A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
En un día frío de enero de 2005 hice uno de los viajes más importantes de mi vida. Iba en una autopista al norte de Nueva York intentando ubicar una fábrica antigua. El día anterior había recibido un volante en el correo que decía: "Se vende fábrica de yogur totalmente equipada". Lo tiré al bote de la basura. Veinte minutos más tarde, lo recogí y llamé al número. La fábrica tenía 85 años y estaba por cerrar. Decidí ir a verlo.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
En ese momento no sabía hacia dónde me llevaba esta ruta o la vida. Era dueño de una pequeña tienda de quesos pero odiaba los negocios. Las colinas, las carreteras y los olores me eran familiares. Crecí en un sitio parecido en Turquía, cerca de las montañas kurdas. Mi familia hacía queso y yogur; crecí escuchando las historias de los pastores. No teníamos mucho, pero teníamos la luna, las estrellas, alimentos sencillos y buena compañía. Eventualmente, emigré a EE. UU. No sabía que Nueva York tenía granjas. Llegué al norte del estado y allí me quedé. Ahora estaba perdido.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
Pasé la señal de tráfico que decía "Callejón sin salida". Y muy pronto allí estaba: la fábrica. Lo primero que sentí fue el olor. Era como un contenedor de leche abandonado al sol. Tenía paredes gruesas, pintura desprendiéndose y grietas por todas partes. La fábrica era tan antigua que los dueños pensaron que no valía nada. Pensé que le faltaba un cero; no podía creer el precio. Cuando entré dejé de notar todo lo demás. Todo lo que veía era la gente. Habían 55 personas. Todos estaban callados. Su único trabajo era desmontar la fábrica y cerrarla para siempre.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
Conocí a Rich, el gerente de producción. Se ofreció a mostrarme los alrededores. No hablaba mucho pero en cada rincón me contaba algunas de sus historias. Rich había trabajado allí por 20 años. Su padre hacía yogurt antes que él y su abuelo hacía queso crema antes que su padre. Podría decir que Rich se sentía culpable de que la fábrica se cerraba bajo su mando.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
Lo que más me conmovió en ese momento no fue que solo se trataba de una fábrica antigua. Esta era una máquina de tiempo. Aquí fue donde la gente construyó sus vidas, fueron a la guerra, y se alardearon de sus jonrones y de sus calificaciones. Pero ahora cerraba. No era que la compañía renunciaba al yogur, era que renunciaba a ellos. Como si no fueran lo suficientement buenos. Y la actitud de esa gente me sorprendía. No había enojo ni lágrimas. Solo silencio. Cerraban la fábrica con gracia. Me molestaba tanto que el director ejecutivo estuviera tan lejos, en algún edificio en otra parte mirando sus hojas de cálculo mientras cerraba la fábrica. Las hojas de cálculos son irrelevantes. No te hablan de la gente o de las comunidades. Pero, desafortunadamente, así es como muchas decisiones se toman hoy en día.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
No volví a ser la misma persona después de lo que vi. De camino a casa llamé a Mario, mi abogado. Le dije: "Mario, quiero comprarlo". Mario me contestó: "Hamdi, una de las compañías alimenticias más grandes del país la está cerrando y se están deshaciendo del negocio de los yogures. ¿Quién eres tú para hacerla valer?". Le dije: "Tienes razón". Pero al día siguiente lo llamé de nuevo y le dije: "Mario, en serio, quiero comprar este sitio". Me dijo: "Hamdi, no tienes dinero.
(Laughter)
(Risas)
You haven't even paid me in six months."
No me has pagado en seis meses".
(Laughter)
(Risas)
Which was true.
Era cierto.
(Laughter)
(Risas)
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
Pero obtuve un préstamo, y luego otro. En agosto de 2005, tenía las llaves de la fábrica. Lo primero que hice fue contratar a cuatro de las 55 personas. María, la gerente de la oficina, Fran, el encargado de las aguas residuales, Mike, el encargado de mantenimiento, y Rich, que me había mostrado la planta y era el encargado de la producción. Y tuvimos la primera reunión de la junta directiva. Mike me preguntó: "Hamdi, ¿qué hacemos ahora?". Me miraban como si tuviera la respuesta mágica. Así que dije: "Mike, iremos a la ferretería Ace Hardware y compraremos unas pinturas. Pintaremos las paredes de afuera". Mike no estaba impresionado. Me miró y dijo: "Hamdi, está bien, eso haremos, pero dime que tienes más ideas".
