So today I'm going to talk about the word goodwill. Goodwill, did you know, is a technical accounting term. It's an asset that's literally only created when a buyer shows up and pays a purchase price for a company that's more than the fair value of that company's net assets. So this unexplained differential is named goodwill. And with it, accountants actually can make balance sheets balance.
Ma a goodwillról vagy jóindulatról fogok beszélni. A goodwill számviteli zsargonkifejezés. Ez az eszköz csak akkor jön létre, ha vevő jelenik meg, aki a cég nettó eszközeinek valós értékét meghaladó vételárat kész fizetni érte. E megmagyarázhatatlan különbség neve goodwill. Ezt könyvelők mérlegkészítéskor figyelembe veszik.
Now, of course, this isn't how most of us think of goodwill. We experience the more human definition of goodwill. And I remember very clearly when that definition first entered my life.
Többségünk persze nem ezt érti a goodwillen. Emberibb meghatározást szoktunk rajta érteni. Jól emlékszem, mikor a meghatározással először találkoztam.
It was 1976, and I was five years old. And I was sitting there one morning in kindergarten class when in walked the father and older siblings of one of my friends. And they handed me a present. They gave me a little toy red helicopter, that sort of looked like this. And in the moment, I didn't really understand why they were giving it to me. I just remember sensing that they were happy and sad at the same time. And it wasn't only until much later that I had my aha moment. That my friend had lost his mom recently, and that this gift, it was a thank you, because I would often share my lunch with my friend on the many days that he would come to school without any lunch of his own.
1976-ot írtunk, ötéves voltam. Egyik reggel az ovis csoportomban ültem, amikor egyik barátom idősebb testvéreivel és az apjuk megjelent. Ajándékot nyújtottak át nekem. Kis piros játékhelikoptert kaptam tőlük. Kb. ilyen lehetett. Akkor nem értettem, miért kapom. Csak arra emlékszem, hogy egyszerre boldognak és szomorúnak éreztem őket. Csak jóval később esett le, hogy barátom nemrég vesztette el édesanyját, és az ajándék a köszönet jele volt. Ugyanis ebédemet meg szoktam osztani a barátommal, mikor gyakorta ebéd nélkül jött az iskolába.
And over time, as things happen, I lost the toy, but I never forgot the lesson and especially how it made me feel. My friend's father had rewarded kindness without cheapening it, and he made it tangible with an object, and he made it human in that exchange, and he made it shareable with this story. And in doing all of this, he created real value out of thin air by turning kindness into a scalable, collectively-owned asset called goodwill.
Idővel, ahogy ez lenni szokott, a játék elkallódott, de soha nem felejtem el a leckét, különösen azt, hogy milyen érzéseket keltett bennem. A barátom apja a kedvességet jutalmazta meg, anélkül hogy leértékelte volna, egy tárggyal tette kézzelfoghatóvá, emberivé háláját, és mesélhető történetté alakította. Valódi értéket azáltal teremtett a légből kapottból, hogy a kedvességet bővíthető közös eszközzé alakította. Ez a goodwill, azaz jóindulat.
You know, and then for us, for many of us, my life, the years just pass at a dizzying pace and I collected a couple of fancy degrees, I became a dad myself three times over. And I found myself wheeling and dealing as an investment banker and a private equity investor for many years. And the lessons from that red helicopter, they seemed incredibly childish and weirdly misguided in the world of business and finance. Because let’s face it: non-revenue-generating investments in people, they're generally not measured, let alone rewarded.
Aztán életünk szédítő iramban telt, pár díszes diplomát gyűjtöttem, és magam is háromszoros apuka lettem. Sok éven át befektetési bankárként és magántőke-befektetőként üzleteltem. A piros helikopter esete az üzleti élet és a pénzügyek világában hihetetlenül gyerekesnek és furcsán félrevezetőnek tűnt. Mert valljuk be: a bevételt nem hozó befektetéseket általában nem mérik, és nem is jutalmazzák az emberek.
