A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
ביום קר בינואר ב-2005 עשיתי את אחת הנסיעות החשובות ביותר בחיי. הייתי על הכביש הזה בצפון מדינת ניו יורק, מנסה למצוא את המפעל הישן הזה. ביום הקודם, קיבלתי פלייר בדואר שאמר, "מפעל יוגורט, מצוייד, למכירה". זרקתי אותו לפח האשפה. ועשרים דקות אחר כך, הוצאתי אותו וחייגתי למספר. המפעל היה בן 85, והוא עמד בפני סגירה. אז החלטתי ללכת לראות אותו.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
באותו הזמן, לא היייתי בטוח לאן השביל הזה או החיים שלי הולכים. הייתה לי חנות גבינות קטנה אבל ממש שנאתי עסקים. אבל הגבעות והכבישים והריחות כולם מוכרים. גדלתי בטורקיה, בסביבה דומה, ליד ההרים הכורדים. המשפחה שלי ייצרה גבינה ויוגורט; גדלתי על סיפורי רועים. לא היה לנו הרבה, אבל היו לנו הירח והכוכבים, אוכל פשוט, זה את זה. בסוף, הגעתי לאמריקה. אפילו לא ידעתי שבניו יורק יש חוות. הגעתי לצפון, ואף פעם לא עזבתי. עכשיו אני אבוד.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
עברתי את השלט שאומר "דרך ללא מוצא". וקצת אחריו, שם הוא היה: המפעל. בהתחלה הריח הכה בי. זה היה כמו מיכל חלב שנשאר בשמש. הקירות היו כל כך עבים, הצבע התקלף, היו סדקים בכל מקום. המפעל היה כל כך ישן, שהם כמעט חשבו שהוא חסר ערך. אני הייתי בטוח שהם שכחו אפס, לא האמנתי למחיר. כשנכנסתי פנימה, הפסקתי להבחין בדברים. כל מה שיכולתי לראות היו האנשים. היו 55 מהם, שקטים. העבודה שלהם היתה רק לפרק את המפעל, ולסגור אותו לתמיד.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
נפגשתי עם בחור בשם ריץ', מנהל היצור. הוא הציע לקחת אותי לסיבוב, להראות לי את הסביבה. הוא לא אמר הרבה, אבל מעבר לכל פינה, הוא נזכר בסיפורים. ריק עבד שם 20 שנים. אבא שלו ייצר יוגורט לפניו, והסבא שלו ייצר גבינה שמנת לפני זה. אפשר היה לראות שריץ' הרגיש אשם, שהמפעל נסגר במשמרת שלו.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
מה שהכה בי הכי חזק באותו הזמן היה שזה לא היה רק מפעל ישן. זו הייתה מכונת זמן. זה המקום שבו אנשים בנו חיים, הם יצאו למלחמות, הם השויצו על נצחונות ותעודות. אבל עכשיו הוא עמד להסגר. והחברה לא רק שוויתרה על יוגורט, היא גם ויתרה עליהם. כאילו שהם לא היו מספיק טובים. והייתי המום מאיך שהאנשים האלו התנהגו. לא היה כעס, לא היו דמעות. רק שקט. באצילות, הם סגרו את המפעל. כל כך כעסתי, שהמנכ"ל כל כך מרחוק, באיזה מגדל או איפשהו, מסתכל על גליונות נתונים וסוגר את המפעל. גליונות נתונים הם עצלנים. הם לא מספרים לך על אנשים, הם לא מספרים לך על קהילות. אבל לרוע המזל, ככה, יותר מדי החלטות עסקיות נעשות היום.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
כבר לא הייתי אותו אדם אחרי מה שראיתי. בדרך חזרה הביתה, התקשרתי למריו, עורך הדין שלי. התקשרתי למריו ואמרתי, "מריו, אני רוצה לקנות את המקום" מריו אמר, "חמדי, אחת מחברות המזון הגדולות בעולם סוגרות את המקום הזה, והם יוצאים מעסקי היוגורט. מי אתה שתגרום לזה לעבוד?" אמרתי, "אתה צודק" אבל ביום שאחרי, התקשרתי אליו שוב, ואמרתי, "מריו, באמת. אני באמת רוצה לקנות את המקום הזה" הוא אמר, "חמדי, אין לך כסף.