(Laughter)
(Risas)
I said, "I do. We'll paint the walls white."
Le dije: "Sí que las tengo. Pintaremos las paredes de blanco".
(Laughter)
(Risas)
Honest to God, that was the only idea I had.
Por Dios que era la única idea que tenía.
(Laughter)
(Risas)
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
Pintamos las paredes ese verano. A veces me pregunto lo que me habrían dicho si les hubiera contado: "¿Ven esas paredes que están pintando? En dos años, lanzaremos de aquí al mercado un yogur que los estadounidenses nunca antes habían visto o probado. Será delicioso, natural. Y lo llamaremos 'Chobani', que significa 'pastor' en turco". Y si les hubiera dicho: "Recontrataremos a todos esos 55 empleados, o a la gran mayoría. Y luego a 100 más, y otros 100 más después de esos, y luego otros 1000 más". Y si les hubiera dicho: "¿Ven ese pueblo allá? Por cada persona que contratemos crearemos otros 10 trabajos locales. El pueblo retornará a la vida, los camiones llenarán las vías. Y con las primeras ganancias crearemos uno de los mejores campos de béisbol para la liga infantil de nuestros hijos. Y cinco años más tarde, seremos la marca número uno de yogur griego en todo el país". ¿Me habrían creído? Claro que no. Pero eso fue exactamente lo que ocurrió.
(Applause)
(Aplausos)
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
Al pintar esas paredes, llegamos a conocernos. Confiábamos los unos a los otros. Y juntos conseguimos la manera. En cinco años, mis colegas y yo nunca abandonamos la fábrica. Trabajábamos día y noche, durante días feriados, para componer la planta. Para mí la mejor parte de Chobani es que la gente que abandonaron fue la misma genta que luego la reconstruyó 100 veces mejor que antes. Y hoy día todos tienen acciones en la compañía.
(Applause)
(Aplausos)
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
Todo este tiempo me preguntaba... no soy hombre de negocios, no vengo de ese ambiente... me preguntaba: ¿De qué se trata todo esto? El sector corporativo estadounidense dice que se trata de las ganancias. Los negocios dicen que es sobre el dinero. El manual del director dice que es sobre los accionistas. Y mucho se ha sacrificado por ellos... fábricas, comunidades, trabajos. Pero no de parte de los directores. Los directores tienen a los empleados para que sufran for ellos. Aun así, el salario de los directores aumenta una y otra vez. Y muchos quedan abandonados en el camino.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
Aquí estoy para decirles: no más. No está bien, nunca estuvo bien. Es el momento de declarar que el manual que ha guiado a los negocios y a los directores en los últimos 40 años no funciona.
(Applause)
(Aplausos)
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
Te enseña todo sobre los negocios pero no a ser una líder noble. Necesitamos un nuevo manual. Un nuevo manual que tome en cuenta a la gente. Que vaya más allá de las ganancias. En las película le han dado un nombre a los que toman una ruta diferente para hacer las cosas correctamente. Los llaman "antihéroes". Creo que necesitamos la misma idea en los negocios. Necesitamos antidirectores y un manual del antidirector.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
Déjenme contarles sobre el manual del antidirector. El manual del antidirector habla sobre la gratitud. El manual de negocios de hoy día nos dice que el negocio existe para maximizar las ganancias de los accionistas. Creo que es la idea más tonta que he escuchado en mi vida.
(Laughter)
(Risas)
In reality, business should take care of their employees first.
La realidad es que los negocios deberían cuidar de sus empleados antes que todo.
(Applause)
(Aplausos)
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
Unos años atrás, cuando anunciamos que le daríamos acciones a todos nuestros 2000 empleados, algunos comenzaron a decir que era publicidad, otros que era un regalo. Yo les digo, no es un regalo. Fui testigo, fui parte de ello. Se lo ganaron con su talento y su trabajo duro, y no lo veo de otra manera. En la nueva forma de hacer negocios... es encargarte primero de los empleados, no de las ganancias.
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
El nuevo manual del antidirector nos habla sobre la comunidad. Hoy día, los negocios que lo tienen todo van y les preguntan a las comunidades: "¿Qué tipo de desgravaciones fiscales e incentivos me puedes dar?". La realidad es que los negocios deberían ir a las comunidades más necesitadas y preguntarles: "¿Cómo puedo ayudarles?".
