A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
Num dia frio de janeiro de 2005, tive uma das viagens mais importantes da minha vida. Estava numa estrada no interior de Nova York, tentando encontrar uma antiga fábrica. No dia anterior, recebi um panfleto pelo correio que dizia: "Fábrica de iogurte totalmente equipada à venda". Eu o joguei na lata de lixo. E, 20 minutos depois, o peguei e liguei para o número. A fábrica tinha 85 anos e estava fechando. Então eu decidi ir lá ver.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
Nesse momento, não tinha certeza de onde a estrada ou minha vida estavam indo. Eu tive uma pequena loja de queijos, mas odiava negócios. Mas as colinas, as estradas e os cheiros eram todos familiares. Cresci na Turquia, em um ambiente similar, perto das montanhas curdas. Minha família fazia queijo e iogurte, cresci ouvindo histórias de pastores. Nós não tínhamos muito, mas tínhamos a lua e as estrelas, comida simples, um ao outro. Finalmente, vim para os Estados Unidos. Eu nem sabia que Nova York tinha fazendas. Fui para o interior e nunca mais fui embora. Estava perdido.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
Passei a sinalização que dizia "beco sem saída". Então, logo depois, lá estava: a fábrica. O cheiro me atingiu primeiro. Era como uma caixa de leite deixada ao sol. As paredes eram muito grossas, a tinta estava descascando, havia rachaduras por toda parte. A fábrica era tão antiga que os donos achavam que ela não valia nada. Achei que tinham esquecido um zero, não pude acreditar no preço. Quando entrei, parei de notar as coisas. Tudo o que eu via eram as pessoas. Havia 55 delas. Em silêncio. O único trabalho delas era desmontar a fábrica e fechá-la para sempre.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
Fui recebido por um cara chamado Rich, o gerente de produção. Ele se ofereceu para me mostrar tudo. Não falou muito, mas em cada canto, tinha alguma história pra contar. Rich trabalhou lá por 20 anos. O pai dele fazia iogurte antes dele e o avô fazia queijo cremoso antes disso. Dava pra ver que Rich se sentia culpado pela fábrica estar fechando sob os cuidados dele.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
O que mais me atingiu naquela época é que não era apenas uma antiga fábrica. Era uma máquina do tempo. Onde as pessoas construíram vidas, saíram para guerras, se gabaram sobre esportes e boletins escolares. Mas agora, estava fechando. E a empresa não estava apenas desistindo do iogurte, estava desistindo deles. Como se não fossem bons o bastante. E fiquei chocado como essas pessoas estavam se comportando. Não havia raiva, nem lágrimas. Apenas silêncio. Estavam fechando a fábrica com elegância. Eu fiquei tão bravo que o CEO, Diretor Executivo, longe dali, em um prédio de escritórios, olhando para as planilhas e fechando a fábrica. Planilhas são preguiçosas. Não falam sobre pessoas ou comunidades. Mas infelizmente, é assim que muitas decisões de negócios são tomadas hoje.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
Nunca mais fui o mesmo depois do que vi. No caminho de volta para casa, telefonei para Mario, meu advogado. Disse a ele: "Mario, eu quero comprar este lugar". Mario disse: "Hamdi, uma das maiores empresas de alimentos do mundo está fechando essa fábrica e eles estão saindo do negócio de iogurte. Quem diabos é você pra fazer funcionar?" Eu disse: "Está certo". Mas no dia seguinte, telefonei novamente e disse: "Mario, sério, quero comprar este lugar". E ele: "Hamdi, você não tem dinheiro.
(Laughter)
(Risos)
You haven't even paid me in six months."
Você não me paga há seis meses".
(Laughter)
(Risos)
Which was true.
O que era verdade.
(Laughter)
(Risos)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
Mas fiz um empréstimo e depois outro. Em agosto de 2005, eu tinha as chaves dessa fábrica. A primeira coisa que fiz foi recontratar 4 dos 55 ex-funcionários. Eu tinha Maria, a gerente do escritório. Tinha Frank, o cara das águas residuais. Eu tinha Mike, o cara da manutenção. E Rich, que me mostrou a fábrica, o cara da produção. Tivemos a primeira reunião do conselho. Mike disse: "Hamdi, o que vamos fazer agora?" Olharam pra mim como se eu tivesse a resposta mágica. Então eu disse: "Mike, nós vamos para a loja Ace Hardware comprar um pouco de tinta. Vamos pintar as paredes externas". Mike não se impressionou. Ele olhou para mim. E disse: "Hamdi, tudo bem, vamos fazer isso, mas diga que tem mais ideias além dessa".
