The entire model of capitalism and the economic model that you and I did business in, and, in fact, continue to do business in, was built around what probably Milton Friedman put more succinctly. And Adam Smith, of course, the father of modern economics actually said many, many years ago, the invisible hand, which is, "If you continue to operate in your own self-interest you will do the best good for society."
여러분과 제가 해 온 사업과 현재도 하고 있는 사업의 기반이 되는 자본주의와 경제 모델의 중심이 무엇인지는 밀튼 프리드먼이 간단 명료하게 설명한 바 있습니다. 현대 경제학의 아버지인 아담 스미스가 오래 전 제창했던 보이지 않는 손이지요. 즉 "개인의 욕구를 추구하며 활동하는 것이 사회에 가장 크게 공헌하는 일이다" 라는 것입니다.
Now, capitalism has done a lot of good things and I've talked about a lot of good things that have happened, but equally, it has not been able to meet up with some of the challenges that we've seen in society. The model that at least I was brought up in and a lot of us doing business were brought up in was one which talked about what I call the three G's of growth: growth that is consistent, quarter on quarter; growth that is competitive, better than the other person; and growth that is profitable, so you continue to make more and more shareholder value. And I'm afraid this is not going to be good enough and we have to move from this 3G model to a model of what I call the fourth G: the G of growth that is responsible. And it is this that has to become a very important part of creating value. Of not just creating economic value but creating social value. And companies that will thrive are those that will actually embrace the fourth G. And the model of 4G is quite simple: Companies cannot afford to be just innocent bystanders in what's happening around in society. They have to begin to play their role in terms of serving the communities which actually sustain them. And we have to move to a model of an and/and model which is how do we make money and do good? How do we make sure that we have a great business but we also have a great environment around us? And that model is all about doing well and doing good.
자본주의는 많은 긍정적인 결과를 낳았습니다. 좋은 결과들에 대해 저도 충분히 이야기했지만 한편으로는 우리 사회가 직면한 여러 문제에서 만큼은 자본주의의 역할이 충분치 않았습니다. 제가 자라난 시절의 경제 모델, 그리고 현재 경영에 종사하는 많은 이들이 자라난 때의 경제 모델은 세가지 요소(3G)를 갖춘 성장을 목표로 합니다. 꾸준한 성장, 매 분기마다요; 경쟁적 성장, 다른 사람보다 더요; 수익성 있는 성장, 즉 계속해서 주가를 올려줄 성장이지요. 하지만 이제 이것만으로는 부족합니다. 저는 우리가 이 세가지 (3G) 모델에서 나아가 네번째 성장 요소를 더할 것을 제안합니다: 바로 책임감 있는 성장입니다. 바로 이것이 가치 창조에 있어서 아주 중요한 일부분이 되어야 합니다. 단순히 경제적 가치를 창조하는 게 아닌 사회적 가치를 창조하는 것입니다. 앞으로는 이 네 번째 성장 요소를 받아들인 기업들이 번창하게 될 것입니다. 이 4G 모델은 단순합니다: 이제 기업들은 사회에서 일어나는 일들에 방관자의 입장만 취할 수 없게 되었습니다. 기업은 그 기업의 지속을 실질적으로 가능케 하는 지역 사회에 공헌하는 것으로 자신의 역할을 해야 합니다. 우리는 "그리고 동시에" 모델로 전환해야만 합니다. 어떻게 이윤을 남기는 동시에 사회에 기여할 수 있을까? 어떻게 하면 기업을 성공적으로 운영함과 동시에 주변의 환경을 성공적으로 보호할 수 있을까? 이 모델은 성공과 선행 둘 다 잡는 것입니다.
But the question is easier said than done. But how do we actually get that done? And I do believe that the answer to that is going to be leadership. It is going to be to redefine the new business models which understand that the only license to operate is to combine these things. And for that you need businesses that can actually define their role in society in terms of a much larger purpose than the products and brands that they sell. And companies that actually define a true north, things that are nonnegotiable whether times are good, bad, ugly -- doesn't matter. There are things that you stand for. Values and purpose are going to be the two drivers of software that are going to create the companies of tomorrow.
