A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
Un freddo giorno del gennaio 2005, ho fatto uno dei viaggi in macchina più importanti della mia vita. Ero su una strada a nord di New York, cercando di trovare una vecchia fabbrica. Il giorno prima avevo ricevuto un volantino per posta che diceva "Fabbrica di yogurt completamente attrezzata in vendita." Lo buttai. E 20 minuti dopo, lo ripresi e chiamai il numero. Lo stabilimento aveva 85 anni e stava chiudendo. Quindi decisi di andarlo a vedere.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
In quel periodo non ero sicuro dove questa strada o la mia vita stessero andando. Possedevo un piccolo negozio di formaggi ma odiavo davvero il mondo degli affari. Ma le colline, le strade e gli odori mi erano familiari. Sono cresciuto in Turchia, in un ambiente simile, vicino alle montagne curde. La mia famiglia produceva formaggio e yogurt; Sono cresciuto ascoltando i racconti dei pastori. Non avevamo molto, ma avevamo la luna e le stelle, cibo semplice e l'un l'altro. Infine, arrivai in America. Non sapevo neanche che lo stato di New York avesse delle fattorie. Sono andato a nord dello stato e non sono mai più andato via. Mi sono perso..
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
Oltrepassai un segnale che diceva "strada senza uscita". Poco dopo, eccola: la fabbrica. La prima cosa a colpirmi fu l'odore. Era come un contenitore di latte lasciato aperto sotto il sole. I muri erano così spessi, la vernice scrostata, c'erano crepe ovunque. La fabbrica era così vecchia che per i proprietari non aveva valore. Io credevo avessero tralasciato uno zero, non riuscivo a credere al prezzo. Non appena entrai, smisi di farci caso. Tutto quello che vedevo era la gente. C'erano 55 persone. In silenzio. Il loro unico compito era quello di distruggere l'impianto e chiuderlo per sempre.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
Incontrai un tizio di nome Rich, il direttore di produzione. Si offrì di farmi da guida. Non disse molto, ma ad ogni angolo mi raccontava delle storie. Rich ci aveva lavorato lì per 20 anni. Suo padre produceva yogurt prima di lui, e ancora prima suo nonno produceva crema spalmabile. Si capiva che Rich si sentiva in colpa che questa fabbrica chiudesse mentre lui ne era responsabile,
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
Quello che allora mi colpì di più fu che non era solo una vecchia fabbrica. Era una macchina del tempo. Era lì che le persone costruivano le proprie vite, partivano per le guerre, si vantavano dei fuoricampo e delle pagelle. Ma adesso, stava chiudendo. E la società non stava solo rinunciando allo yogurt, stava rinunciando a loro. Come se non fossero abbastanza bravi. E fui scioccato da come si stavano comportando. Non c'erano rabbia o lacrime. Solo silenzio. Stavano chiudendo la fabbrica con eleganza. Ero così arrabbiato che l'AD era lontano, in una torre o altrove, a guardare fogli contabili e a chiudere l'impianto. I fogli di calcolo sono pigri. Non vi parlano delle persone, non vi parlano delle comunità. Purtroppo, è così che oggigiorno vengono prese troppe decisioni aziendali.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
Non sono mai stato lo stesso dopo quello che avevo visto. Durante il viaggio di ritorno, chiamai Mario, il mio legale. Chiamai Mario e dissi, "Mario, voglio comprare questo posto." Mario disse: "Hamdi, una delle più grandi aziende alimentari sta chiudendo questo posto, e stanno abbandonando il mercato dello yogurt. Tu chi diavolo sei per farlo funzionare?" Dissi "Hai ragione". Ma il giorno dopo, lo chiamai di nuovo, e dissi "Mario, voglio davvero comprare questo posto". Disse "Hamdi, non hai i soldi.
(Laughter)
(Risate)
You haven't even paid me in six months."
Sono sei mesi che non mi paghi".
(Laughter)
(Risate)
Which was true.
Era vero.
(Laughter)
(Risate)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
Ma ottenni un prestito, poi un altro prestito. Ad agosto 2005, avevo le chiavi della fabbrica. Per prima cosa assunsi quattro dei 55 dipendenti originali. Maria, la capoufficio. Frank, il tizio delle acque reflue. Mike, l'addetto alla manutenzione. E Rich, che mi aveva fatto da guida, il direttore di produzione. Ci fu la prima riunione del consiglio di amministrazione. Mike disse "Hamdi, cosa facciamo adesso?" Mi guardarono come se avessi una risposta magica. Allora dissi "Mike, andremo alla ferramenta Ace e compreremo della pittura. E dipingeremo i muri esterni". Mike non fu colpito. Mi guardò. Disse "Hamdi, va bene, lo faremo, ma dimmi che hai anche altre idee oltre a questa."
