A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
یک روز سرد ماه ژانویه سال ۲۰۰۵، یکی از مهمترین رانندگیهای زندگیام را انجام دادم. در جاده شمالی نیویورک بودم، سعی داشتم که کارخانهای قدیمی را پیدا کنم. روز قبل، یک آگهی در صندوق پستیام دریافت کردم که میگفت، «یک کارخانه ماستبندی مجهز به فروش میرسد.» آگهی را در سطل آشغال انداختم. ۲۰ دقیقه بعد، از سطل آشغال بیرون آوردمش و با آن شماره تماس گرفتم. این کارخانه ۸۵ سال عمر داشت، و قرار بود بسته شود. تصمیم گرفتم بروم و آن را ببینم.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
در آن زمان، مطمئن نبودم که این مسیر یا زندگی من به کجا ختم میشود. من یک مغازهی کوچک پنیر داشتم اما از آن متنفر بودم. جادهها، تپهها و بوها برایم آشنا هستند. من در ترکیه در چنین محیطی، نزدیک کوهستانهای مناطق کردنشین بزرگ شدم. خانوادهام ماست و پنیر درست میکردند؛ با گوش دادن به داستانهای چوپانان بزرگ شدم. چیز زیادی نداشتیم، اما ماه و ستارهها، غذای ساده و همدیگر را داشتیم. بالاخره به آمریکا آمدم. حتی نمیدانستم که در نیویورک هم مزرعه هست. من به شمال نیویورک رفتم و هیچوقت هم آنجا را ترک نکردم. حالا گم شدهام.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
علامت جاده «بنبست» را رد کردم. کمی بعد از آن، آنجا بود: کارخانه لبنیات. فورا بویی به مشامم رسید. بوی یک ظرف شیر که زیر آفتاب رها شده باشد. دیوارها بسیار ضخیم بودند، رنگها ریخته بودند، همه جا ترک خورده بود. کارخانه بسیار قدیمی بود، آنها فکر میکردند که ارزشی ندارد. قیمتش باورکردنی نبود، فکر کردم که یک صفرش را جا انداختهاند. وقتی که وارد شدم، ایستادم تا به اطراف نگاهی بیندازم. تنها چیزی که توانستم ببینم آدمها بودند. ۵۵ نفر آنجا بودند. ساکت. کارشان این بود که کارخانه را خراب کنند و برای همیشه آن را ببندند.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
با فردی به نام ریچ ملاقات کردم، که مدیر تولید آنجا بود. پیشنهاد داد که گشتی بزنیم تا آنجا را به من نشان دهد. زیاد حرف نمیزد، اما به هر گوشهای که نگاه میکرد داستانی از آن داشت. ریچ ۲۰ سال در آنجا کار کرده بود. پدرش قبل از او آنجا ماست درست میکرد، و پدربزرگش قبل از آن پنیرخامهای درست میکرد. میشد گفت که ریچ از اینکه کارخانه داشت جلوی چشمانش بسته میشد، احساس گناه میکرد.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
چیزی که آن موقع خیلی مرا تحت تاثیر قرار داد این بود که آنجا فقط یک کارخانهی قدیمی نبود. آنجا یک ماشین زمان بود. جایی بود که مردم زندگیشان را در آن ساخته و بخاطر جنگ ترک کردند، در آنجا درباره تیم بیسبالشان و گزارش کارشان صحبت میکردند. اما حالا داشت بسته میشد. کمپانی فقط از ماست دست نکشیده بود، بلکه از کارکنانش هم دست شسته بود. انگارکه به اندازه کافی خوب نبودند. آنچه که مرا بیش از هرچیزی تحت تاثیر قرار داد، رفتار آنها بود. آنها نه عصبانی بودند و نه غمزده. فقط ساکت بودند. با حسننیت، داشتند کارخانه را میبستند. از دست مدیرعامل خیلی عصبانی شدم که آن دورها در برجی نشسته، و با نگاهی به دفاترحساب کارخانه، دستور بستن آن را داده بود. دفاتر حساب تنبلاند. آنها چیزی از مردم و جامعه به شما نمیگویند. اما متاسفانه، امروزه خیلی از تصمیمات تجاری اینگونه گرفته میشوند.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
بعد از دیدن آنجا دیگر آن آدم سابق نبودم. سر راهم به خانه، با وکیلم ماریو تماس گرفتم. به ماریو گفتم، «ماریو، من میخواهم آنجا را بخرم.» ماریو گفت، «حمدی، یکی از بزرگترین کمپانیهای غذایی جهان دارد آنجا را میبندد، و آنها دارند خودشان را از تجارت ماست بیرون میکشند. آنوقت توچطورمیخواهی آنجا را راه بیندازی؟ گفتم، «حق با توست.» اما روز بعد دوباره با او تماس گرفتم، و گفتم، «ماریو، من واقعا میخواهم آنجا را بخرم.» او گفت، «حمدی، تو پول نداری.
