A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
Num dia frio de janeiro de 2005, fiz uma das viagens mais importantes da minha vida. Eu ia por uma estrada no interior de Nova Iorque, a tentar encontrar uma fábrica antiga. No dia anterior, tinha recebido um panfleto no correio que dizia: "Fábrica de iogurte totalmente equipada à venda." Eu mandei-o para o lixo. E 20 minutos depois, fui buscá-lo e liguei para o número. A fábrica tinha 85 anos, e estava a fechar. Então eu decidi ir vê-la.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
Nesse momento, não tinha a certeza para onde a estrada ou a minha vida estavam a ir. Eu era dono de uma pequena loja de queijos mas odiava negócios. No entanto, as colinas, as estradas e os cheiros eram-me todos familiares. Eu cresci na Turquia, num ambiente similar, perto das montanhas curdas. A minha família fazia queijo e iogurte; eu cresci a ouvir histórias de pastores. Nós não tínhamos muito, mas tínhamos a lua e as estrelas, comida simples e uns aos outros. Por fim, vim para a América. Nem sabia que havia quintas em Nova Iorque. Fui para o interior e nunca mais de lá saí. Agora, estava perdido.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
Passei um sinal de trânsito que dizia "Beco sem saída". Logo depois, lá estava ela: a fábrica. Senti logo o cheiro. Era como um pacote de leite que fosse deixado ao sol. As paredes eram muito grossas, a tinta estava a lascar, havia rachas por todo o lado. A fábrica era tão velha que os donos achavam que não valia nada. Achei que se tinham esquecido de um zero, não conseguia acreditar no preço. Quando entrei, deixei de notar nas coisas. Só conseguia ver as pessoas. Eram 55. Em silêncio. O único trabalho delas era desmontar a fábrica e fechá-la para sempre.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
Fui recebido por um senhor chamado Rich, o gestor de produção. Ele ofereceu-se para me mostrar tudo. Não falou muito, mas em cada canto, destacava algumas histórias. O Rich trabalhara lá 20 anos. O pai dele já fazia iogurte antes dele, e o avô dele fazia requeijão antes disso. Dava para perceber que o Rich se sentia culpado por aquela fábrica estar a fechar sob o seu comando.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
O que mais me chocou, naquele momento, foi que aquilo não era só uma fábrica velha. Era uma máquina do tempo, onde as pessoas construíam a sua vida, saíam para as guerras, se gabavam das suas jogadas no basebol. Mas agora, estava a fechar. E a empresa não estava a desistir só do iogurte, estava a desistir deles. Como se não fossem bons o suficiente. Eu estava chocado com a reação daquelas pessoas. Não havia raiva, nem lágrimas. Apenas silêncio. Estavam a fechar a fábrica com elegância. Eu fiquei muito irritado por o CEO estar longe dali, num prédio qualquer, a olhar para folhas de cálculos e a fechar aquela fábrica. As folhas de cálculo são preguiçosas. Não falam de pessoas, nem de comunidades. Mas infelizmente, é assim que muitas decisões de negócios são feitas hoje em dia.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
Nunca fui o mesmo depois do que vi. No caminho para casa, liguei ao Mario, o meu advogado. Liguei-lhe e disse: "Mario, quero comprar aquele lugar." Ele disse: "Hamdi, uma das maiores empresas de alimentos do mundo está a fechar essa fábrica, "e estão a desistir do negócio do iogurte. "Quem és tu para fazer com que funcione?" Eu disse "Tens razão." Mas, no dia seguinte, liguei novamente, e disse: "Mario, quero mesmo comprar aquele lugar". E ele: "Hamdi, não tens dinheiro.
(Laughter)
(Risos)
You haven't even paid me in six months."
"Não me pagas há seis meses".
(Laughter)
(Risos)
Which was true.
O que era verdade.
(Laughter)
(Risos)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
Mas eu arranjei um empréstimo e depois outro. Em agosto de 2005, tinha as chaves da fábrica. A primeira coisa que fiz foi contratar 4 dos 55 funcionários originais. Tinha a Maria, a gerente de escritório. Tinha o Frank, que tratava das águas residuais. Tinha o Mike, que tratava da manutenção. E o Rich, o gestor de produção. que me tinha mostrado a fábrica, Fizemos a nossa primeira reunião. O Mike disse: "Hamdi, o que vamos fazer agora?" Olhavam para mim como se eu tivesse a resposta mágica. Então eu disse: "Mike, vamos à loja Ace Hardware, "e vamos comprar tinta. "Vamos pintar as paredes lá de fora". Ele não se impressionou. Olhou para mim e disse: "Hamdi, tudo bem, vamos fazer isso, "mas diga que tem mais ideias para além dessa".