(Laughter)
(Risos)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
Eu disse: "Tenho. Vamos pintar as paredes de branco".
(Laughter)
(Risos)
Honest to God, that was the only idea I had.
Juro por Deus, essa era a única ideia que tinha.
(Laughter)
(Risos)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
Mas nós pintamos as paredes naquele verão. Eu às vezes me pergunto o que eles teriam dito se lhes falasse: "Sabem estas paredes que estamos pintando? Daqui a dois anos, vamos lançar um iogurte aqui que os norte-americanos nunca viram nem provaram antes. Vai ser delicioso e natural. E vamos chamá-lo de Chobani, significa pastor em turco". E se eu dissesse: "Vamos recontratar todos os 55 funcionários, ou a maioria deles. E depois mais cem e mais cem, e depois mais mil depois disso". Ou se eu dissesse a eles: "Veem aquela cidade ali? Cada pessoa que contrataremos, mais dez empregos locais serão criados. A cidade voltará à vida, os caminhões estarão em todas as estradas. Com o nosso primeiro pagamento, vamos construir um dos melhores campos de beisebol da Little League para nossas crianças. E cinco anos depois disso, nós vamos ser a marca de iogurte grego número um no país". Teriam acreditado em mim? Claro que não. Mas foi exatamente o que aconteceu.
(Applause)
(Aplausos)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
Quando pintamos aquelas paredes, nós nos conhecemos. Acreditamos uns nos outros. E nós descobrimos juntos. Cinco anos, eu e todos os meus colegas nunca saímos da fábrica. Trabalhamos dia e noite, durante os feriados, para arrumar aquela fábrica. A melhor parte da Chobani para mim é esta: as mesmas pessoas de quem desistiram foram aquelas que a construíram cem vezes melhor do que antes. E todas têm uma participação financeira na empresa hoje.
(Applause)
(Aplausos)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
E, todo esse tempo, ficava me perguntando... não sou um homem de negócios, não tenho esse histórico, ficava me perguntando: do que se trata isso tudo? Os EUA corporativo diz que é sobre lucros. As grandes empresas dizem que é pelo dinheiro. O manual do CEO diz que se trata dos acionistas. E muito é sacrificado por isso: fábricas, comunidades, empregos. Mas não pelos CEOs. Os CEOs têm funcionários sofrendo por eles. Mas, no entanto, o salário dos CEOs só aumenta. E muitas pessoas são deixadas para trás.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
Estou aqui para dizer: chega. Não está certo, nunca esteve. É hora de admitir que o manual que guiou empresas e CEOs nos últimos 40 anos está ultrapassado.
(Applause)
(Aplausos)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
Diz tudo sobre negócios, exceto como ser um líder nobre. Precisamos de um novo manual. Um novo manual que volte a enxergar as pessoas. Que veja acima e além dos lucros. Nos filmes, têm um nome para pessoas que tomam um caminho diferente para fazer as coisas direito. Eles os chamam de "anti-heróis". Acho que precisamos da mesma ideia nos negócios. Precisamos de antiCEOs e de um manual antiCEO.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
Então, deixem-me falar sobre este manual antiCEO. Um manual antiCEO fala de gratidão. O manual dos negócios de hoje diz: o negócio existe para maximizar o lucro para os acionistas. Acho que é a ideia mais idiota que já ouvi na minha vida.
(Laughter)
(Risos)
In reality, business should take care of their employees first.
Na realidade, o negócio deve cuidar dos funcionários primeiro.
(Applause)
(Aplausos)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
Alguns anos atrás, quando anunciamos que daríamos ações para todos os nossos 2 mil funcionários, algumas pessoas disseram que eram relações públicas, outros que era um presente. Eu disse: "Não é um presente". Assisti tudo, fiz parte disso. Eles conquistaram com talento e trabalho duro, e eu não vejo outro caminho. O novo caminho para os negócios é cuidar dos funcionários em primeiro lugar. Não dos lucros.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
O novo manual antiCEO tem a ver com comunidade. Hoje, as empresas que têm tudo perguntam às comunidades: "Que tipo de vantagens fiscais e incentivos posso ter?" A realidade é que as empresas devem ir para as comunidades em dificuldades e perguntar: "Como posso ajudá-los?"
