to work with them on their supply chain. And in the next 18 months, we will have signed up to work with another 40, and we think we'll get those signed as well. Now what we're doing is bringing the CEOs of these 80 companies together to help twist the arms of the final 20, to bring them to the table, because they don't like NGOs, they've never worked with NGOs, they're concerned about this, they're concerned about that, but we all need to be in this together. So we're pulling out all the stops. We're using whatever leverage we have to bring them to the table.
Eine Firma, mit der wir arbeiten, und die angefangen hat – in Trippelschritten vielleicht – aber trotzdem diese Nachhaltigkeits-Reise angefangen hat, ist Cargill. Sie haben Forschungsarbeit finanziert, die zeigt, dass wir in 20 Jahren die weltweite Palmöl-Produktion verdoppeln können ohne einen einzigen Baum zu fällen und all das allein in Borneo, indem man bereits degradiertes Land wiederbepflanzt. Die Studie zeigt, dass der größte Kapitalwert für Palmöl auf degradiertem Land zu finden ist. Sie unternehmen auch eine Studie, um all ihre Palmöl-Zulieferer darauf zu prüfen, ob sie zertifiziert werden könnten und was geändert werden müsste, um von unabhängigen Dritten zertifiziert werden zu können im Rahmen eines erprobten Zertifizierungs-Programms. Warum ist Cargill wichtig? Weil Cargill 20 bis 25 Prozent des weltweiten Palmöls verwendet. Wenn Cargill eine Entscheidung trifft, bewegt sich die gesamte Palmöl-Industrie, oder wenigstens 40 bis 50 Prozent davon. Das ist nicht unerheblich. Und noch wichtiger, Cargill und eine weitere Firma versenden 50 Prozent des Palmöls, das nach China geht. Wir müssen also nicht verändern, wie jede einzige chinesische Firma arbeitet, wenn wir Cargill dazu bringen, nur nachhaltiges Palmöl nach China zu schicken. Es ist ein vorwettbewerbliches Problem. Alles Palmöl, das dorthin geht, ist gut. Kauf es.
One company we're working with that's begun -- in baby steps, perhaps -- but has begun this journey on sustainability is Cargill. They've funded research that shows that we can double global palm oil production without cutting a single tree in the next 20 years, and do it all in Borneo alone by planting on land that's already degraded. The study shows that the highest net present value for palm oil is on land that's been degraded. They're also undertaking a study to look at all of their supplies of palm oil to see if they could be certified and what they would need to change in order to become third-party certified under a credible certification program. Why is Cargill important? Because Cargill has 20 to 25 percent of global palm oil. If Cargill makes a decision, the entire palm oil industry moves, or at least 40 or 50 percent of it. That's not insignificant. More importantly, Cargill and one other company ship 50 percent of the palm oil that goes to China. We don't have to change the way a single Chinese company works if we get Cargill to only send sustainable palm oil to China. It's a pre-competitive issue. All the palm oil going there is good. Buy it.
Mars ist auf einem ähnlichen Weg. Nun, die meisten Menschen denken, dass Mars eine Schokoladen-Firma ist, aber Mars hat Nachhaltigkeitsversprechen gemacht, nur noch zertifizierte Meeresfrüchte zu kaufen. Wie sich herausstellt, kauft Mars mehr Meeresfrüchte als Walmart, wegen des Tierfutters. Aber sie tun auch sehr interessante Dinge im Bezug auf Schokolade, und es kommt alles aus der Tatsache heraus, dass Mars auch in Zukunft noch im Geschäft sein will. Und was sie erkennen ist, dass sie die Schokoladenherstellung verbessern müssen. Auf einer Plantage, produzieren 20 Prozent der Bäume 80 Prozent der Früchte, also beschäftigt sich Mars mit dem Erbgut, sie entschlüsseln das Erbgut der Kakaopflanze. Sie arbeiten mit IBM und dem USDA [US Landwirtschaftsministerium] zusammen, und sie machen die Ergebnisse öffentlich weil sie wollen, dass jeder Zugang zu den Ergebnissen hat, und weil sie wollen dass alle mithelfen, Kakao produktiver und nachhaltiger zu machen. Was sie verstanden haben ist, dass wenn sie die Eigenschaften für Produktivität und Dürretoleranz identifizieren, können sie 320 Prozent mehr Kakao produzieren, auf 40 Prozent der Fläche. Das restliche Land kann für etwas anderes genutzt werden. Das ist mehr mit weniger und noch weniger. So muss die Zukunft aussehen, und dies öffentlich zu machen ist clever. Sie wollen keine I.P. Firma sein; sie wollen eine Schokoladen-Firma sein, aber sie wollen für immer eine Schokoladen-Firma sein.