(Laughter)
(Risos)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
Eu disse: "Tenho. "Vamos pintar as paredes de branco."
(Laughter)
(Risos)
Honest to God, that was the only idea I had.
Juro por Deus, essa era a única ideia que tinha.
(Laughter)
(Risos)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
Mas pintámos as paredes naquele verão. Às vezes penso no que eles diriam se lhes tivesse contado: "Veem as paredes que estamos a pintar? "Daqui a dois anos, "vamos lançar um iogurte aqui "que os americanos nunca viram ou provaram antes. "Vai ser delicioso e natural. "E vamos chamar-lhe "Chobani" — que significa 'pastor' em turco." E se dissesse: "Vamos contratar todos os 55 funcionários, "ou a maior parte deles. "E mais cem depois disso, e outros cem, "e mais mil depois disso". Ou se lhes dissesse: "Veem aquela cidade ali? "Por cada pessoa que contratarmos, serão criados mais 10 empregos locais. "A cidade voltará à vida, os camiões estarão por todas as estradas. "Com o primeiro dinheiro que ganharmos, "vamos construir um dos melhores campos de basebol da Little League "para as nossas crianças. "E cinco anos depois disso, "vamos ser a marca número um do iogurte grego no país." Teriam acreditado em mim? Claro que não. Mas foi exatamente isso que aconteceu.
(Applause)
(Aplausos)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
Ao pintar aquelas paredes, ficámos a conhecer-nos. Acreditámos uns nos outros. E descobrimos o que fazer juntos. Cinco anos, eu e todos os meus colegas, nunca saímos da fábrica. Trabalhámos dia e noite, durante os feriados, para consertar a fábrica. A melhor parte da Chobani para mim é esta: as mesmas pessoas de quem tinham desistido foram aquelas que a construíram 100 vezes melhor do que antes. E todas elas têm participações financeiras na empresa hoje em dia.
(Applause)
(Aplausos)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
Durante todo este tempo, eu me questiono — eu não sou um homem de negócios, não tenho esse histórico — e só me pergunto: Porquê tudo isto? A América corporativa diz que é por lucro. As grandes empresas dizem que é pelo dinheiro. O manual de CEO diz que se trata de acionistas. E muita coisa é sacrificada por isso — fábricas, comunidades, empregos. Mas não pelos CEOs. Os CEOs fazem os seus funcionários sofrer por eles. Mas mesmo assim, o salário dos CEOs está sempre a subir. E muitas pessoas são deixadas para trás.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
Estou aqui para vos dizer: Basta! Isto não está certo, nunca esteve. Está na altura de reconhecer que o manual que guiou negócios e CEOs nos últimos 40 anos está ultrapassado.
(Applause)
(Aplausos)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
Diz tudo sobre negócios exceto como ser um líder nobre. Precisamos de um novo manual. Precisamos de um manual que veja as pessoas outra vez. Que veja acima e além dos lucros. Nos filmes, têm um nome para as pessoas que tomam um caminho diferente para fazer a coisa certa. Chamam-lhes "anti-heróis". Acho que precisamos da mesma ideia nos negócios. Precisamos de anti-CEOs, e precisamos de um manual anti-CEO.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
Então, vou falar-vos deste manual anti-CEO. Um manual anti-CEO fala de gratidão. O manual de negócios de hoje em dia diz: "os negócios existem para maximizar o lucro para os acionistas". Acho que é a ideia mais idiota que já ouvi na minha vida.
(Laughter)
(Risos)
In reality, business should take care of their employees first.
Na realidade, o negócio deve cuidar dos seus funcionários primeiro.
(Applause)
(Aplausos)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
Há uns anos, quando anunciámos que daríamos ações a todos os nossos 2000 funcionários, uns disseram que era relações públicas, outros disseram que era um presente. Eu disse: "Não é um presente." "Eu assisti a tudo, fiz parte disto. "Eles mereceram-nas com o seu talento e trabalho árduo, "e eu não vejo outra forma". O novo caminho dos negócios é tratar de cuidar dos funcionários, primeiro. Não dos lucros.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
O novo manual anti-CEO é sobre a comunidade. Hoje em dia, os negócios bem sucedidos perguntam às comunidades: "Que tipo de vantagens fiscais e incentivos me podem dar?" A realidade é que as empresas deviam perguntar às comunidades em dificuldades: "Como vos posso ajudar?"