하지만 실행보다 말이 더 쉬운 문제죠. 어떻게 이것을 실현할 수 있을까요? 저는 그 해결책이 리더십에 있다고 믿습니다. 이윤과 사회 기여를 동시에 추구하는 것이야말로 기업 경영에 있어 필수 요소라는 것으로 이해하는 새로운 경영 모델을 재정의하는 것입니다. 이를 위해서는 기업들이 단순히 자사의 제품이나 브랜드를 파는 것을 넘어 훨씬 더 원대한 목적 의식을 갖고 우리 사회 내에서 기업의 역할과 위치를 정의할 수 있어야 합니다. 진정한 북쪽, 목적과 방향을 잡은 기업들에게는 결코 타협하지 않는 가치들이 있습니다. 사업이 잘될 때든 안될 때든 상관없이 이것만은 지키겠다 하는 게 있습니다. 가치와 목적 이 두 가지가 미래의 기업을 창조하는 소프트웨어의 구동 요소가 될 것입니다.
And I'm going to now shift to talking a little bit about my own experiences. I joined Unilever in 1976 as a management trainee in India. And on my first day of work I walked in and my boss tells me, "Do you know why you're here?" I said, "I'm here to sell a lot of soap." And he said, "No, you're here to change lives." You're here to change lives. You know, I thought it was rather facetious. We are a company that sells soap and soup. What are we doing about changing lives? And it's then I realized that simple acts like selling a bar of soap can save more lives than pharmaceutical companies. I don't know how many of you know that five million children don't reach the age of five because of simple infections that can be prevented by an act of washing their hands with soap.
그럼 여기서 제 자신의 경험에 대해 조금 얘기해 보겠습니다. 저는 1976년 인도에서 유니레버의 경영 연수생으로 입사했습니다. 입사한 첫날 사무실에 들어서자마자 제 상사가 와서 묻더군요. "당신이 왜 여기 있는지 압니까?" 제가 답했습니다. "비누를 많이 팔려고요." 그러자 그가 답했습니다. "아닙니다, 당신은 사람들의 삶을 변화시키기 위해 이곳에 있습니다." 사실 처음엔 이 말이 우습게 들렸습니다. 우리는 비누와 수프를 파는 회사였습니다. 삶을 변화시키기 위해 우리가 뭘 할 수 있습니까? 하지만 순간 저는 깨달았습니다. 비누 하나를 파는 것 같은 단순한 행동이 수많은 제약 회사들보다 더 많은 생명을 살릴 수 있다는 것을요. 여러분 중 얼마나 많은 분들이 알고 계신지 모르겠지만 비누로 손을 씻어서 예방할 수 있는 단순한 전염병으로 매해 5세 미만 어린이 500만명이 사망합니다.
We run the largest hand-washing program in the world. We are running a program on hygiene and health that now touches half a billion people. It's not about selling soap, there is a larger purpose out there. And brands indeed can be at the forefront of social change. And the reason for that is, when two billion people use your brands that's the amplifier. Small actions can make a big difference.
저희는 세계에서 가장 대대적인 손 씻기 프로그램을 운영하고 있습니다. 저희가 운영하는 위생과 건강 프로그램은 이제 5억명의 사람들에 영향을 미치고 있습니다. 비누를 파는 게 다가 아닙니다. 이 세계에는 그보다 훨씬 위대한 목적이 있습니다. 브랜드는 정말로 사회 변화의 최전선에 있을 수 있습니다. 그 이유는 20억명이 여러분의 브랜드를 사용하면 그것이 증폭기 역할을 하기 때문입니다. 작은 행동이 큰 차이를 만들 수 있습니다.
Take another example, I was walking around in one of our villages in India. Now those of you who have done this will realize that this is no walk in the park. And we had this lady who was one of our small distributors -- beautiful, very, very modest, her home -- and she was out there, dressed nicely, her husband in the back, her mother-in-law behind and her sister-in-law behind her. The social order was changing because this lady is part of our Project Shakti that is actually teaching women how to do small business and how to carry the message of nutrition and hygiene. We have 60,000 such women now in India.
또 다른 예를 볼까요. 어느 날 저는 제 고국 인도의 한 마을을 거닐고 있었습니다. 해 보신 분들은 이것이 결코 쉬운 일이 아니라는 걸 잘 아실겁니다. 그 마을에는 유니레버의 작은 대리점을 운영하는 한 여성이 있었습니다. 아름답지만 아주 소박한 가정을 꾸리는 그녀를 거리에서 만났는데, 옷을 근사하게 차려입고 남편과 시어머니와 시누이에 앞장 서서 걷고 있었습니다. 사회 질서가 변하고 있었습니다. 이 여성이 저희 샥티 프로젝트에 참여하고 있었기 때문입니다. 샥티 프로젝트는 여성들에게 소규모 사업 운영 방법과 영양과 위생에 관한 교육을 할 수 있도록 가르치고 있습니다. 현재 인도에서 60,000 명의 여성이 이 프로그램에 참여하고 있습니다.