(Laughter)
(Risate)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
Dissi "Certo. Dipingeremo i muri di bianco".
(Laughter)
(Risate)
Honest to God, that was the only idea I had.
Sinceramente, era l'unica idea che avessi.
(Laughter)
(Risate)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
Imbiancammo le mura quell'estate. A volte mi chiedo cosa avrebbero detto se gli avessi detto che "Vedete questi muri che stiamo imbiancando? Tra due anni, lanceremo qui uno yogurt che gli americani non hanno mai visto e mai assaggiato prima. Sarà delizioso, sarà naturale. E lo chiameremo 'Chobani' -- significa 'pastore' in turco". E se avessi detto: "Riassumeremo tutti i 55 dipendenti, o gran parte di loro. E poi altri 100, e dopo ancora altri 100, e dopo di questo altri 1000". E se gli avessi detto "La vedete quella città laggiù? Con ogni persona che assumeremo, si creeranno altri 10 lavori locali. La città tornerà a vivere, i furgoni saranno ovunque per le strade. E con i primi soldi che faremo, costruiremo uno dei migliori campi da baseball per la lega giovanile per i nostri figli. E che cinque anni dopo, saremo diventati il marchio numero uno di yogurt greco del paese". Mi avrebbero creduto? Naturalmente no. Ma è proprio quello che è successo.
(Applause)
(Applausi)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
Imbiancando quelle mura, ci siamo conosciuti. Avevamo fiducia l'uno nell'altro. Trovammo insieme la soluzione. Per cinque anni, io e i miei colleghi non lasciammo mai la fabbrica. Lavorammo giorno e notte, anche durante le vacanze, per sistemare l'impianto. Per me la cosa migliore di Chobani è questa: le stesse persone che erano state abbandonate furono coloro che ricostruirono tutto 100 volte meglio di prima. E adesso hanno tutti una partecipazione finanziaria nell'azienda.
(Applause)
(Applausi)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
E per tutto il tempo, mi chiedevo -- vedete, non sono un uomo d'affari, non vengo dalla tradizione -- Mi chiedevo: di cosa si tratta? Per le aziende americane è una questione di profitti. Per le imprese convenzionali è questione di denaro. Il manuale dell'AD dice che riguarda gli azionisti. E tanto viene sacrificato per questo -- le fabbriche, le comunità, il lavoro. Ma non riguarda l'AD. Gli AD hanno i loro dipendenti che soffrono per loro. Eppure, lo stipendio dell'AD cresce costantemente. E così tanta gente viene lasciata indietro.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
Sono qui per dirvi: non più. Non è giusto, non lo è mai stato. È tempo di ammettere che il manuale che ha guidato le aziende e gli AD per gli ultimi 40 anni non funziona.
(Applause)
(Applausi)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
Ti dice tutto sugli affari a parte come essere un capo degno. Ci serve un nuovo manuale. Ci serve un nuovo manuale che veda nuovamente le persone. Che vada oltre i profitti. Nei film, c'è un modo per definire le persone che prendono una strada diversa per fare la cosa giusta. Vengono chiamate "antieroi". Credo che ci serva la stessa idea per gli affari. Ci servono anti-AD, e ci serve un manuale anti-AD.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
Fatemi spiegare cos'è questo manuale anti-AD. Un manuale anti-AD riguarda la gratitudine. L'attuale manuale per gli affari dice: gli affari esistono per massimizzare il profitto per gli azionisti. Penso sia l'idea più stupida che abbia mai sentito in vita mia.
(Laughter)
(Risate)
In reality, business should take care of their employees first.
In realtà, le aziende dovrebbero occuparsi innanzitutto dei loro dipendenti.
(Applause)
(Applausi)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
Sapete, quando qualche anno fa, annunciammo che avremmo dato azioni a tutti i nostri 2000 dipendenti, alcuni dissero che era pubblicità, altri un regalo. Dissi, non è un regalo. L'ho visto, ne ho fatto parte. Se lo sono guadagnato con il loro talento e il duro lavoro, e non vedo altra scelta. Il nuovo modo di fare affari -- Ti occupi innanzitutto dei tuoi dipendenti. Non dei profitti.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
Il nuovo manuale anti-AD riguarda la comunità. Oggigiorno, le aziende che hanno tutto chiedono alle comunità "Quali agevolazioni fiscali e incentivi potete darmi?" La realtà è che le imprese dovrebbero andare dalle comunità in difficoltà e chiedere "Come posso aiutare?"