(Applause)
(Aplausos)
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
Cuando queríamos construir la segunda planta de yogur, Idaho no estaba en la mente de nadie. Era demasiado rural, demasiado apartado, no ofrecía muchos incentivos. Así que fui allí. Me reuní con la población local, con los granjeros. Conversamos, compartimos. Dije: "Quiero construirlo aquí". No necesito ver los análisis financieros. Y el resultado... la comunidad está prosperando. Se inauguran nuevas escuelas todos los años. Nuevas compañías alimenticias han comenzado a llegar cada año. Me dijeron: "No conseguirás aquí ningún empleado calificado". Les dije: "Está bien, los entrenaremos". Nos asociamos con el colegio comunitario de la localidad, y mientras construíamos la planta, entrenamos a cientos de personas en manufacturación avanzada. Hoy día, nuestra fábrica es una de las plantas de yogur más grandes del mundo.
(Applause)
(Aplausos)
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
La nueva forma de hacer negocios... es sobre las comunidades. Busquen comunidades de las que puedan ser parte. Pidan permiso. Quédense con ellos, abran sus puertas y obtengan el éxito juntos.
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
El manual del antidirector es sobre la participación. El manual de hoy dice que los negocios deben mantenerse al margen de la política. La realidad es que los negocios, como los ciudadanos, deben tomar partido. Cuando nos expandíamos en Nueva York y buscábamos gente para contratar recuerdo que en Utica, a una hora de distancia, vivían refugiados del sudeste asiático y de África que buscaban trabajo. "No hablan inglés", alguien me dijo. Le dije: "La verdad, yo tampoco. Contratemos a traductores".
(Laughter)
(Risas)
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
"No tienen transporte". Les dije: "Contrataremos autobuses; no es ciencia aeroespacial". Hoy día, en una de las regiones rurales de EE. UU. el 30 % de la fuerza laboral de Chobani la compone inmigrantes y refugiados.
(Applause) (Cheers)
(Aplausos) (Vítores)
And it changed us for better.
Y eso nos cambió para mejor.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
En la nueva forma de hacer negocios... son los negocios y no el gobierno los que están en la mejor posición de generar cambios en el mundo de hoy: en cuanto a la violencia armada, el cambio climático, la inequidad de los ingresos, los refugiados, el racismo. Los negocios deben tomar partido.
(Applause)
(Aplausos)
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
Y por último, el manual del antidirector es sobre la responsabilidad. El manual de hoy dice que el director le reporta a la junta directiva. En mi opinión, el director le reporta al consumidor. En los primeros años de Chobani, el número 1-800 impreso en la taza era mi número personal.
(Laughter)
(Risas)
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
Cuando alguien nos llamaba o escribía, yo personalmente le respondía. A veces hacíamos cambios en base a lo que escuchábamos porque el consumidor es el que manda. Esa es la razón por la que el negocio existe. Cada uno de Uds. tiene el poder de generar cambios hoy día. Si no les gusta la marca, las compañías, lo que hacen con sus negocios, pueden tirarlos a la basura. Y los que Uds. ven que están haciendo lo correcto, pueden recompensarlos. A la final todo se trata de nuestra responsabilidad.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
En la nueva forma de hacer negocios le reportamos a los consumidores, no a la junta directiva. Como ven, si quedan bien con tu gente, si quedan bien con la comunidad, si quedan bien con su producto, tendrán más ganancias, serán más innovadores, tendrán más trabajadores apasionados y una comunidad que los apoyará. Y de eso se trata el manual del antidirector.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
El tesoro que descubrí en esa fábrica fue... la dignidad del trabajo, la fuerza de carácter, el espíritu humano... es lo que necesitamos desatar en todo el mundo.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
Mis amigos, tenemos gente y lugares en todo el mundo que han sido olvidados y abandonados. Pero sus espíritus aún se mantienen fuertes. Solo quieren otra oportunidad, quieren que alguien les dé una nueva oportunidad, no solo para reconstruirlo, sino para construirlo mejor que antes. Y esta es la diferencia entre el retorno de la inversión y el retorno de la bondad. Esta es la diferencia entre las ganancias y la riqueza verdadera. Y si esto puede ocurrir en un pequeño pueblo en el norte de Nueva York y en Idaho, podrá ocurrir en cualquier ciudad, pueblo y aldea en todo el mundo.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
Ahora no es el momento para erigir muros, es el momento para comenzar a pintar paredes. Los colores se los dejo a su elección.
Thank you so much.
Muchas gracias.
(Applause)
(Aplausos)