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
You haven't even paid me in six months."
شش ماه است که به من هم پولی ندادهای.»
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
Which was true.
که درست هم میگفت.
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
اما من یک وام گرفتم و یک وام دیگر. آگوست ۲۰۰۵ کلید کارخانه در دستم بود. اولین کاری که کردم این بود که چهار تن از آن ۵۵ نفر را استخدام کردم. ماریا، مدیر دفتر. فرانک، مسئول پساب. مایک، مسئول تعمیرات. و ریچ، کسی که کارخانه را به من نشان داد، مسئول تولید. ما اولین جلسهی خود را برگزار کردیم. مایک گفت:« حمدی، الان قرار است که چه کار کنیم؟» طوری نگاهم میکردند که انگار یک پاسخ جادویی دارم. گفتم، «مایک، به فروشگاه ابزار و یراق میرویم، و کمی رنگ میخریم. و بعد دیوارهای بیرون را رنگ میکنیم.» مایک زیاد خوشش نیامد. به من نگاه کرد. مایک گفت:«حمدی، باشد، این کار را میکنیم، اما برای بعد از آن هم فکری داری.»
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
گفتم، «بله، دارم. دیوارها را سفید میکنیم.»
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
Honest to God, that was the only idea I had.
به خدا قسم، این تنها فکری بود که داشتم.
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
اما ما آن تابستان دیوارها را رنگ کردیم. گاهی از خودم میپرسم چه میشد اگر به آنها گفته بودم «این دیوارهایی که رنگ میکنیم را میبینید؟ در عرض دو سال، ما در اینجا ماستی را تولید میکنیم که آمریکا قبلا چنین ماستی را نه دیده و نه چشیده است. این ماست خوشمزه و طبیعی خواهد بود. ما اسمش را «چوبانی» میگذاریم -- که به ترکی یعنی «چوپان».» اگر میگفتم، «که همه آن ۵۵ نفر را دوباره استخدام میکنیم، یا حتی بیشتر از آن را. و بعد از آن ۱۰۰ نفر دیگر، و باز ۱۰۰ نفر دیگر، و بعد ۱,۰۰۰ نفر دیگر را.» اگر به آنها میگفتم، «آن شهر را در آنجا میبینید؟ با هر فردی که ما استخدام میکنیم، ۱۰ شغل دیگر ایجاد میشود. این شهر دوباره رونق میگیرد، کامیونها دوباره به جادهها برمیگردند. با اولین پولی که دستمان میرسد، یکی از بهترین زمینهای لیگ بیسبال را برای فرزندانمان میسازیم. و پنج سال بعد از آن، برند شمارهی یک ماست یونانی در کشور خواهیم شد.» حرفهایم را باورمیکردند؟ البته که نه. اما این دقیقا همان چیزی است که اتفاق افتاد.
(Applause)
(تشویق حضار)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
هنگام رنگ کردن آن دیوارها، ما با همدیگر آشنا شدیم. همدیگر را باور کردیم. و با هم دیگر آن را بررسی کردیم. پنج سال، من و همکارانم کارخانه را ترک نکردیم. ما شب و روز، حتی در روزهای تعطیل کار میکردیم، تا کارخانه را تعمیر کنیم. بهترین بخش چوبانی برای من این است: همان کسانی که دور انداخته شده بودند همانهایی شدند که دوباره آنجا را ۱۰۰ بار بهتر از قبل ساختند. همهی آنها الان درکمپانی سهام دارند.
