في يومٍ باردٍ من شهر يناير عام 2005، أخذت أحد أهم خطوات حياتي. كنت في الطريق شمال ولاية نيويورك، أحاول إيجاد هذا المصنع القديم. كنت قد تلقيت في اليوم السابق إعلانًا عبر بريدي الإلكتروني يقول: "مصنع زبادي مُجهز بالكامل للبيع". ألقيته في سلة المهملات. وبعد 20 دقيقة التقطته واتصلت بالرقم. كان عمر المصنع 85 عامًا، وكان يُغلق أبوابه. قررت أن أذهب وأعاينه.
A cold January day of 2005, I took one of my most important drives of my life. I was on this road in upstate New York, trying to find this old factory. The day before, I received a flyer in the mail that said, "Fully equipped yogurt plant for sale." I threw it in the garbage can. And 20 minutes later, I picked it up and called the number. The plant was 85 years old, and it was closing. So I decided to go see it.
في هذا الوقت، لم أكن متاكدًا إلى أين يمضي بي هذا الطريق أو إلي أين تمضي بي حياتي. كنت أملك متجر جُبن صغير ولكني كرهت هذا العمل حقًا. لكنَّ التلال والطرقات والروائح جميعها مألوفة. نشأت في بيئةٍ مماثلة في تركيا قرب جبل الأكراد. كانت عائلتي تصنع الجبن والزبادي؛ نشأت وأنا أستمع إلى قصص الرُعاة. لم يكن لدينا الكثير، لكن كان لدينا القمر والنجوم والطعام البسيط وبعضنا البعض. وفي نهاية المطاف أتيت إلى أمريكا. لم أكن أعرف حتى أن نيويورك بها مزارع. وصلت إلى شمال الولاية ولم أغادر قط. والآن أنا ضائع.
At this time, I wasn't sure where this road or my life was going. I owned a small cheese shop but really hated business. But the hills and the roads and the smells are all familiar. I grew up in Turkey, in a similar environment, near the Kurdish mountains. My family made cheese and yogurt; I grew up listening to shepherd's stories. We didn't have much, but we had the moon and the stars, simple food, each other. Eventually, I came to America. I didn't even know New York had farms. I made it to upstate, and I never left. Now I'm lost.
فقد تخطيت لافتة الطريق المكتوب عليها: "طريق مسدود". وبعد فترة وجيزة، ها هو ذا: المصنع. ارتطمت بي الرائحة أولًا. كانت مثل وعاء حليب تُرك في الشمس. كانت الجدران سميكة جدًا، وكانت الدهانات تتقشر وهناك تشققات في كل مكان. كان المصنع قديمًا جدًا واعتقد مُلاكه أنه بلا قيمة. اعتقدت أنهم قد نسوا صفرًا، فلم أصدق السعر. وبعد أن دخلته توقفت عن ملاحظة الأشياء. كل ما أمكنني أن أراه هم الأشخاص. كان هناك 55 شخصًا. هادئين فقط. وظيفتهم الوحيدة هي أن يحطموا المصنع ويغلقوه إلى الأبد.
I passed the road sign that said "Dead end." Then soon after, there it was: the factory. The smell hit me first. It was a like a milk container left out in the sun. The walls were so thick, paints were peeling, there were cracks everywhere. The factory was so old, the owners thought it was worthless. I thought they left a zero off, I couldn't believe the price. As I entered in, I stopped noticing things. All I could see were the people. There were 55 of them. Just quiet. Their only job was to break the plant apart and close it forever.
قابلني رجلٌ يُدعى ريتش، مدير الإنتاج. عرض أن يصطحبني في الجوار ويريني إياه. لم يقل الكثير، لكن كان يشير إلى بعض القصص عند كل زاوية. عمل ريتش هناك لعشرين عامًا. وكان أبوه يصنع الزبادي قبله، وقبل ذلك كان جدّه يصنع الجبن الكريمي. بإمكانك معرفة أن ريتش كان يشعر بالذنب وأن هذا المصنع سيُغلق وهو في عهدته.
I was met with a guy named Rich, the production manager. He offered to take me around, show me around. He didn't say much, but around every corner, he would point out some stories. Rich worked there for 20 years. His father made yogurt before him, and his grandfather made cream cheese before that. You could tell that Rich felt guilty that this factory was closing on his watch.
كان الأكثر تأثيرًا بي وقتها أن هذا لم يكن مجرد مصنع قديم. كان آلة زمن. كان هذا هو المكان حيث أسس الأشخاص حياتهم، وحيث غادروا للحرب، وحيث كانوا يتفاخرون بأهداف البيسبول والتقارير المدرسية. لكنّه الآن يغلق أبوابه. ولم تكن الشركة تتخلى عن الزبادي فقط، كانت تتخلى عنهم. كما لو أنهم لم يكونوا جيدين بما يكفي. وكنت مصدومًا من الطريقة التي كان يتصرف بها هؤلاء الأشخاص. لم يكن هناك أي غضب أو دموع. الصمت فقط. كانوا يغلقون هذا المصنع بسمو. كنت غاضبًا جدًا من أن المدير التنفيذي في مكانه البعيد، في برجٍ أو مكانٍ ما، ينظر إلى جداول البيانات ويغلق المصنع. إن جداول البيانات غير متقنة. لا تُعرفك بالأشخاص ولا المجتمعات. ولكن لسوء الحظ، هكذا تُتخذ الكثير من القرارات التجارية اليوم.