Mars is also on a similar journey. Now most people understand that Mars is a chocolate company, but Mars has made sustainability pledges to buy only certified product for all of its seafood. It turns out Mars buys more seafood than Walmart because of pet food. But they're doing some really interesting things around chocolate, and it all comes from the fact that Mars wants to be in business in the future. And what they see is that they need to improve chocolate production. On any given plantation, 20 percent of the trees produce 80 percent of the crop, so Mars is looking at the genome, they're sequencing the genome of the cocoa plant. They're doing it with IBM and the USDA, and they're putting it in the public domain because they want everybody to have access to this data, because they want everybody to help them make cocoa more productive and more sustainable. What they've realized is that if they can identify the traits on productivity and drought tolerance, they can produce 320 percent as much cocoa on 40 percent of the land. The rest of the land can be used for something else. It's more with less and less again. That's what the future has got to be, and putting it in the public domain is smart. They don't want to be an I.P. company; they want to be a chocolate company, but they want to be a chocolate company forever.
Im Moment beschweren sich viele Menschen über die Kosten für Lebensmittel, aber in Wirklichkeit gehen die Kosten für Essen zurück, was seltsam ist, denn tatsächlich bezahlen Konsumenten gar nicht den wahren Preis der Lebensmittel. Wenn man sich nur Wasser anschaut, was wir sehen ist, dass bei vier sehr gängigen Produkten, man schaut sich an wie viel ein Bauer von diesen Produkten herstellt, und dann schaut man, wie viel Wasser in die Produktion geflossen ist, und wie viel der Bauer verdient hat. Wenn man die Menge des Wassers aufteilt auf dass, was der Farmer verdient hat, hat er nicht genug Geld bekommen um einen vernünftigen Preis für das Wasser in diesen Produkten zu bezahlen. Das ist ein externer Effekt per Definition. Dies ist eine Subvention der Natur. Coca-Cola, sie haben viel mit Wasser gearbeitet, aber jetzt gerade gehen sie einen 17-Jahres-Vertrag mit Anbauern in der Türkei ein, Saft nach Europa zu verkaufen, und sie tun dies, weil sie ein Produkt haben wollen, dass näher am europäischen Markt ist. Aber sie kaufen nicht nur den Saft; sie kaufen auch den Kohlenstoff in den Bäumen, um die Kohlenstoff-Kosten der Fracht auszugleichen, die beim Versenden des Produktes nach Europa entstehen. Es gibt Kohlenstoff der mit Zucker gekauft wird, mit Kaffee, mit Rindfleisch. Man nennt dies Bündelung. Es bringt diese externen Effekte zurück in den Preis der Ware.
Now, the price of food, many people complain about, but in fact, the price of food is going down, and that's odd because in fact, consumers are not paying for the true cost of food. If you take a look just at water, what we see is that, with four very common products, you look at how much a farmer produced to make those products, and then you look at how much water input was put into them, and then you look at what the farmer was paid. If you divide the amount of water into what the farmer was paid, the farmer didn't receive enough money to pay a decent price for water in any of those commodities. That is an externality by definition. This is the subsidy from nature. Coca-Cola, they've worked a lot on water, but right now, they're entering into 17-year contracts with growers in Turkey to sell juice into Europe, and they're doing that because they want to have a product that's closer to the European market. But they're not just buying the juice; they're also buying the carbon in the trees to offset the shipment costs associated with carbon to get the product into Europe. There's carbon that's being bought with sugar, with coffee, with beef. This is called bundling. It's bringing those externalities back into the price of the commodity.
Wir müssen das, was wir in privaten, freiwilligen Standards gelernt haben, von dem was die besten Produzenten der Welt tun, und müssen es nutzen, um staatliche Regulierung daraus zu machen, damit wir die gesamte Leistungskurve ändern können. Wir können uns nicht nur darauf konzentrieren, die Besten zu finden; wir müssen den Rest auch bewegen.
We need to take what we've learned in private, voluntary standards of what the best producers in the world are doing and use that to inform government regulation, so we can shift the entire performance curve. We can't just focus on identifying the best; we've got to move the rest.
Das Problem ist nicht das Denken, sondern was man denkt. Diese Firmen haben begonnen, anders zu denken. Sie sind auf einer Reise, bei der es kein Zurück gibt. Wir alle sind auf dieser Reise mit ihnen. Wir müssen anfangen, die Art unseres Denkens zu ändern. Was auch immer auf einem Planeten mit sechs Milliarden nachhaltig war, wird auf einem Planeten mit neun [Milliarden] nicht mehr nachhaltig sein.
The issue isn't what to think, it's how to think. These companies have begun to think differently. They're on a journey; there's no turning back. We're all on that same journey with them. We have to really begin to change the way we think about everything. Whatever was sustainable on a planet of six billion is not going to be sustainable on a planet with nine.
Danke.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)