A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
Un jour glacial de janvier 2005, j'ai fait un des trajet les plus importants de ma vie. Je roulais sur une route dans le nord de l'État de New York à la recherche d'une vieille usine. La veille, j'avais reçu un prospectus dans ma boite aux lettres annonçant un centre de production de yaourts entièrement équipé à vendre. J'avais jeté l'annonce. 20 minutes plus tard, je la récupérais et j'appelais. L'usine était en exploitation depuis 85 ans et on allait la fermer définitivement. J'ai donc décidé de la visiter.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
À cette époque, je ne savais pas trop où ce chemin, ou ma vie, allait m'entraîner. Je gérais une petite fromagerie mais je détestais les affaires. Toutefois, les collines, les routes et les odeurs m'étaient familières. J'ai grandi en Turquie, dans un environnement semblable, près des montagnes kurdes. Ma famille produisait du fromage et du yaourt. J'ai grandi en écoutant les histoires des bergers. Nous n'étions pas riches mais nous avions la Lune, les étoiles, une nourriture simple, et nous nous avions les uns les autres. Ensuite, je suis venu aux États-Unis. J'ignorais qu'il y avait des fermes dans l'État de New York. Je suis monté vers le nord de l'État, et je ne l'ai plus quitté. J'étais perdu.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
J'ai dépassé un panneau annonçant un cul-de-sac. Peu après, elle est apparue : l'usine. J'ai tout de suite senti l'odeur semblable à un carton de lait oublié au soleil. Les murs étaient épais, la peinture s'écaillait et des fissures striaient tous les murs. L'usine était si vieille qu'ils pensaient qu'elle ne valait rien. J'ai cru qu'ils avaient oublié un zéro dans le prix. Je n'en croyais pas mes yeux. En franchissant le seuil, le bâtiment s'est effacé pour laisser place aux personnes présentes. Ils étaient 55. Calmes. Leur dernier travail consistait à démanteler l'usine et à la fermer à tout jamais.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
Un homme appelé Rich m'a accueilli. C'était le chef de production. Il m'a proposé de faire le tour du propriétaire. Il n'a pas beaucoup parlé, mais chaque lieu évoquait une histoire qu'il me racontait. Rich avait travaillé là pendant 20 ans. Son père avait fabriqué du yaourt avant lui et son grand-père, du fromage frais. Il était clair que Rich se sentait coupable que l'usine ferme définitivement alors qu'il en avait la responsabilité.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
Mais ce qui m'a le plus profondément marqué, c'est le fait que ce bâtiment transcendait la vieille usine. C'était une machine à remonter le temps. C'était un lieu où les gens avaient bâti leur vie, qu'ils avaient quitté pour la guerre, où ils avaient frimé avec des balles gagnantes au base-ball. Mais aujourd'hui, ce lieu fermait ses portes. L'entreprise n'abandonnait pas uniquement la production de yaourt, elle abandonnait ces personnes. Comme s'ils n'étaient pas assez bien. Leur comportement m'a bouleversé. Il n'y avait aucune colère, aucune larme. Seul le silence régnait. Ils fermaient l'usine avec grâce. Cela m'a mis en colère de savoir le PDG loin, dans une tour luxueuse, lisant des tableaux de résultats et fermant l'usine. Les tableaux sont paresseux. Ils ne disent rien des personnes, ni des communautés. Malheureusement, c'est sur eux que trop de décisions sont prises aujourd'hui.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
Après cette visite, je n'ai plus jamais été le même homme. De retour à la maison, j'ai appelé Mario, mon avocat. Je l'ai appelé et dit : « Mario, je veux acheter cette usine. » Mario m'a répondu : « Hamdi, une des plus grandes multinationales ferme cette usine. Ils se retirent du segment des yaourts. Comment penses-tu pouvoir t'en sortir ? » J'ai répondu qu'il avait raison. Mais le lendemain, je l'ai rappelé : « Mario, je dois vraiment acheter cette usine. » Il m'a répondu que je n'avais pas d'argent
(Laughter)
(Rires)
You haven't even paid me in six months."
et que je ne l'avais plus payé depuis six mois.
(Laughter)
(Rires)
Which was true.
C'était vrai.
(Laughter)
(Rires)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
Mais j'ai fait un nouveau prêt. En août 2005, on me remettait les clés de l'usine. La première chose que j'ai faite fut de recruter 4 des 55 anciens employés. Maria, la responsable de l'administration. Franck, le responsable des eaux usées. Mike, le responsable de l'entretien et Rich, qui m'avait montré l'usine, le responsable de la production. Nous avons tenu notre première réunion. Mike m'a demandé ce que nous allions faire. Ils m'observaient comme si j'allais sortir une solution de mon chapeau. J'ai répondu : « Mike, On va aller au magasin du coin et acheter de la peinture. On va repeindre les murs extérieurs. » Ça n'a pas impressionné Mike. Il m'a regardé et dit : « D'accord, Hamdi. On va le faire. Mais dis-moi que tu as plus d'idées que ça. »
(Laughter)
(Rires)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
J'ai répondu oui. « Nous peindrons les murs en blanc. »
(Laughter)
(Rires)
Honest to God, that was the only idea I had.