But something happened in the summer of 2013 that would forever change the way I thought about kindness, goodwill and their roles in reshaping business. I was on a series of just deflating board calls involving a failed investment in a company called Ashley Stewart. Ashley Stewart as a clothing retail that has served and employed primarily plus-sized, moderate-income Black women in neighborhoods across America since 1991. And I felt accountable to my former employer, to my former investors, to the 1,000 plus employees at Ashley Stewart, and frankly, to myself because I had saved this company from a near-death bankruptcy filing just three years prior. So this time I did something, I took an action, I made a choice, I resigned as chairman of the board and I agreed to serve as a first-time CEO of this broken company. But I agreed to do it just for six months. I just wanted to avert a nasty liquidation. And then I wanted to come home and get on with my life.
Ám 2013 nyarán valami történt, ami örökre megváltoztatta, ahogyan a kedvességről, a jóindulatról és az üzlet átalakításában betöltött szerepükről vélekedtem. Az Ashley Stewart nevű cégnél történt befektetési veszteséggel kapcsolatos lehangoló testületi üléseken vettem részt. Az Ashley Stewart kiskereskedelmi ruhaüzlet 1991 óta főleg közepes jövedelmű fekete molett nőket célzott meg és alkalmazott az USA külvárosaiban. Felelősnek éreztem magam egykori munkaadóm, volt befektetőim, az Ashley Stewart több mint 1000 alkalmazottja előtt, és őszintén szólva magam előtt is, mert három éve a céget valószínűleg végzetes csődtől mentettem meg. Ezúttal döntöttem és cselekedtem: lemondtam az igazgatóság elnöki posztjáról, beleegyeztem, hogy e tönkrement cég vezérigazgatója leszek. De csak fél évig. Csak a csúnya felszámolást akartam elkerülni. Aztán haza akartam menni, és folytatni az életem.
I had immediate pangs of regret during those first few weeks at Ashley Stewart. The corporate headquarters was a converted warehouse. I just remember there being a lot of bugs. There was no Wi-Fi at the headquarters, and the stores didn't have computers. And because there was a lack of trust, there were vendors in the lobby demanding to be paid in cash upfront. And because of them, a lot of my employees were scared. And so I ended up having to hire an armed security guard to protect them. And I felt alone, like, on every dimension you can think of -- geography, industry, gender and, yeah, race. My first town hall, it went something along these lines. "Hi, I'm James. I've never done this before. You know, I may be the least qualified person to run this company. But I'm here and I'm willing to learn. Oh, and by the way, after this speech, I’ve got to head out to the DC,” -- that’s a distribution center, right -- "I've got to head out to the DC, I've got to find stuff to sell to fund payroll. But don't panic. Because I think that if we can center kindness and math together, then maybe we can get out of this together." And I don't know why I said some of these things with my outside voice.
Azonnal megbántam az Ashley Stewartnál töltött első heteket. A cég székhelye átalakított raktárban volt. Semmi sem olyan volt, amilyennek lennie kellett. A székhelyen nem volt Wi-Fi, sem a boltokban számítógép. Bizalomhiány miatt az elárusítók előre készpénzben kérték a pénzüket. Emiatt sok alkalmazottam megijedt. Végül fegyveres biztonsági őrt kellett felvennem, hogy megvédjem őket. Egyedül éreztem magam minden lehetséges szempontból: a földrajz, az ipar, a nem és igen, a rassz szempontjából. Első találkozásom az alkalmazottakkal valami ilyesmi volt. „Jó napot, James vagyok. Még sosem csináltam ilyet. Talán én vagyok a legkevésbé alkalmas a cég vezetésére. De itt vagyok, és igyekszem tanulni. A beszéd után el kell indulnom Washington DC-be – ott az elosztóközpontunk... – el kell indulnom Washington DC-be, Találnom kell cuccot, amit eladhatok a bérfizetés érdekében. De ne essenek pánikba! Mert ha a kedvességet és a matekot összeillesztjük egymással, akkor tán együtt kilábalhatunk ebből.” Nem tudom, miért mondtam ki hangosan, amit magamban gondoltam.
