The entire model of capitalism and the economic model that you and I did business in, and, in fact, continue to do business in, was built around what probably Milton Friedman put more succinctly. And Adam Smith, of course, the father of modern economics actually said many, many years ago, the invisible hand, which is, "If you continue to operate in your own self-interest you will do the best good for society."
L'intero modello del capitalismo e il modello economico che voi e io abbiamo usato negli affari e che, di fatto, continuiamo ad usare è stato costruito su qualcosa che Milton Friedman probabilmente ha definito in modo più succinto. E Adam Smith, il padre della moderna economia, molto tempo fa descrisse come la mano invisibile, ovvero, "Se continuiamo ad agire per il nostro interesse personale, faremo la cosa migliore per la nostra società".
Now, capitalism has done a lot of good things and I've talked about a lot of good things that have happened, but equally, it has not been able to meet up with some of the challenges that we've seen in society. The model that at least I was brought up in and a lot of us doing business were brought up in was one which talked about what I call the three G's of growth: growth that is consistent, quarter on quarter; growth that is competitive, better than the other person; and growth that is profitable, so you continue to make more and more shareholder value. And I'm afraid this is not going to be good enough and we have to move from this 3G model to a model of what I call the fourth G: the G of growth that is responsible. And it is this that has to become a very important part of creating value. Of not just creating economic value but creating social value. And companies that will thrive are those that will actually embrace the fourth G. And the model of 4G is quite simple: Companies cannot afford to be just innocent bystanders in what's happening around in society. They have to begin to play their role in terms of serving the communities which actually sustain them. And we have to move to a model of an and/and model which is how do we make money and do good? How do we make sure that we have a great business but we also have a great environment around us? And that model is all about doing well and doing good.
Ora, il capitalismo ha portato molte cose buone e io ho parlato di molti effetti positivi che sono avvenuti, ma è altrettanto vero che non è stato in grado di risolvere alcune delle sfide a cui assistiamo nelle nostre società. Il modello nel quale io sono cresciuto e nel quale molti di noi hanno imparato a fare affari è quello che io definisco le tre C della crescita: crescita che è costante, trimestre dopo trimestre; crescita che è competitiva, essere migliori di chiunque altro; è crescita che porta profitto, così che si continui a incrementare il valore azionario. Purtroppo tutto ciò non è sufficiente e dobbiamo lasciare il modello delle 3C per un modello che io chiamo la quarta C: crescita che sia responsabile. Ed è questo aspetto che deve diventare una parte importante nella creazione del valore. E non solo valore economico, ma valore sociale. E le aziende che prospereranno sono quelle che applicheranno la quarta C. E il modello delle 4 C è semplice: le aziende non possono rimanere semplici astanti rispetto a quello che sta accadendo nella società. Devono cominciare a svolgere il loro ruolo in termini di servizio alle comunità che di fatto le sostengono. E dobbiamo passare a un modello del tipo e/e, ovvero come guadagnare e fare del bene? Come dobbiamo agire per fare grandi affari ma al contempo salvaguardare al massimo l'ambiente? E un tale modello si basa esclusivamente sul fare bene e fare del bene.
But the question is easier said than done. But how do we actually get that done? And I do believe that the answer to that is going to be leadership. It is going to be to redefine the new business models which understand that the only license to operate is to combine these things. And for that you need businesses that can actually define their role in society in terms of a much larger purpose than the products and brands that they sell. And companies that actually define a true north, things that are nonnegotiable whether times are good, bad, ugly -- doesn't matter. There are things that you stand for. Values and purpose are going to be the two drivers of software that are going to create the companies of tomorrow.
Ma è più facile a dirsi che a farsi. Come possiamo veramente agire così? E io credo che la risposta stia nella leadership. Occorre ridefinire i nuovi modelli di business che tengano conto che l'unico modo di operare è dato dal combinare queste cose insieme. Ed è per questo che abbiamo bisogno di aziende che definiscano il proprio ruolo nella società in termini di scopo piuttosto che di prodotti o marchi venduti. E ci sono aziende che definisco ciò che è imprescindibile, ciò che non è negoziabile che gli affari vadano bene, male o malissimo, non ha importanza. Ci sono cose su cui non si discute. Valori e scopi sono i due motori del software che sta dando vita alle aziende del domani.
And I'm going to now shift to talking a little bit about my own experiences. I joined Unilever in 1976 as a management trainee in India. And on my first day of work I walked in and my boss tells me, "Do you know why you're here?" I said, "I'm here to sell a lot of soap." And he said, "No, you're here to change lives." You're here to change lives. You know, I thought it was rather facetious. We are a company that sells soap and soup. What are we doing about changing lives? And it's then I realized that simple acts like selling a bar of soap can save more lives than pharmaceutical companies. I don't know how many of you know that five million children don't reach the age of five because of simple infections that can be prevented by an act of washing their hands with soap.
Ora farò una breve disgressione e vi parlerò della mia esperienza personale. Sono entrato in Unilever nel 1976 in qualità di tirocinante in India. E il mio primo giorno di lavoro, entrai e il mio capo mi disse, "Sai perché sei qui?" Risposi, "Sono qui per vendere sapone". E lui rispose, "No, sei qui per cambiare delle vite". Sei qui per cambiare delle vite. Sapete, pensai che fosse un po' ridicolo. Siamo un'azienda che vende sapone e zuppe. Come possiamo cambiare delle vite? E poi compresi la semplice verità che vendere una saponetta può salvare più vite di un'azienda farmaceutica. Non so quanti di voi sanno che cinque milioni di bambini non arrivano ai cinque anni semplicemente a causa di infezioni che potrebbero essere evitate lavandosi le mani con del sapone.
We run the largest hand-washing program in the world. We are running a program on hygiene and health that now touches half a billion people. It's not about selling soap, there is a larger purpose out there. And brands indeed can be at the forefront of social change. And the reason for that is, when two billion people use your brands that's the amplifier. Small actions can make a big difference.
Portiamo avanti il più grande progetto sull'igiene delle mani nel mondo. Stiamo conducendo un programma sull'igiene e la salute che attualmente coinvolge mezzo miliardo di persone. Non si tratta di vendere sapone, c'è uno scopo più alto in gioco. E i grandi marchi possono rappresentare l'avanguardia del cambiamento sociale. E la ragione è che quando due miliardi di persone usano il vostro marchio, agiscono da amplificatore. Piccole azioni possono fare una grande differenza.
Take another example, I was walking around in one of our villages in India. Now those of you who have done this will realize that this is no walk in the park. And we had this lady who was one of our small distributors -- beautiful, very, very modest, her home -- and she was out there, dressed nicely, her husband in the back, her mother-in-law behind and her sister-in-law behind her. The social order was changing because this lady is part of our Project Shakti that is actually teaching women how to do small business and how to carry the message of nutrition and hygiene. We have 60,000 such women now in India.
Facciamo un altro esempio, stavo passeggiando in uno dei nostri villaggi in India. Chi di voi l'ha sperimentato, sa che non è come fare una passeggiata al parco. C'era questa signora che era uno dei nostri piccoli distributori - bella, con una casa molto modesta - e stava là fuori, vestita bene, suo marito nel retro, sua suocera e sua nuora dietro di lei. L'ordine sociale stava cambiando perché questa donna fa parte del nostro progetto Shakti che insegna alle donne come condurre piccole imprese e come divulgare il messaggio sulla nutrizione e l'igiene. Abbiamo 60 mila donne come lei ora in India.
It's not about selling soap, it's about making sure that in the process of doing so you can change people's lives. Small actions, big difference.
Non si tratta di vendere sapone, si tratta di fare in modo che attraverso questa attività si possa cambiare la vita delle persone. Piccoli gesti, grandi differenze.
Our R&D folks are not only working to give us some fantastic detergents, but they're working to make sure we use less water. A product that we've just launched recently, One Rinse product that allows you to save water every time you wash your clothes. And if we can convert all our users to using this, that's 500 billion liters of water. By the way, that's equivalent to one month of water for a whole huge continent. So just think about it. There are small actions that can make a big difference.
Il nostri addetti alla ricerca e sviluppo non lavorano solo per darci dei fantastici detergenti, ma lavorano per fare in modo di utilizzare meno acqua. Un prodotto che abbiamo lanciato da poco, si chiama One Rinse, permette di risparmiare acqua ogni volta che fate il bucato. E se convinciamo i nostri clienti a usarlo, avremo un risparmio di 500 miliardi di litri d'acqua. Il che corrisponde al consumo mensile di acqua di un intero continente. Quindi pensateci. Sono le piccole azioni che possono fare la differenza.
And I can go on and on. Our food chain, our brilliant products -- and I'm sorry I'm giving you a word from the sponsors -- Knorr, Hellman's and all those wonderful products. We are committed to making sure that all our agricultural raw materials are sourced from sustainable sources, 100-percent sustainable sources.
E potrei andare avanti ancora. La nostra filiera alimentare, i nostri magnifici prodotti - perdonatemi se faccio i nomi degli sponsor. Knorr, Hellman e tutti i loro prodotti magnifici. Siamo impegnati a far sì che le nostre materie prime agroalimentari provengano da fonti sostenibili, al 100 per cento.
We were the first to say we are going to buy all of our palm oil from sustainable sources. I don't know how many of you know that palm oil, and not buying it from sustainable sources, can create deforestation that is responsible for 20 percent of the greenhouse gasses in the world. We were the first to embrace that, and it's all because we market soap and soup. And the point I'm making here is that companies like yours, companies like mine have to define a purpose which embraces responsibility and understands that we have to play our part in the communities in which we operate.
Siamo stati i primi a poter dire che compriamo il nostro olio di palma da fonti sostenibili. Non so quanti di voi conoscano l'olio di palma, ma se non lo si compra da fonti sostenibili, si rischia di creare la deforestazione che è responsabile del 20 per cento dei gas serra nel mondo. Siamo stai i primi a farlo, e lo facciamo perché vendiamo sapone e zuppe. Quello che voglio dire è che aziende come la vostra, aziende come la mia devono definire un obiettivo che abbracci la responsabilità e comprenda che dobbiamo fare la nostra parte nelle comunità in cui operiamo.
We introduced something called The Unilever Sustainable Living Plan, which said, "Our purpose is to make sustainable living commonplace, and we are gong to change the lives of one billion people over 2020." Now the question here is, where do we go from here? And the answer to that is very simple: We're not going to change the world alone. There are plenty of you and plenty of us who understand this. The question is, we need partnerships, we need coalitions and importantly, we need that leadership that will allow us to take this from here and to be the change that we want to see around us. Thank you very much. (Applause)
Abbiamo introdotto qualcosa chiamato il Progetto Unilever per una Vita Sostenibile, che afferma che "Il nostro scopo è far sì che la vita sostenibile diventi qualcosa di ordinario, e noi abbiamo intenzione di cambiare la vita di 1 miliardo di persone entro il 2020". Ora la domanda è: che direzione prendere? E la risposta è molto semplice: non abbiamo intenzione di cambiare il mondo da soli. Ci sono molti di voi e molti di noi che comprendono tutto questo. La questione è: Abbiamo bisogno di partnership, abbiamo bisogno di coalizioni e soprattutto, abbiamo bisogno di quella leadership che ci permetterà di partire da qui per essere il cambiamento che vogliamo vedere intorno a noi. Mille Grazie. (Applausi)