(Applause)
(Aplausos)
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
Quando quisemos construir nossa segunda fábrica de iogurte, o Idaho não estava no radar de ninguém. Era muito rural, longe demais, não tinha muitos incentivos. Então eu fui lá. Me encontrei com a população local, com os agricultores. Nós apertamos as mãos, comemos juntos. Eu disse: "Quero construir aqui mesmo". Não preciso ver estudos financeiros. E o resultado: a comunidade está prosperando. Há novas escolas que abrem todos os anos. Novas empresas de alimentos estão chegando todos os anos. E eles me disseram: "Você não encontrará trabalhadores treinados aqui". Eu disse: "Tudo bem, vamos treiná-los". Fizemos uma parceria com a faculdade comunitária local e, enquanto construíamos a fábrica, treinamos centenas de pessoas para fabricação avançada. E, hoje, nossa fábrica de iogurte é uma das maiores do mundo.
(Applause)
(Aplausos)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
O novo caminho para os negócios: comunidades. Procurem por comunidades das quais possam fazer parte. Peçam permissão. E estejam com eles, derrubem as paredes e tenham sucesso juntos.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
O manual antiCEO é sobre responsabilidade. O manual atual diz que empresas devem ficar fora da política. A realidade é que empresas, como cidadãos, devem tomar partido. Quando estávamos crescendo em Nova York e procurando mais pessoas para contratar, lembrei que em Utica, a uma hora de distância, havia refugiados do Sudeste da Ásia e da África procurando um lugar para trabalhar. "Eles não falam inglês", alguém me disse. Eu disse: "Eu também não. Vamos arranjar tradutores".
(Laughter)
(Risos)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
"Eles não têm transporte." Eu disse: "Arranjamos ônibus, não é tão difícil assim". Hoje, em uma área rural dos Estados Unidos, 30% da força de trabalho da Chobani são imigrantes e refugiados.
(Applause) (Cheers)
(Aplausos) (Vivas)
And it changed us for better.
E isso nos mudou para melhor.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
O novo caminho para os negócios... são negócios, não governo, na melhor posição para fazer uma mudança no mundo de hoje: na violência armada, na mudança climática, em desigualdade de renda, com refugiados, com as raças. Os negócios devem tomar uma posição.
(Applause)
(Aplausos)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
E, finalmente, o manual antiCEO tem a ver com responsabilidade. O manual atual diz que o CEO se reporta aos conselhos corporativos. Na minha opinião, o CEO deve se reportar ao consumidor. Nos primeiros anos da Chobani, o "0800" no recipiente era meu número pessoal.
(Laughter)
(Risos)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
Quando alguém ligava e escrevia, eu respondia pessoalmente. Às vezes fazia alterações com base no que ouvia, porque o consumidor tem o poder. Essa é a razão pela qual o negócio existe. São vocês, cada um de vocês tem o poder de fazer mudanças hoje. Se não gostam da marca e das empresas, o que eles estão fazendo com os negócios, vocês podem jogá-las na lata de lixo. E se verem as que estão fazendo certo, vocês podem recompensá-las. No final, tudo isso é de nossa responsabilidade.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
O novo caminho para os negócios é nos reportarmos ao consumidor, não aos conselhos corporativos. Vejam, se somos corretos com nosso pessoal, com nossa comunidade, com nosso produto, somos mais lucrativos, mais inovadores, teremos mais pessoas apaixonadas trabalhando conosco e uma comunidade que nos apoia. E é disso que se trata o manual antiCEO.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
O tesouro que encontrei naquela fábrica: dignidade do trabalho, força de caráter, espírito humano, é o que precisamos estimular no mundo.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
Irmãos e irmãs, existem pessoas e lugares em todo o mundo deixados de fora e deixados para trás. Mas o espírito deles ainda é forte. Elas só querem outra chance, querem que alguém lhes dê uma chance novamente, não apenas para reconstruí-los, mas para construí-los melhor do que antes. E esta é a diferença entre o retorno do investimento e o retorno em bondade. Essa é a diferença entre lucro e verdadeira riqueza. E se isso pode acontecer em uma pequena cidade do interior do estado de Nova York e Idaho, pode acontecer em todas as cidades e vilas do mundo.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
Este não é o momento de construir muros, mas de começar a pintar as paredes. Deixo as cores para vocês escolherem.
Thank you so much.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)