(Laughter)
(Nevet)
I may have panicked just a little bit, but the words were true and they did come from my heart. And you know, what happened was that the people who really wanted to solve these problems once and for all, they stepped up. And it was the women. It was the employees and customers alike at those stores, in those neighborhoods across America who came forth. And they offered me insight after insight as we work side by side together. And some of the customers, sensing that we were in a lot of trouble, they even offered to bring back their clothes hangers so that we could save money.
Tán kissé pánikoltam, de amit mondtam, igaz volt. Szívemből beszéltem. De akik egyszer és mindenkorra tényleg meg akarták oldani a bajokat, megtették, ami kellett. A nők bekapcsolódtak. Az érintett amerikai külvárosi boltok alkalmazottai és vásárlói voltak. Egymás után tájékoztattak, miközben egymás mellett dolgoztunk. Egyes vevők, érezve, hogy nagy bajban vagyunk, felajánlották, hogy visszahozzák a ruhaakasztókat, hogy pénzt takaríthassunk meg.
You know, I know what you may be thinking, you might think, geez, there were a lot of reasons why the ladies of Ashley Stewart might have rejected me. But they didn't. They did the exact opposite. And store after store sort of worked this way: They would say, “You’re James? You’re the new CEO of Ashley Stewart? Well, OK, let’s go.” And this played out in town after town, city after city. And their generosity toward one another and their kindness to me, it just rekindled memories of the red helicopter. And I remembered the lesson that goodwill, like, real goodwill, it is a real asset that can compound and be amplified independent of financial capital.
Tudom, mi jár a fejükben: „Istenem, ezer okuk lehetett volna, hogy az Ashley Stewart hölgyei elutasítsák.” De nem tették meg. Ellenkezőleg. Boltról boltra valahogy így működött. Ezzel fogadtak: „Maga James, az Ashley Stewart új vezérigazgatója? Rendben, akkor fogjunk hozzá!” Városról városra ez játszódott le. Egymás iránt tanúsított nagylelkűségük és az irántam tanúsított kedvességük felidézte a piros helikopter emlékét. Emlékeztem arra a tanulságra, miszerint az igazi jóindulat valódi vagyont ér, mely összevonható és felerősíthető a pénztőkétől függetlenül.
So late, late nights -- And I'm going to use these words very deliberately -- It inspired me to compose, draw, design, create a new business plan with new mathematical formulas, operational protocols that were woven together with multi-sensory storytelling, whose singular purpose was to create real value, driving real goodwill. The business plan fundamentally had three concentric spirals underpinning it. So picture this.
Késő éjszaka... E szavakat tudatosan fogom használni... Ez ösztönzött arra, hogy új üzleti tervet készítsek, rajzoljak, tervezzek, új matematikai képletekkel, működési protokollokkal, amelyeket több érzékszerv történetmesélésével szőttek össze, és amelynek egyetlen célja az volt, hogy valódi értéket, valódi goodwillt teremtsen. Az üzleti terv alapvetően három koncentrikus spirálból áll. Képzeljék el!
So first, we had the courage to establish a culture of kindness in the workplace. Period, end of story. It was a strategic priority day in, day out. And yeah, there were moments as individuals we failed. But as a collective, we were very successful in changing attitudes about the transformative power of kindness at work. Because you see, what kindness does, it distributes the joy, actually, of problem-solving to everyone. It creates a safe environment that unleashes innovation, especially the unselfish kind. And it turns perceived liabilities into assets, which, as any financial accountant will tell you, mathematically has to result in the creation of real equity value in every meaning of the word.
Először is, volt bátorságunk a munkahelyen megteremteni a kedvesség kultúráját. Pont. Ez minden. Stratégiailag reggeltől estig ez volt az elsődleges. Voltak pillanatok, amikor egyénileg kudarcot vallottunk. De együttesen sikerült megváltoztatnunk a kedvesség átalakító erejével kapcsolatos munkahelyi hozzáállást. Mert a kedvesség mindenkinek megadja a problémamegoldás örömét. Biztonságos környezetet teremt, amely szabadjára engedi az innovációt, különösen az önzetlen fajtáját. Az érezhető bizalom vagyonná változott, amely – mint azt bármely könyvelő megerősíti – matematikailag a szó minden értelmében valódi tőkeértéket eredményez.