(Applause)
(Aplausos)
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
Quando quisemos construir a nossa segunda fábrica de iogurte, Idaho não estava no radar de ninguém. Era demasiado rural, demasiado longe, não tinha nenhum incentivo. Então fui lá. Conheci a população local, conheci os agricultores. Apertámos as mãos e comemos juntos. Eu disse: "Quero construir aqui mesmo. "Não preciso de estudos financeiros". E o resultado? A comunidade prosperou. Todos os anos abrem novas escolas. Todos os anos abrem novas empresas de alimentos. Eles disseram-me: "Não vai encontrar aqui trabalhadores especializados". Eu disse: "Tudo bem, eu ensino-os" Fizemos parceria com a faculdade comunitária local e, enquanto construíamos a fábrica, treinámos centenas de pessoas em produção avançada. E hoje, a nossa fábrica de iogurte é uma das maiores do mundo.
(Applause)
(Aplausos)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
A nova forma de fazer negócios: Comunidades. Procurem comunidades das quais possam fazer parte. Peçam permissão. E estejam com eles, derrubem paredes e criem o sucesso juntos.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
O manual anti-CEO é sobre responsabilidade. O manual atual diz que as empresas devem ficar fora da política. A realidade é que as empresas, tal como os cidadãos, devem tomar uma posição. Quando estávamos a crescer em Nova Iorque, à procura de mais pessoas para contratar, lembrei-me que, em Utica, a uma hora de distância, havia alguns refugiados do sudoeste da Ásia e de África, que procuravam um sítio para trabalhar. "Eles não falam inglês", alguém me disse. Eu disse: "Eu também não. Vamos arranjar tradutores."
(Laughter)
(Risos)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
"Eles não têm transporte". Eu disse: "Arranjamos autocarros, não é assim tão difícil" Hoje, numa das áreas mais rurais da América, 30% da mão de obra da Chobani são imigrantes e refugiados.
(Applause) (Cheers)
(Aplausos)
And it changed us for better.
Isto mudou-nos para melhor.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
No novo caminho dos negócios são as empresas, não o governo, que estão na melhor posição para gerar a mudança no mundo de hoje: na violência armada, na alteração climática, nas desigualdades salariais, nos refugiados e nas etnias. Os negócios têm de tomar uma posição.
(Applause)
(Aplausos)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
E finalmente, o manual anti-CEO é sobre responsabilização. O manual atual diz que o CEO reporta aos conselhos corporativos. Na minha opinião, o CEO deve reportar ao consumidor. Nos primeiros anos da Chobani, o indicativo "800" era o meu número de telefone pessoal.
(Laughter)
(Risos)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
Quando alguém nos ligava e escrevia, era eu que respondia. Por vezes fazia alterações com base no que ouvia, porque o consumidor é que manda. É para ele que o negócio existe. São vocês, todos vocês que têm o poder de mudança. Se não gostam da marca e das empresas, do que elas estão a fazer, vocês podem "mandá-las para o lixo". E às que estão a fazer a coisa certa, podem recompensá-las. No final, tudo isto é da nossa responsabilidade.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
Nesta nova forma de negócio reportamos ao consumidor, não a conselhos corporativos. Vejam, se forem corretos com os vossos funcionários, com a vossa comunidade, se forem sérios com o vosso produto, serão mais lucrativos, serão mais inovadores, terão pessoas mais dedicadas a trabalhar convosco e uma comunidade que vos apoia. E é disto que trata o manual anti-CEO.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
O tesouro que encontrei naquela fábrica: a dignidade no trabalho, a força de carácter, o espírito humano, é o que precisamos para estimular o mundo.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
Irmãos e irmãs, há pessoas e lugares em todo o mundo excluídos e deixados para trás. Mas o espírito delas continua forte. Só precisam de outra oportunidade, elas querem que alguém lhes dê uma nova oportunidade, não apenas para reconstruir, mas para construir melhor do que antes. Esta é a diferença entre o retorno do investimento e o retorno da bondade. É a diferença entre o lucro e a verdadeira riqueza. E se pode acontecer numa pequena cidade no interior de Nova Iorque e Idaho, pode acontecer em qualquer cidade ou vila do mundo.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
Este não é o momento para construirmos muros, mas sim, para começar a pintar paredes. Eu deixo-vos escolher as cores.
Thank you so much.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplausos)