A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
Одним холодным январским днём 2005 года я совершил одну из важнейших поездок в моей жизни. Я ехал по дороге на севере штата Нью-Йорк, пытаясь найти один старый завод. Днём ранее я получил по почте рекламную листовку, которая гласила: «Продажа полностью оборудованного завода по производству йогурта». Я выбросил её в мусорный бак. А через 20 минут забрал её и позвонил по указанному номеру. Завод существовал уже 85 лет, но теперь закрывался. И я решил взглянуть на него.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
На тот момент я не знал, куда идёт эта дорога и моя жизнь в целом. Я владел небольшим сырным магазином, но терпеть не мог бизнес. Но эти холмы, дороги и запахи были такими знакомыми. Я вырос в Турции, в местности похожей на эту, неподалёку от Курдских гор. Моя семья делала сыр и йогурт, и я рос, слушая истории пастухов. У нас мало что было, но была луна и звёзды, простоя еда, и мы были друг у друга. Впоследствии я приехал в Америку. Я даже не знал, что в Нью-Йорке есть фермы. Я приехал на север штата и остался там. Я затерялся.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
Я проехал дорожный указатель с надписью «Тупик». И вот вскоре показался он, завод. Первым я почувствовал запах. Как будто контейнер с молоком оставили на солнце. Стены были массивными, с них осыпалась краска, повсюду были трещины. Завод был таким старым, что владельцы решили, он ничего не стоит. Мне даже показалось, что они не дописали один ноль, такой невероятной была цена. Как только я вошёл, то перестал замечать вещи. Я видел только людей. Их было 55. Они молчали. Их заданием было разобрать завод по частям и закрыть его навсегда.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
Меня встретил человек по имени Рич, начальник производства. Он предложил всё мне показать. Он говорил не много, но вспоминал истории о каждом уголке завода. Рич проработал там 20 лет. Его отец производил йогурт до него, а ещё раньше его дед делал сливочный сыр. Казалось, что Рич чувствует вину за то, что завод закрывается в его смену.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
Больше всего меня тогда поразило, что это был не просто старый завод. Это была машина времени. Здесь люди строили свою жизнь, уходили на войны, хвастались хоум-ранами и отчётами об успеваемости. А теперь завод закрывался. Компания не просто ставила крест на производстве йогурта, она ставила крест на них. Как будто они недостаточно хороши. Меня шокировало поведение этих людей. Не было ни злости, ни слёз. Просто тишина. Они закрывали завод с достоинством. Меня жутко разозлило, что генеральный директор был далеко, где-нибудь в небоскрёбе. Изучал таблицы, закрывая завод. Таблицы ленивы. Они не рассказывают о людях, не рассказывают о сообществах. К сожалению, именно так принимается слишком много решений в бизнесе.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
То, что я увидел, изменило меня навсегда. По пути домой я позвонил Марио, моему юристу. Я сказал ему: «Марио, я хочу купить это место». Марио сказал: «Хамди, его закрывает одна из крупнейших компаний мира, и они прекращают производство йогурта. Кто ты такой, чтобы всё исправить?» Я ответил: «Ты прав». Но на следующий день я позвонил снова и сказал: «Марио, я правда хочу купить это место». Он ответил: «Но у тебя нет денег».
(Laughter)
(Смех)
You haven't even paid me in six months."
«Ты даже мне не платишь уже 6 месяцев».
(Laughter)
(Смех)
Which was true.
Так и было.
(Laughter)
(Смех)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
Но я взял кредит, и ещё один. К августу 2005 года у меня были ключи от завода. Первым делом я нанял четверых из бывших 55 сотрудников. Была Мария, офис-менеджер. Был Фрэнк, специалист по сточным водам. Был Майк, специалист по эксплуатации. И Рич, который показал мне завод, специалист по производству. У нас было первое собрание совета. Майк спросил: «Хамди, что нам теперь делать?» Они глядели, как будто у меня был волшебный ответ. И я сказал: «Майк, мы поедем в магазин хозтоваров, купим там краску и покрасим стены снаружи». Майка это не впечатлило. Он взглянул на меня. И сказал: «Хорошо, Хамди, мы это сделаем, но скажи, что у тебя есть ещё идеи».