It's not about selling soap, it's about making sure that in the process of doing so you can change people's lives. Small actions, big difference.
비누를 파는 것이 전부가 아닙니다. 비누를 팔면서 그 과정에서 사람들의 삶을 변화시키는 것입니다. 작은 행동이 큰 차이를 만듭니다.
Our R&D folks are not only working to give us some fantastic detergents, but they're working to make sure we use less water. A product that we've just launched recently, One Rinse product that allows you to save water every time you wash your clothes. And if we can convert all our users to using this, that's 500 billion liters of water. By the way, that's equivalent to one month of water for a whole huge continent. So just think about it. There are small actions that can make a big difference.
저희 회사의 연구 및 개발 부서의 직원들은 단지 환상적인 빨랫비누만 개발하는 게 아니라 물을 덜 사용할 수 있는 방법을 연구합니다. 저희가 최근에 내놓은 제품 중 하나가 빨래할 때마다 물을 절약할 수 있게 하는 헹굼용 세척제 입니다. 저희의 모든 고객이 이 제품을 사용한다면 5천억 리터의 물이 절약 됩니다. 대륙 전체가 한달 동안 쓰는 물의 양과 맞먹는 양입니다. 생각해보세요. 이런 작은 행동들이 큰 차이를 만들 수 있습니다.
And I can go on and on. Our food chain, our brilliant products -- and I'm sorry I'm giving you a word from the sponsors -- Knorr, Hellman's and all those wonderful products. We are committed to making sure that all our agricultural raw materials are sourced from sustainable sources, 100-percent sustainable sources.
이 외에도 수없이 많은 예를 들 수 있습니다. 우리의 먹이 사슬, 우리의 화려한 제품들이 있죠. 협찬사 광고를 해서 죄송하지만 크노르와 헬만스는 훌륭한 상품들을 만들고 있습니다. 저희는 우리가 쓰는 모든 농산물 재료가 환경 파괴없이 지속 가능한 환경에서 재배되도록 확인하고 있습니다. 100% 의 재료가 그 방침에 따라 공급됩니다.
We were the first to say we are going to buy all of our palm oil from sustainable sources. I don't know how many of you know that palm oil, and not buying it from sustainable sources, can create deforestation that is responsible for 20 percent of the greenhouse gasses in the world. We were the first to embrace that, and it's all because we market soap and soup. And the point I'm making here is that companies like yours, companies like mine have to define a purpose which embraces responsibility and understands that we have to play our part in the communities in which we operate.
저희 회사는 최초로 환경 지속적으로 생산된 팜유만 구입하겠다고 공표했습니다. 얼마나 많은 분들이 아시는지 모르겠지만 환경 지속적인 방식으로 생산되지 않는 팜유는 세계 온실 가스의 20%의 원인이 되는 삼림 벌채를 초래할 수 있습니다. 이 방침을 처음으로 적용하게 된 것은 저희가 비누와 수프를 판매하는 회사기 때문입니다. 제가 드리고 싶은 말씀은 여러분들의 회사나 저희같은 회사들은 기업의 책임을 포용하는 목적을 분명히 정의하고 우리가 기업을 운영하는 공동체에서 마땅히 수행해야 할 역할이 있음을 이해해야 합니다.
We introduced something called The Unilever Sustainable Living Plan, which said, "Our purpose is to make sustainable living commonplace, and we are gong to change the lives of one billion people over 2020." Now the question here is, where do we go from here? And the answer to that is very simple: We're not going to change the world alone. There are plenty of you and plenty of us who understand this. The question is, we need partnerships, we need coalitions and importantly, we need that leadership that will allow us to take this from here and to be the change that we want to see around us. Thank you very much. (Applause)
저희 회사는 "유니레버 친환경 생활 계획"을 소개했습니다. "우리의 목적은 친환경적 생활이 일상이 되게 하는 것, 그리고 2020년까지 10억명의 사람들의 삶을 바꾸는 것이다." 그럼 여기서 질문은 여기서부터 어디로 나아가야할까요? 답은 매우 간단합니다. 저희들만 세상을 바꾸는 게 아닙니다. 여러분 중 그리고 우리들 중 많은 사람들이 이 사실을 이해하고 있습니다. 그럼 문제는 동반자 관계, 협력, 그리고 중요하게, 리더십 입니다. 이렇게 우리는 지금에서 더 나아가 이 세상에서 우리가 보기 소망하는 변화 그 자체가 될 수 있을 것입니다. 감사합니다. (박수)