(Laughter)
(צחוק)
You haven't even paid me in six months."
אפילו לא שילמת לי כבר שישה חודשים".
(Laughter)
(צחוק)
Which was true.
מה שהיה נכון.
(Laughter)
(צחוק)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
אבל השגתי הלוואה, נוספת. באוגוסט 2005, קיבלתי את המפתחות למפעל. הדבר הראשון שעשיתי היה לשכור ארבעה מתוך 55 העובדים המקוריים. הייתה מריה, מנהלת המשרד. היה פרנק, איש השפכים. היה מייק, איש התחזוקה. וריץ' שהראה לי את המפעל, איש הייצור. והייתה לנו ישיבת ההנהלה הראשונה. מייק אמר, "חמדי, מה אנחנו הולכים לעשות עכשיו?" הם הסתכלו עלי כאילו שהייתה לי תשובת קסם. אז אמרתי, "מייק, אנחנו הולכים ללכת לחנות חומרי הבנייה אייס, ואנחנו הולכים לקנות צבעים. ואנחנו הולכים לצבוע את הקירות החיצוניים". מייק לא התרשם, הוא הסתכל עלי, הוא אמר "חמדי, זה בסדר, אנחנו נעשה את זה, אבל תגיד לי שיש לך עוד רעיונות חוץ מזה"
(Laughter)
(צחוק)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
אמרתי "יש לי. נצבע את הקירות בלבן".
(Laughter)
(צחוק)
Honest to God, that was the only idea I had.
בחיי שזה היה הרעיון היחידי שהיה לי.
(Laughter)
(צחוק)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
אבל צבענו את הקירות האלו בקיץ ההוא. לפעמים אני תוהה מה הם היו אומרים לי אם הייתי אומר להם, "אתם רואים את הקירות שאנחנו צובעים? בתוך שנתיים, אנחנו הולכים להשיק כאן יוגורט שאמריקה לא ראתה ומעולם לא טעמה לפני כן. הוא יהיה טעים, הוא יהיה טבעי. ואנחנו הולכים לקרוא לו 'צ'ובאני' זה אומר 'רועה צאן' בטורקית". ואם הייתי אומר, "אנחנו הולכים לשכור את כל 55 העובדים חזרה, או את רובם. ואז עוד מאה, ואז עוד מאה, ואז עוד 1000 אחרי זה". אם אם הייתי אומר להם, "אתם רואים את העיר שם? על כל אדם שנשכור, עוד עשר משרות מקומיות יווצרו. העיר תחזור לחיים, המשאיות ימלאו את הרחובות ובכסף הראשון שנעשה, אנחנו הולכים לבנות את אחד ממגרשי ליגת הביסבול הטובים ביותר עבור הילדים שלנו, וחמש שנים אחרי זה, אנחנו הולכים להיות מותג היוגורט היווני הראשון במדינה". האם הם היו מאמינים לי? כמובן שלא. אבל זה בדיוק מה שקרה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
בזה שצבענו את הקירות האלו, יצא לנו להכיר זה את זה. האמנו זה בזה. ופתרנו את זה, ביחד. חמש שנים, אני וכל הקולגות שלי, לא עזבנו את המפעל. עבדנו יום ולילה, גם בחגים, לתקן את המפעל. החלק הטוב ביותר בצ'ובאני עבורי הוא: אותם האנשים שוויתרו עליהם הם שבנו את המפעל בחזרה פי מאה יותר טוב מאשר קודם. ולכולם יש היום מניות בחברה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
ובכל הזמן הזה, המשכתי להרהר -- אתם רואים, אני לא איש עסקים, אני לא מגיע מהמסורת הזו -- המשכתי להרהר: במה כל זה מסתכם? אמריקה התאגידית אומרת שזה קשור לרווחים. אנשי הזרם המרכזי בעסקים אומרים שזה קשור לכסף. חוברת ההדרכה למנכ"לים אומרת שזה קשור למשקיעים. וכל כך הרבה מוקרב עבור זה: מפעלים, קהילות, מקומות עבודה. אבל לא על ידי מנכ"לים. למנכ"לים יש את העובדים שלהם שסובלים בשבילם. ועדיין שכר המנכ"לים עולה ועולה. וכל כך הרבה אנשים נשארים מאחור.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
אני כאן כדי לומר לכם: מספיק. זה לא נכון וזה אף פעם לא היה נכון. הגיע הזמן להודות שספר ההדרכה, שהדריך עסקים ומנכ"לים ב-40 השנים האחרונות מקולקל.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