Second, once we felt sure about the authenticity of the internal goodwill that we had co-created, we just wanted to show the whole world and make it tangible to everybody. So by trusting our employees and our customers and by leveraging their smartphones and their social media platforms, we were able to scale our marketing creative efforts very fast in a very low-cost and organic way. We invited everyone in, and we were able to merge ecosystems and blurring the lines between outsider and insider, and them and us. And we were able to create a seat at the table for everyone, which, by the way, enabled us to leverage the assets and the balance sheets of everyone.
Második: miután megbizonyosodtunk a közösen létrehozott belső goodwill hitelességéről, az egész világ elé akartuk tárni, és mindenkinek kézzelfoghatóvá tenni. Alkalmazottainkban és ügyfeleinkben bízva okostelefonjaikkal, közösségi médiájukkal gyorsan, olcsón és szervesen bővíthettük marketingtevékenységünket. Mindenkit meghívtunk, és sikerült egyesíteni az ökoszisztémákat, elmosni a határokat kívülálló és bennfentes, valamint ők és mi között. Mindenkit bevontunk, ami lehetővé tette a vagyon és a mérleg kiegyensúlyozását is.
And third, once we centered goodwill, we had to center people. And it wasn't long before we realized we had to redo our financial formulas and our financial reporting. So payroll, instead of being an expense, became an investment. And internal communications, well, that was just a great way to train and to teach. And the materials that we created became critical first stanzas of the overall narrative that was our brand song. And working capital? Well, our vendors became effectively co-investors, and we would measure working capital as a unit of trust that we were rebuilding together step by step. And finally, human resources. Well, how could that possibly be a cost center?
Harmadszor, miután a goodwillt beállítottuk, az embereket kellett helyzetbe állítsuk. Hamar rájöttünk, hogy pénzügyi képleteinket és beszámolóinkat felül kell vizsgálnunk. A bérszámfejtés költség helyett befektetés lett. A belső kommunikáció nagyszerű módja lett a képzésnek és a betanításnak. Az általunk készített anyagok a márkadalunknak számító átfogó narratíva kulcsfontosságú első strófájává váltak. És a forgótőke? Beszállítóink gyakorlatilag társbefektetőinkké váltak, és a forgótőkét bizalmi egységnek tekintettük, és ez lett a mércénk a kölcsönösen, fokozatosan felépülő bizalom mérésére. Végül a humán erőforrás. Hogy lehet ez költséghely?
See, when you center on maximizing goodwill, it forces you to actually measure it. And you realize that despite what the rules of accounting might say, that it's operations and leadership and culture that actually create goodwill. Not some outside source of financial capital. And it makes accounting actually accountable. And it isn't long also before you realize that the entire flow of your operations has to naturally follow suit.
A goodwill maximalizálására összpontosítva arra kényszerülünk, hogy ténylegesen mérjük. Rájövünk, hogy a számviteli szabályok ellenére a goodwillt a működés, a vezetés és a kultúra hozza létre. Nem valami külső pénztőkeforrás. Ezért a könyvelhetővé kell tenni. Hamar rájövünk, hogy a műveleteknek pontosan követniük kell a mintát.
So to illustrate all of this, I'm going to take you back to the holiday season of 2013, which was only four months removed from my sort of "meh" town hall. We were out of money at this point, and I was terrified. But we made a couple of decisions that seemed to have long-term importance for our efforts. We hosted a really modest holiday party at a homeless shelter for women in Brooklyn, New York. And at this point, we didn't have anything to give, so we gave our time. We gave our hearts, and we found a few boxes of merchandise samples that we donated. And around that time as well, we organized a chain-wide sales competition. The top 40 stores earned the right to donate 250 dollars to a local charity of their own choosing.