Je le jure, c'était ma seule et unique idée.
(Laughter)
(Rires)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
Mais on a peint les murs pendant l'été. Je me demande souvent ce qu'ils auraient dit si je leur avais affirmé : « Vous voyez ces murs que nous peignons ? Dans deux ans, on va lancer la production d'un yaourt qu'aucun Américain n'aura jamais goûté auparavant. Il sera délicieux et naturel. On le nommera « Chobani », berger en turc. Et si je leur avais dit : « On va ré-embaucher tous les 55 employés, ou la plupart. Et après 100 personnes en plus, et encore 100 personnes, et puis 1 000 personnes. » Ou si je leur avais dit : « Vous voyez cette ville, là-bas ? Chaque personne embauchée chez nous générera 10 emplois locaux. Cette ville va revivre, des camions traverseront ses routes. Avec nos premiers bénéfices, nous construirons un des plus beaux terrains de base-ball pour nos enfants. Et cinq ans plus tard, nous serons le premier producteur de yaourt grec du pays. » M'auraient-ils cru ? Bien sûr que non. Mais c'est ce qui est arrivé.
(Applause)
(Applaudissements)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
Durant nos travaux de peinture, nous avons appris à nous connaître, à croire en l'autre et à imaginer comment faire, ensemble. Pendant cinq ans, ni moi, ni mes collègues n'avons quitté l'usine. On a travaillé jour et nuit et pendant les vacances pour remettre l'usine en état. À mes yeux, le meilleur de Chobani est né du fait que les personnes qui s'étaient résignées à la fermeture sont celles qui l'ont reconstruite 100 fois mieux qu'avant. Aujourd'hui, ils ont tous une participation financière.
(Applause)
(Applaudissements)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
Durant tout ce temps-là, je me suis posé la question, car je ne suis pas un homme d'affaires, pétri par cette tradition, je me demandais continuellement : quel est le sens de tout ça ? L'industrie des États-Unis proclame que les bénéfices sont rois. Le monde des affaires dit que l'argent est roi. Le manuel du PDG dit que l'actionnaire est roi. On sacrifie tant de choses pour tout ça : usines, communautés et emplois. Mais pas les PDG. Les PDG envoient leurs employés subir les conséquences en leur nom. Toutefois, le salaire des PDG ne cesse d'augmenter. Malgré le nombre important de personnes laissées pour compte.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
Je suis venu dire que ça suffit ! Ce n'est pas juste. Ça ne l'a jamais été. Il est temps de reconnaître que le manuel qui a guidé les PDG ces 40 dernières années est obsolète.
(Applause)
(Applaudissements)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
Ce manuel vous inculque comment faire des affaires mais omet de dire comment être un grand dirigeant. On a besoin d'un nouveau scénario. On a besoin d'un nouveau scénario qui met en avant les femmes et les hommes. Pour regarder au-delà des bénéfices. Au cinéma, les personnages qui choisissent un autre chemin pour faire ce qui est juste sont appelés les « anti-héros ». Nous pourrions appliquer la même idée dans les affaires. Nous avons besoin d'anti-PDG et d'un manuel de l'anti-PDG.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
Laissez-moi vous esquisser les principes du manuel de l'anti-PDG. Dans celui-ci, on parle de gratitude. La littérature des affaires actuelles affirme que les affaires existent pour maximiser les bénéfices des actionnaires. Ça doit être l'idée la plus ridicule que j'aie jamais entendue.
(Laughter)
(Rires)
In reality, business should take care of their employees first.
Mais en réalité, le bien-être des employés devrait être la priorité.