(Applause)
(تشویق حضار)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
همیشه از خودم میپرسم -- میبینی، من تاجر نیستم، من از این قماش نیستم -- باز از خودم میپرسیدم: همه اینها برای چیست؟ تجارت آمریکایی میگوید برای سود. جریان غالب تجارت میگوید تنها به خاطر پول. کتاب راهنمای مدیرعامل میگوید سهام داران. خیلی چیزهای دیگر فدای این سه میشوند -- کارخانهها، جوامع، مشاغل. اما نه توسط مدیران عامل. مدیرعاملان کارمندانی دارند که به جایشان رنج بکشند. درحالیکه حقوق مدیران عامل روز به روز بالاتر میرود. و افراد زیاد دیگری هم هستند که جا میمانند.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
من اینجا هستم تا به شما بگویم: دیگر بس است. این درست نیست و هیچ وقت هم درست نبوده. زمان آن است بپذیریم آن دفتر راهبردی که مدیران عامل و تجارتها را در ۴۰ سال گذشته هدایت میکرده، شکسته خورده است.
(Applause)
(تشویق حضار)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
این دفتر هرچیزی در رابطه با تجارت را به شما میگوید جز آنکه چگونه رهبر شرافتمندی باشید. ما نیاز به دفتر راهبردی جدیدی داریم. ما به دفتر راهبردیای نیاز داریم که به مردم اهمیت بدهد. آنها را جدا از سود و منافع ببیند. در فیلمها، به کسانی که راه متفاوتی را در پیش میگیرند تا کارها را درست انجام دهند، نام خاصی میدهند. به آنها «ضدقهرمان» میگویند. من فکر میکنم ما در تجارت به چنین چیزی نیاز داریم. ما به یک ضد-مدیرعامل و به یک کتاب راهبردی ضدمدیرعامل نیاز داریم.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
بگذارید برایتان بگویم که این کتاب راهبردی ضد مدیرعامل درباره چیست. این کتاب درباره قدرشناسی است. کتاب تجارت امروز میگوید: هدف از تجارت رساندن سهامداران به حداکثر سود است. به نظرم این احمقانهترین تفکری است که تا به امروز شنیدهام.
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
In reality, business should take care of their employees first.
در واقع، تجارت در وهلهی اول باید مراقب کارکنانش باشد.
(Applause)
(تشویق حضار)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
چند سال پیش، وقتی اعلام کردیم که میخواهیم به تمام ۲،۰۰۰ نیرویمان سهام بدهیم، بعضیها گفتند که این یک کار نمایشی است، بعضی گفتند که هدیه است. من گفتم که این هدیه نیست. من از اول با آنها بودهام و بخشی از آنها بودهام. آنها این را با سعی و تلاش خودشان بدست آوردهاند، و جور دیگری نیست. در رویکرد جدید تجارت -- این کارمند شماست که اول باید مراقب او باشید. نه سود.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره جامعه است. امروزه، کسبوکارهایی که همهی آن را دارند از جوامع میپرسند، «چه نوع انگیزه و تخفیفهای مالیاتی میتوانی به من بدهی؟» در واقع این تجارت است که باید نزد جوامع برود و از آنها بپرسد، «چه کمکی از دست من برمیآید؟»
(Applause)
(تشویق تماشاگران)
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
وقتی میخواستیم دومین کارخانهی ماستمان را بسازیم، ایالات آیداهو به فکر هیچکس نمیرسید. چون آیداهو بسیار روستایی و دور بود، رغبت چندانی به آنجا نداشتیم. به آنجا رفتم. با مردم محلی و کشاورزان دیدار کردم. با هم دست دادیم و نانونمک هم را خوردیم. گفتم، «میخواهم کارخانه را همینجا بسازم.» من به مطالعات مالی نیاز ندارم. و نتیجه این شد --- این جامعه رشد کرد. هر ساله مدارس جدیدی در آنجا باز میشود. هر ساله شرکتهای جدید غذایی در آنجا تاسیس میشوند. به من گفتند، «دنبال کارگرآموزشدیده نیستی؟» گفتم، «خوب، به آنها آموزش میدهیم.» ما با یک دانشکدهی محلی همکاری کردیم، و در زمان ساخت کارخانه، صدها نفر را برای تولید پیشرفته آموزش دادیم. امروز کارخانهی ما یکی از بزرگترین کارخانجات ماست در دنیاست.