Ennek szemléltetésére nézzük a 2013. év karácsonyát, mindössze négy hónappal híres beszédem után. Elfogyott a pénzünk, én pedig meg voltam rémülve. De erőfeszítéseinkért hosszú távra jelentős döntéseket hoztunk. Igazán szerény ünnepi bulit rendeztünk a New York-i Brooklyn egyik hajléktalan menedékhelyén. Mivel mást nem adhattunk, így időnket adtuk hozzá. Szívünket adtuk, és előkerült pár doboz áruminta, amelyeket nekik adtunk. Akkoriban a bolthálózatban értékesítési versenyt is szerveztünk. Az első 40 bolt jogot kapott, hogy 250 dollárt adományozzon választásuk szerint valamely helyi jótékonysági szervezetnek.
Together, these two things, right, the event -- the party, the competition, they were just a way for us to say "thank you" and "goodbye" to the local neighborhoods and communities that had supported this company for 20 years. And the outpouring was just amazing. We saw real friendships that have been developed over those 20 years play out right in front of us. And our newly installed e-com platform? We operated it in a way that accentuated that and connected people, rather than diminishing humanity. And sales just exploded. And just like that, we had found a way to operationalize goodwill. In our internal culture, in our outbound sales and marketing, but also, perhaps most significantly, in our sense of compensation system. There were all three spirals just sort of doing this, mutually reinforcing each other. We measured everything.
E két dologgal, a bulival és a versennyel mondhattunk köszönetet és búcsút a helyi közösségeknek, amelyek 20 évig támogatták a céget. A kiáradó szeretet elképesztő volt. Igazi barátságot tapasztaltunk, amely szemünk előtt 20 év alatt alakult ki. És az újonnan telepített e-com platformunk? Ugyanúgy kezeltük, összekapcsoltuk az embereket, ahelyett hogy kihagytuk volna belőle az emberit. Az eladások az égbe szöktek. Megtaláltuk a módját a jóindulat operatívvá tételének. Belső kultúránkban, értékesítésünkben és marketingünkben, de talán leglényegesebb: a bérezési rendszerünkben is. Erre való mindhárom spirál, mert kölcsönösen erősítik egymást. Mindent mértünk.
You know, down the road, as the strategy really took hold, and I was finally able to secure some financial capital and make some necessary technological investments, we just did the same thing, just over and over again at scale. So we rolled out something called a CEO Citizenship Award. That was the most prestigious, highest-compensated bonus system in the company. It went to those employees who lived out the following credo. You act like an owner. Be a good friend. Be a good mentor. We never factored in sales or revenues into these determinations. Second, you know, our marketing team, our outbound-facing consumer team continued to do most of the most important internal communications. And I, as a former high school teacher, I relished the fact that I could teach the principles of money, life and joy to my colleagues at scale. And that really kind of sad holiday party? Well that evolved into something big. We called it Finding Ashley Stewart, which was an annual, nationwide, year-long search for unsung women leaders in our communities. It would culminate in front of 3,000 screaming fans at the Brooklyn Kings Theater and a star-studded concert. And the best part of all of it was that the vendors, which by now included some of the world's leading tech and financial companies, they're the ones who funded all of this.
A stratégia tényleg megfogant, és végre sikerült némi pénzt szereznem, és végrehajthattam néhány kellő technológiai befektetést. Ugyanazt tettük, csak nagyobb léptékben. Kidolgoztuk az ún. CEO Citizenship Awardot. Ez volt a cég legrangosabb, legjobb prémiumrendszere. Azon munkatársaknak ítélik oda, akik hitvallásunk szerint élnek: Viselkedj főnökként! Légy igaz barát! Légy jó mentor! A döntésekben sosem vettük figyelembe az árbevételt. Másodszor, marketingcsapatunk, fogyasztókkal kapcsolatot tartó csapatunk folytatta a legfontosabb belső kommunikációt. Egykori középiskolai tanárként élvezem, hogy a pénz, az élet és az öröm alapelveit kollégáimnak megtaníthattam. És az igazán szomorú ünnepi buli? Abból valami nagy dolog lett. Az Ashley Stewart keresésének hívtuk, amely országos, egyéves keresés volt közösségeinkben még ismeretlen női vezetők után. 3000 sikoltozó rajongó előtt a Brooklyn Kings Theatre-ben tartott sztárkoncerten tetőzött. Az volt a legjobb, hogy a szállítók finanszírozták a koncertet, amelyek között vezető technológiai és pénzügyi világcégek is voltak.