(Applause)
(Applaudissements)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
Il y a quelques années, quand nous avons annoncé offrir des actions à nos 2 000 employés, certains ont évoqué l'opération de communication, ou une faveur. Mais ce n'est pas un don. J'ai observé et j'ai fait partie du développement. Ils l'ont mérité grâce à leur talent et les efforts consentis. C'est ainsi que je vois les choses. La nouvelle méthode pour faire des affaires consiste à d'abord veiller au bien-être de ses employés. Pas aux bénéfices.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
Dans le manuel de l'anti-PDG, on parle de communauté. De nos jours, les entreprises qui ont déjà tout demandent aux communautés quels sont les incitations fiscales et financières disponibles. Mais en réalité, les entreprises devraient aller à la rencontre des communautés en déclin et leur demander : « Comment pouvons-nous vous soutenir ? »
(Applause)
(Applaudissements)
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
Au moment de choisir la localisation de notre deuxième usine, l'Idaho n'était sur aucune carte mentale. Trop rural, trop reculé et trop peu d'incitations. Mais je m'y suis rendu. J'ai rencontré les habitants et les fermiers. On s'est serré la main, on a rompu le pain ensemble. Je leur ai dit que je voulais construire mon usine chez eux. Je n'avais pas besoin d'études financières. Le résultat est une communauté qui se développe. Chaque année, on inaugure de nouvelles écoles. De nouvelles entreprises agro-alimentaires s'installent chaque année. On m'avait pourtant prévenu que je ne trouverais aucun employé formé. J'avais répondu qu'on allait les former. On s'est associé avec l'université locale et pendant la construction de l'usine, on a formé des centaines de personnes aux processus de production avancés. Cette usine est devenue l'une des plus grandes fabriques de yaourts au monde.
(Applause)
(Applaudissements)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
La nouvelle méthode pour faire des affaires : les communautés. Cherchez les communautés où vous pourrez vous intégrer. Demandez-leur l'autorisation. Associez-les, ouvrez les portes et réussissez ensemble.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
Dans le manuel de l'anti-PDG, on parle de responsabilité. Selon les manuels actuels, les affaires doivent rester en dehors de la politique. Mais en réalité, les entreprises, en tant que citoyens, doivent prendre position. Quand nous nous développions à New York et que nous recherchions du personnel, je ne suis rappelé qu'à Utica, à une heure de notre usine, il y avait des réfugiés d'Asie du Sud-Est et d'Afrique à la recherche d'un travail. On m'a averti qu'ils ne parlaient pas anglais. J'ai répondu : « Moi non plus. On va trouver des traducteurs. »
(Laughter)
(Rires)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
« Ils n'ont pas de moyen de transport. » J'ai répondu qu'on trouverait des bus, ce n'était pas très compliqué. Actuellement, dans une des régions rurales des États-Unis, 30% des employés de Chobani sont des immigrants et des réfugiés.
(Applause) (Cheers)
(Applaudissements) (Encouragements)
And it changed us for better.
Ça nous a permis d'évoluer.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
La nouvelle méthode pour faire des affaires, c'est que les entreprises sont mieux placées que les gouvernements pour provoquer le changement dans le monde : en termes de violence armée, de changement climatique, d'inégalité des revenus, de racisme, pour les réfugiés. Les entreprises doivent prendre position.
(Applause)
(Applaudissements)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
Enfin, dans le manuel de l'anti-PDG, on parle de rendre des comptes. Le manuel actuel prévoit que le PDG rend des comptes au Conseil d'Administration. Selon moi, le PDG répond aux consommateurs. Les premières années de Chobani, le numéro gratuit mentionné sur les pots de yaourt était mon numéro personnel.
(Laughter)
(Rires)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
À chaque appel ou commentaire, je réagissais personnellement. Parfois, j'ai fait des changements sur base de ces retours, car le consommateur est en position de pouvoir. Il est la raison d'être de l'entreprise. C'est vous, chacun de vous a le pouvoir de faire changer les choses. Si vous n'appréciez pas une marque ou une entreprise, leurs agissements en affaires, vous pouvez les jeter aux ordures. Quant à celles qui agissent en adéquation avec vos valeurs, vous pouvez les encourager. Au bout du compte, c'est de notre responsabilité.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
La nouvelle méthode pour faire des affaires rend des comptes au consommateur, pas aux administrateurs. Voyez-vous, quand on agit avec justice avec ses employés, avec sa communauté, avec ses produits, on devient plus rentable, plus innovateur, vous aurez davantage d'employés passionnés par leur travail et une communauté qui vous soutient. C'est de tout cela que parle le manuel de l'anti-PDG.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
Le trésor que j'ai trouvé dans cette usine, la dignité du travail, la force de caractère, et l'humanité sont les éléments que nous devons faire rayonner partout dans le monde.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
Frères et sœurs, il y a des femmes, des hommes et des régions partout dans le monde qui sont abandonnés et oubliés. Mais leur volonté reste forte. Ils veulent une nouvelle chance. Ils espèrent que quelqu'un leur offrira cette nouvelle chance. Non pas pour reconstruire, mais pour construire en mieux. Telle est la différence entre le retour sur investissement et le retour sur la bienveillance. Telle est la différence entre le bénéfice et la vraie richesse. Si cela peut arriver dans une petite ville du nord de l'État de New York et dans l'Idaho, ça peut arriver dans n'importe quelle ville du monde.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
L'époque de construire des murs est révolue. L'heure est venue de peindre des murs. Je vous laisse le choix de la couleur.
Thank you so much.
Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)