(Applause)
(تشویق حضار)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
در رویکرد جدید تجارت -- جوامع در نظر گرفته میشود. به دنبال جوامعی باشید که میتوانید بخشی از آن باشید. از آنها اجازه بگیرید. در کنارشان بمانید، دیوارها را کنار بزنید و با هم پیشرفت کنید.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره مسئولیت است. کتاب راهبردی امروز میگوید که تجارت باید از سیاست دور بماند. اما در واقعیت، تجارت به عنوان یک شهرند باید جانب یک طرف را بگیرد. وقتیکه چوبانی در نیویورک درحال رشد بود و به دنبال افراد بیشتری برای استخدام بودیم، به خاطر میآورم که در یوتیسا، که یک ساعت با ما فاصله دارد، پناهجویانی از آفریقا و جنوب غرب آسیا زندگی میکردند، که به دنبال جایی برای کار بودند. کسی به من گفت، «آنها انگلیسی نمیدانند. من گفتم، «خوب منم نمیدانم. مترجم بگیرید.»
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
«وسیله رفتوآمد ندارند.» گفتم، «خوب اتوبوس میگیریم، موشک که هوا نمیکنیم.» امروز، در یکی از مناطق روستایی آمریکا، ۳۰ درصد از نیروی کار چوبانی را پناهجویان و مهاجران تشکیل میدهند.
(Applause) (Cheers)
(تشویق حضار)
And it changed us for better.
و به این ترتیب همه چیز بهتر شد.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
در رویکرد جدید تجارت -- در دنیای امروز این تجارت است که بهترین موقعیت را برای تغییر دارد، نه دولت: در درگیری مسلحانه، در تغییرات آبوهوایی، در نابرابری درآمد، در بحث پناهجویان و در بحث نژادی. این تجارت است که باید سیاستی را اتخاذ کند.
(Applause)
(تشویق حضار)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
و در آخر، کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل دربارهی پاسخگویی است. کتاب راهبردی امروز میگوید که مدیرعامل باید به هیئت مدیره گزارش دهد. اما به نظر من، مدیرعامل باید به مشتری گزارش بدهد. در سالهای اول تاسیس چوبانی، شماره تلفن شخصیام ۸۰۰-۱ روی کلاهم نوشته شده بود.
(Laughter)
(خنده تماشاگران)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
وقتی کسی تماس میگرفت و یا نامه مینوشت، من به شخصه خودم جواب میدادم. گاهی اوقات براساس آنچه که میشنیدم تغییراتی میدادم، زیرا حق با مشتری است. به خاطر همانهاست که تجارت وجود دارد. به عنوان مشتری، هر یک از شما قدرت آن را دارد تا تغییر ایجاد کند. اگر برند یا شرکتی را دوست ندارید، و از کارشان راضی نیستید، میتوانید آنها را در سطل زباله بیندازید. و اگر دیدید کسانی کارشان را خوب انجام میدهند، آنها را تشویق کنید. در انتها، همهی اینها وظیفه ماست.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
در رویکرد جدید تجارت -- این مشتری است که به هیئت مدیره گزارش میدهد. میبینید، اگر با مردم درست برخورد کنید، اگر با جامعهیتان خوب برخورد کنید، اگر محصول خوبی داشته باشید، سود بیشتری هم میبرید، خلاقتر خواهید بود، کارمندان مشتاق بیشتری برایتان کار خواهند کرد و جامعه از شما حمایت خواهد کرد. این بود آنچه که در کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل آمده است.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
گنجی که من در این کارخانه پیدا کردم این بود -- ما باید اخلاق کاری، شخصیت قوی، روح انسانی -- را در سراسر جهان گسترش دهیم.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
خواهران و برادران، مردمان و سرزمینهای زیادی در سرتاسر جهان وجود دارند که نادیده گرفته شده و از قلم افتادهاند. اما هنوز روحیهشان قوی است. آنها فقط فرصتی دوباره میخواهند، آنها فقط کسی را میخواهند که به آنها فرصتی دوباره بدهد، که نه تنها خرابی ها را بازسازی کنند بلکه بهتر از قبل عمل کنند. و این است تفاوت بین بازگشت سرمایه و بازگشت مهربانی. این است فرق بین سود و ثروت حقیقی. و اگر این در شهر کوچکی در شمال نیویورک و آیداهو بتواند اتفاق بیفتد، میتواند در هر شهر و روستایی در گوشه و کنار دنیا هم اتفاق بیفتد.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
امروز وقت آن نیست که دیوار بسازیم، بلکه وقت آن است که دیوارها را رنگ کنیم. انتخاب رنگ را به عهده خودتان میگذارم.
Thank you so much.
خیلی متشکرم.
(Applause)
(تشویق حضار)