(Applause)
(Applausi)
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
Quando volevamo costruire la nostra seconda fabbrica di yogurt, nessuno prendeva in considerazione l'Idaho. Era troppo rurale, lontano, non aveva molti incentivi. Quindi io andai lì. Incontrai la gente del posto, incontrai gli agricoltori. Abbiamo stretto mani, mangiato insieme. Dissi "Voglio costruire proprio qui". Non ho bisogno di vedere studi finanziari. E il risultato -- la comunità sta prosperando. Ci sono scuole nuove che aprono ogni anno. Nuove aziende alimentari arrivano ogni anno. E mi dissero, "Qui non troverai personale qualificato". Dissi "Va bene, lo formeremo". Collaborammo con l'università statale della zona, e mentre costruivamo l'impianto, abbiamo formato centinaia di persone per la produzione avanzata. E adesso, il nostro impianto è uno degli impianti di yogurt più grandi al mondo.
(Applause)
(Applausi)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
La nuova via per gli affari -- le comunità. Cercate comunità delle quali potete far parte. Chiedete il permesso. State con loro, rompete i muri e abbiate successo insieme.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
Il manuale anti-AD riguarda la responsabilità. L'attuale manuale dice che le aziende devono rimanere fuori dalla politica. La realtà è che le aziende come i cittadini devono prendere una posizione. Quando a New York stavamo crescendo e cercando persone da assumere, mi ricordai che a Utica, a un ora di distanza, c'erano rifugiati del sudest asiatico e dell'Africa, che cercavano un lavoro. "Non parlano inglese" mi disse qualcuno. Io dissi "Neanche io veramente. Prendiamo degli interpreti".
(Laughter)
(Risate)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
"Non hanno un mezzo di trasporto". Dissi "Prendiamo degli autobus, non è fantascienza." Adesso, in una zona rurale d'America, il 30% della forza lavoro di Chobani è fatta di immigrati e rifugiati.
(Applause) (Cheers)
(Applausi)
And it changed us for better.
E ci ha cambiato in meglio.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
Il nuovo modo di fare affari -- sono le aziende, non il governo, che sono nella posizione migliore per attuare il cambiamento nel mondo d'oggi: violenza armata, cambiamento climatico, disparità di reddito, rifugiati, discriminazione razziale. Sono le aziende che devono prendere posizione.
(Applause)
(Applausi)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
E infine, per il manuale anti-AD bisogna rendere conto del proprio operato. Il manuale d'oggi dice che l'AD è tenuto a rispondere ai consigli di amministrazione. Secondo me, l'AD deve rendere conto al consumatore. Nei primi anni di Chobani, il numero verde sulla confezione era il mio numero personale.
(Laughter)
(Risate)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
Quando qualcuno chiamava o scriveva, rispondevo personalmente. A volte ho fatto dei cambiamenti basati su quello che avevo sentito, perché il consumatore è al potere. È questo il motivo per il quale l'azienda esiste. Siete voi -- ciascuno di voi che oggi ha il potere di cambiare le cose. Se non vi piacciono il marchio e le aziende, quello che stanno facendo con la loro attività, potete buttarli nell'immondizia. E quando fanno la cosa giusta, potete premiarli. Alla fine, è tutta una nostra responsabilità.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
Il nuovo modo di fare affari -- facciamo riferimento al consumatore non ai consigli di amministrazione. Vedete, se sei corretto con le persone, se sei corretto con la comunità, se sei corretto con il prodotto, farai maggiori profitti, sarai più innovativo, avrai più gente appassionata che lavora per te e una comunità che ti sostiene. Ed è di questo che tratta il manuale anti-AD.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
Il tesoro che ho trovato in quella fabbrica -- dignità del lavoro, forza di carattere, spirito umano -- è quello di cui il mondo ha bisogno.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
Fratelli e sorelle, ci sono persone e posti in tutto il mondo che sono stati lasciati indietro. Ma il loro spirito è ancora forte. Vogliono solo un'altra possibilità, vogliono qualcuno che gli dia un'altra possibilità, non per ricostruire, ma per costruire meglio di prima. E questa è la differenza tra il guadagno sugli investimenti e il guadagno sulla gentilezza. Questa è la differenza tra il profitto e il vero benessere. E se può succedere in una cittadina a nord di New York e dell'Idaho, allora può succedere in ogni città e paese e villaggio del mondo.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
Questo non è il momento di costruire muri, questo è il momento di iniziare a dipingere i muri. Lascio a voi la scelta dei colori.
Thank you so much.
Grazie mille.
(Applause)
(Applausi)