(Laughter)
(Смех)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
Я сказал: «Есть». «Мы покрасим стены в белый цвет».
(Laughter)
(Смех)
Honest to God, that was the only idea I had.
Честное слово, тогда это были все мои идеи.
(Laughter)
(Смех)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
Но мы всё же покрасили стены тем летом. Иногда я думаю, что бы они ответили, если бы я сказал им тогда: «Видите эти стены, что мы красим? Через два года мы запустим производство йогурта, который никогда не видели и не пробовали американцы. Он будет вкуснейшим и натуральным. И мы назовём его Chobani, что на турецком значит "пастух"». И если бы я сказал: «Мы наймём обратно всех 55 сотрудников, или большинство из них. А затем ещё 100 человек, а затем ещё 100, а потом наймём ещё тысячу». А если бы я сказал: «Видите этот город? С каждым нанятым сотрудником будет создано ещё 10 рабочих мест. Город возродится, по дорогам поедут грузовики. А на первые заработанные деньги мы построим одно из лучших бейсбольных полей детской лиги для наших детей. А ещё через пять лет мы станем брендом номер один в производстве греческого йогурта в США». Поверили бы они мне? Конечно, нет. Но именно так всё сложилось.
(Applause)
(Аплодисменты)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
Пока мы красили стены, то лучше узнали друг друга, поверили друг в друга. И вместе мы со всем разобрались. Пять лет ни я, ни мои коллеги не покидали завод. Мы работали днём и ночью, работали по праздникам, чтобы восстановить завод. Лучшее в Chobani для меня именно это: те же люди, на которых поставили крест, восстановили завод, сделав его в 100 раз лучше прежнего. Все они сегодня владеют долей в компании.
(Applause)
(Аплодисменты)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
И я всё думаю об одной вещи — ведь я не бизнесмен, я вышел не из этой среды — я задаюсь вопросом: ради чего это всё? Корпоративная Америка говорит, что всё ради прибыли. Крупный бизнес говорит, что всё ради денег. Учебник для гендиректора гласит, что всё ради акционеров. Ради этого стольким жертвуют: заводами, рабочими местами, сообществом. Только не генеральные директора. За них страдают их подчинённые. Но зарплата генеральных директоров продолжает расти. А столько людей остаются за бортом.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
Я здесь, чтобы сказать вам: хватит. Это неправильно и никогда не было. Пора признать, что учебник, по которому работают компании и директора уже 40 лет, сломан.
(Applause)
(Аплодисменты)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
Он рассказывает вам всё о бизнесе, кроме того, как быть достойным лидером. Нам нужен новый учебник. Учебник, который вновь увидит людей. Который смотрит не только на прибыль. В фильмах есть название для людей, которые идут иным путём, чтобы поступить правильно. Их называют «антигероями». Думаю, бизнесу нужна та же идея. Нам нужны анти-гендиректора и антиучебник для них.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
Я расскажу, в чём суть антиучебника для гендиректора. В этом учебнике главное — благодарность. Сегодня пособия по бизнесу гласят: компания существует, чтобы максимизировать прибыль для акционеров. Думаю, это самая глупая идея, которую я когда-либо слышал.
(Laughter)
(Смех)
In reality, business should take care of their employees first.
На самом деле, компания должна в первую очередь заботиться о сотрудниках.
(Applause)
(Аплодисменты)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
Знаете, пару лет назад, когда мы объявили, что раздаём акции компании всем 2 000 сотрудников, кто-то говорил, что это пиар, кто-то говорил, что это подарок. Я сказал, что это не подарок. Я всё видел, был частью всего этого. Они это заслужили своим талантом и тяжёлым трудом. Я не видел других вариантов. Вести бизнес по-новому — это ставить сотрудников превыше всего. Не прибыль.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
Новый антиучебник для гендиректора говорит о сообществе. Сегодня компании, у которых есть всё, спрашивают сообщества: «Какие налоговые льготы вы нам дадите?» На самом же деле, компания должна прийти в проблемное сообщество и спросить: «Как я могу помочь?»
(Applause)
(Аплодисменты)
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
Когда мы хотели построить второй завод по производству йогурта, Айдахо был всеми забытым местом. Слишком сельский, слишком далёкий, не предлагающий особых льгот. И я поехал туда. Я встретился с местными жителями, встретился с фермерами. Мы пожали руки, преломили хлеб. Я сказал: «Я хочу строить прямо здесь. Мне не нужен финансовый анализ». И вот результат — это сообщество процветает. Каждый год открываются новые школы. Новые продовольственные компании приходят каждый год. Мне говорили: «Ты не найдёшь здесь квалифицированных рабочих». Я сказал: «Ничего, мы их обучим». Мы работали с местным муниципальным колледжем. Пока мы строили завод, они обучили сотни людей производственным технологиям. Сегодня наш завод является одним из крупнейших в мире.
(Applause)
(Аплодисменты)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
Бизнес по-новому — это сообщества. Ищите сообщества, частью которых вы можете стать. Попросите позволения. И будьте с ними, раскройте двери и преуспевайте вместе.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
Антиучебник для гендиректора говорит об ответственности. Сейчас учебники гласят, что бизнес должен быть вне политики. Но в реальности компании, как и граждане, должны выбрать сторону. Когда из-за роста компании в Нью-Йорке мы искали новых сотрудников, я вспомнил, что в часе езды от нас, в Ютике, жили беженцы из Африки и Юго-Восточной Азии, которые искали работу. Мне сказали: «Они не говорят на английском». Я сказал: «Я сам толком не говорю. Наймём переводчиков».
(Laughter)
(Смех)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
«У них нет транспорта». Я сказал: «Пустим автобусы. Это не высшая математика». Сегодня в этой сельской местности США 30 процентов рабочих Chobani — это иммигранты и беженцы.
(Applause) (Cheers)
(Аплодисменты)
And it changed us for better.
Это изменило нас к лучшему.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
Бизнес по-новому значит, что компании, а не правительство, имеют больше возможностей изменить сегодняшний мир: вооружённое насилие, изменение климата, неравенство доходов, беженцы, расизм. Бизнес должен встать на чью-то сторону.
(Applause)
(Аплодисменты)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
И наконец, антиучебник для гендиректора говорит о подотчётности. Сегодня учебники говорят, что гендиректор подчиняется совету директоров. Я считаю, что гендиректор подчиняется клиенту. Первые несколько лет в Chobani номер телефона 1-800 на упаковке был моим личным номером.
(Laughter)
(Смех)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
На звонки и письма я отвечал лично. Иногда благодаря услышанному я что-то менял, ведь власть принадлежит клиенту. Для этого и существует бизнес. Изменить всё сегодня — во власти каждого из вас. Если вам не нравятся бренды или компании, не нравится, что они делают с бизнесом, вы можете выбросить их в мусорный бак. А если видите тех, кто делает всё правильно, вы можете вознаградить их. В конечном счёте, это и есть наша ответственность.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
Вести бизнес по-новому — это ответственность перед клиентом, а не советом директоров. Видите ли, если вы правильно относитесь к своим людям, к своему сообществу, к своему продукту, то вы будете более прибыльными, более новаторскими, у вас будут сотрудники, любящие своё дело, и поддержка сообщества. Вот о чём антиучебник для гендиректора.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
Сокровище, найденное мною на том заводе — работа с гордостью, сила характера, людской дух — нужно распространить это по всему миру.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
Братья и сёстры, в мире есть люди и места, которые были оставлены за бортом. Но они не утратили силу духа. Им просто нужен новый шанс. Им нужен кто-то, кто даст этот шанс, чтобы всё восстановить и сделать даже лучше, чем было прежде. В этом и заключается разница между возвратом инвестиций и возвратом доброты. Разница между прибылью и истинным богатством. Если это возможно в городке на севере Нью-Йорка или в Айдахо, то возможно и в любом другом городе или селении в мире.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
Сейчас время не для строительства стен, а для того, чтобы начать красить стены. Выбор красок зависит от вас.
Thank you so much.
Огромное спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)