You know, I ended up spending seven years at Ashley Stewart, leading it. So, far from getting on with my life, it became part of my life, especially the friendships. And we had to make some tough business decisions along the way, and not everyone made it. But our overall strategy and philosophy generated staggering results. And yes, it showed up in our financial statements, too. So within two years, we generated more in annual operating profit than we paid for all of the assets of the company. And our digital strategy, which never forgot to center the real friendships in the stores, it landed us on the stages of the most prestigious business conferences in the world celebrating our growth and our innovation, only a few years removed from not even having Wi-Fi. And it wasn't long before the financial community, well, they changed their minds and they showed up at our headquarters, but this time with their checkbooks, and they stroked us a check that made us convert our real goodwill into accounting goodwill to the tune of well north of 100 million dollars.
Végül vezetőként hét évet töltöttem az Ashley Stewartnál. Életem részévé vált, főleg a barátságok miatt. Nehéz üzleti döntéseket kellett hoznunk, és mindenkit nem tarthattunk meg. De általános stratégiánk és filozófiánk megdöbbentő eredményeket hozott, amely pénzügyi kimutatásainkban is tükröződött. Így két éven belül nagyobb éves működési bevételre tettünk szert, mint amennyit a cég teljes vagyonára kifizettünk. Digitális stratégiánk sosem felejtette el, hogy az igazi barátságok a boltokban jönnek létre, a legrangosabb üzleti konferenciák színpadára juttatott minket, ahol növekedésünket és innovációnkat méltatták, noha csak pár év telt el azóta, hogy még Wi-Fi-nk sem volt. A pénzügyi világ kisvártatva meggondolta magát, és megjelent az irodánkban, de ezúttal csekkfüzeteikkel, és több mint 100 millió dolláros csekkel hízelegtek nekünk, amitől valódi jóindulatunkat számviteli goodwillé alakítottuk.
And I know that none of this would have been possible without the lessons that I learned from my friend's father way back in kindergarten. He invested dollars, but also his time and his heart into a little toy red helicopter in 1976. And in the way that he did it, it created a real asset called goodwill. And that goodwill compounded quietly for decades and then ultimately helped save a company, around a thousand jobs, a safe place for a really deserving group of women, and over 1 billion dollars in overall economic productivity. And in doing so, he taught an enduring lesson that helped this grown man regain his balance, a true balance, by remembering to slow down and to see the world through the eyes of a five-year-old child who knows unequivocally that there is one and only one definition of goodwill that creates real value in life and yeah, in business, too.
Tudom, hogy mindez nem jöhetett volna létre a leckék nélkül, amelyeket barátom apjától még az óvodában tanultam. Pénzt, idejét és szívét fektette be 1976-ban a kis piros játékhelikopterbe. Ezzel valódi vagyont hozott létre, amelynek jóindulat a neve. E jóindulat évtizedekig csendben mélyült, majd végül egy céget, és arra igazán érdemes nők számára kb. ezer biztonságos munkahelyet segített megmenteni, és több mint egymilliárd dollár értékű gazdasági termelést hozott létre. Ennek során tartós leckét adott, amely e felnőtt férfinak segített visszanyernie az igazi egyensúlyát, mivel eszébe juttatta, hogy lassítson, és ötéves gyermek szemével nézze a világot, aki egyértelműen tudja, hogy a jóindulatnak egyetlen meghatározása létezik, amely valódi értéket teremt magánéletben és az üzleti életben is.
Thank you very much for listening.
Köszönöm szépen, hogy meghallgattak.
(Applause)
(Taps)