הוא אומר לך הכל על עסקים חוץ מאיך להיות מנהיג אצילי. אנחנו צריכים חוברת הפעלה חדשה. אנחנו צריכים חוברת הפעלה שרואה אנשים, שוב. שמסתכלת מעל ומעבר לרווחים. בסרטים יש להם שם לאנשים שלוקחים דרך אחרת כדי לעשות דברים נכון. קוראים להם "אנטי גיבורים". אני חושב שאנחנו צריכים את אותו הדבר בעסקים. אנחנו צריכים אנטי-מנכ"לים, ואנחנו צריכים חוברת הפעלה לאנטי-מנכ"לים.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
תנו לי לספר לכם מה זו חוברת ההפעלה לאנטי מנכ"לים חוברת הפעלה לאנטי מנכ"לים היא על הכרת תודה. ספרי העסקים היום אומרים: עסקים קיימים כדי למקסם רווחים עבור בעלי המניות. אני חושב שזה הרעיון הטפשי ביותר ששמעתי בחיים שלי.
(Laughter)
(צחוק)
In reality, business should take care of their employees first.
במציאות, עסקים צריכים לטפל בעובדים שלהם קודם כל.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
אתם יודעים, לפני כמה שנים, כשהכרזנו שאנחנו מחלקים מניות לכל 2000 העובדים. חלק מהאנשים אמרו שזה יחסי ציבור, חלק אמרו שזו מתנה. אני אמרתי שזו לא מתנה. ראיתי את זה, הייתי חלק מזה. הם הרוויחו את זה עם הכשרון שלהם ועם העבודה הקשה שלהם, ואני לא רואה דרך אחרת. הדרך החדשה בעסקים -- העובדים שלך, להם אתה דואג קודם כל. לא הרווחים.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
חוברת ההפעלה לאנטי-מנכ"לים קשורה לקהילה. היום, העסקים שיש להם הכל שואלים את הקהילות, "איזה הקלות מס והטבות אתם יכולים לתת לי?" המציאות היא שעסקים צריכים ללכת לקהילות קשות יום ולשאול, "איך אני יכול לעזור לכם?"
(Applause)
(מחיאות כפיים) אתם יודעים,
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
כשרצינו לבנות את מפעל היוגורט השני שלנו, איידהו לא הייתה על הרדאר ששל אף אחד. היא הייתה כפרית מדי, רחוקה מדי, בלי מספיק הטבות אז הלכתי לשם. נפגשתי עם האנשים המקומיים, נפגשתי עם החוואים. לחצנו ידיים, בצענו לחם. אני אמרתי, "אני רוצה לבנות את זה בדיוק כאן". אני לא צריך לראות מחקרים פינסיים. והתוצאה -- הקהילה שם משגשגת. יש בתי ספר חדשים שנפתחים כל שנה. חברות מזון חדשות מגיעות כל שנה. והם אמרו לי, "אתה לא הולך למצוא עובדים מוכשרים כאן" אני אמרתי "בסדר, אנחנו נכשיר אותם". הקמנו שיתוף פעולה עם הקולג' המקומי, וכשבנינו את המפעל, הכשרנו אלפי אנשים לייצור מתקדם. והיום, המפעל שלנו הוא אחד ממפעלי היוגורט הגדולים בעולם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
הדרך החדשה בעסקים -- קהילות. לכו לחפש קהילות שאתם יכולים להיות חלק מהן. בקשו רשות. ותהיו איתם, תפתחו את הקירות ותצליחו יחד.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
ספר ההדרכה לאנטי-מנכ"לים הוא על אחריות. ספרי ההדרכה היום אומרים שהעסקים צריכים להשאר מחוץ לפוליטיקה המציאות היא שעסקים, כמו אזרחים, צריכים לבחור צד. כשגדלנו בניו יורק וחיפשנו לשכור עוד אנשים, נזכרתי שב-יוטיקה, שעה נסיעה, היו פליטים מדרום מזרח אסיה ואפריקה, שחיפשו מקום לעבוד בו. "הם לא מדברים אנגלית", מישהו אמר לי. אני אמרתי "גם אני לא ממש. בואו נביא מתרגמים"
(Laughter)
(צחוק)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
"אין להם תחבורה" אני אמרתי , "בואו נביא אוטובוסים, זה לא מדע חלל" היום, באחד מהאיזורים הכפריים באמריקה, 30 אחוז מכח העבודה של צ'ובאני הם מהגרים ופליטים.
(Applause) (Cheers)
(מחיאות כפיים)(קריאות שמחה)
And it changed us for better.
וזה שינה אותנו לטובה.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
דרך העסקים החדשה -- אלו עסקים ולא הממשלה, שנמצאים במקום הכי טוב לגרום לשינוי בעולם של היום: באלימות מכלי נשק, בשינויי האקלים, בחוסר שוויון בהכנסה, בפליטים, בגזע. אלו העסקים שצריכים לבחור צד.
(Applause)
(מחיאות כפיים)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
ולבסוף, חוברת ההדרכה לאנטי-מנכ"לים היא על אחריות. חוברת ההדרכה של היום אומרת, המנכ"ל מדווח למועצת המנהלים. לדעתי, המנכ"ל מדווח לצרכן. בשנים הראשונות של צ'ובאני, מספר ה 1-800 על הגביעים היה המספר האישי שלי.
(Laughter)
(צחוק)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
כשמישהו התקשר או כתב, אני הגבתי באופן אישי. לפעמים עשיתי שינויים בהתאם למה ששמעתי, כי הצרכן הוא כח. זו הסיבה שהעסק קיים. זה אתם - לכל אחד מכם יש את היכולת לעשות שינויים, היום. אם המותג והחברות לא מוצאים חן בעיניכם, מה עם עושים עם העסקים שלהם, אתם יכולים לזרוק אותם לפח האשפה. ואם אתם רואים את אלו שעושים את זה נכון, אתם יכולים לתגמל אותם. בסוף, זה הכל באחריות שלנו.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
הדרך החדשה בעסקים -- זה הצרכן שאנחנו מדווחים לו, לא מועצת המנהלים. אתם רואים, אם אתם מתייחסים לאנשים שלכם נכון, אם אתם מתייחסים לקהילה שלכם נכון, אם אתם מתייחסים למוצר שלכם נכון, תהיו יותר רווחיים, תהיו יותר חדשניים, יהיו לכם אנשים יותר חדורי תשוקה שיעבדו עבורכם וקהילה שתומכת בכם. וזה מה שחוברת ההדרכה לאנטי-מנכ"לים מדברת עליו
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
האוצר שמצאתי במפעל ההוא -- מוסר עבודה, אופי של אנשים, הרוח האנושית -- היא מה שאנחנו צריכים לשחרר ברחבי העולם.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
אחיות ואחים, יש אנשים ומקומות ברחבי העולם שנשארו בחוץ ונשארו מאחור. אבל הרוח שלהם עדיין חזקה, הם רק רוצים עוד הזדמנות, הם רוצים מישהו שיתן להם הזדמנות שוב, לא רק לבנות את זה בחזרה, אלא לבנות את זה טוב יותר מבעבר. וזה ההבדל בין החזר על השקעה והחזר על אדיבות. זה ההבדל בין רווח ועושר אמיתי. ואם זה יכול לקרות בעיירה קטנה בצפון ניו-יורק ואידהו, זה יכול לקרות בכל עיירה ועיר וכפר מסביב לעולם
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
זה לא הזמן לבנות קירות, זה הזמן להתחיל לצבוע את הקירות. אני משאיר לכם לבחור את הצבעים.
Thank you so much.
תודה רבה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)