What hit me the hardest at that time was that this wasn't just an old factory. This was a time machine. This is where people built lives, they left for wars, they bragged about home runs and report cards. But now, it was closing. And the company wasn't just giving up on yogurt, it was giving up on them. As if they were not good enough. And I was shocked how these people were behaving. There was no anger, there were no tears. Just silence. With grace, they were closing this factory. I was so angry that the CEO was far away, in a tower or somewhere, looking at the spreadsheets and closing the factory. Spreadsheets are lazy. They don't tell you about people, they don't tell you about communities. But unfortunately, this is how too many business decisions are made today.
لم أعد نفس الشخص أبدًا بعد ما رأيته. في طريق عودتي إلى المنزل هاتفت محاميّ ماريو. هاتفت ماريو وقلت: "ماريو، أريد شراء هذا المكان". قال ماريو: "حمدي، إن أحد أكبر الشركات الغذائية في العالم تُغلق هذا المكان، ويبتعدون عن تجارة الزبادي. من أنت بحق الجحيم لتجعل الأمر ينجح؟" قلت: "أنت محق". لكن في اليوم التالي، هاتفته ثانيةً وقلت: "ماريو، أريد حقًا شراء هذا المكان". قال: "حمدي، ليس لديك أية أموال.
I was never the same person after what I saw. On my way back home, I called Mario, my lawyer. I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place." Mario said, "Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place, and they're getting out of the yogurt business. Who the hell are you to make it work?" I said, "You're right." But the next day, I called him again, and I said, "Mario, really, I really want to buy this place." He said, "Hamdi, you have no money.
(ضحك)
(Laughter)
لم تدفع لي حتى منذ ستة أشهر".
You haven't even paid me in six months."
(ضحك)
(Laughter)
وهو ما كان صحيحًا.
Which was true.
(ضحك)
(Laughter)
لكنني حصلت على قرض، قرض آخر. بحلول شهر أغسطس عام 2005، كانت معي مفاتيح هذا المصنع. كان أول ما فعلته هو أن عينت أربعة أشخاص من الخمسة وخمسين شخصًا الأصليين. عينت مديرة المكتب، ماريا. عينت موظف مياه الصرف، فرانك. عينت موظف الصيانة، مايك. وريتش، موظف الإنتاج، الذي أراني المصنع. وعقدنا أول اجتماع مجالس إدارة. قال مايك: "ماذا سنفعل الآن يا حمدي؟" نظروا إليّ كما لو كنت أملك الجواب السحري. لذا قلتُ: "مايك، سنذهب إلى متجر إيس هاردوير، وسنشتري بعض الدهانات وسنطلي الجدران بالخارج". لم يكن مايك منبهرًا. نظر إليّ وقال: "حمدي، هذا جيِّد، سنفعله، لكن قل لي أن لديك أفكارًا أكثر من تلك".
But I got a loan, another loan. By August 2005, I had the keys for this factory. The first thing I did was to hire four of the original 55 people. I had Maria, the office manager. I had Frank, the wastewater guy. I had Mike, the maintenance guy. And Rich, who showed me the plant, the production guy. And we had our first board meeting. Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?" They look at me as if I have the magic answer. So I said, "Mike, we're going to go to Ace Hardware store, and we're going to get some paints. And we're going to paint the walls outside." Mike wasn't impressed. He looked at me. He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that, but tell me you have more ideas than that."
(ضحك)
(Laughter)
قلت: "نعم لديّ. سنطلي الجدران بالأبيض".
I said, "I do. We'll paint the walls white."
(ضحك)
(Laughter)
أقسم أن تلك كانت الفكرة الوحيدة لديّ.
Honest to God, that was the only idea I had.
(ضحك)
(Laughter)
لكننا طلينا تلك الجدران ذلك الصيف. أتساءل أحيانًا ماذا كانوا سيقولون لي إن قلت لهم: "أترون تلك الجدران التي ندهنها؟ خلال سنتين، سننتج هنا زبادي لم تره أميركا قط ولم تتذوق مثله أبدًا. سيكون لذيذًا وطبيعيًا. وسنسميه "تشوباني"... وهو يعني 'راعي الأغنام' في التركية." وإن قلت: "سنعيد تعيين الخمسة وخمسين موظفًا كلهم، أو معظمهم. وبعدها مائة آخرين، ثم مائة غيرهم، ثم 1000 آخرين". لكن إن قلت لهم: "أترون تلك البلدة هناك؟ مع كل شخص نوظفه سنوفر 10 وظائف محلية أخرى. ستعود البلدة إلى الحياة، وستملأ الشاحنات الطرق. وبأول أموال نجنيها، سننشئ أحد أفضل ملاعب البيسبول لدوري الصغار من أجل أطفالنا. وبعد ذلك بخمس سنوات، سنصبح ماركة الزبادي اليونانية الأولى في الدولة". هل كانوا سيصدقونني؟ كلّا بالطبع. لكن هذا هو ما حدث بالتحديد.
But we painted those walls that summer. I sometimes wonder what they would have said to me if I told them, "See these walls we're painting? In two years, we're going to launch a yogurt here that Americans have never seen and never tasted before. It will be delicious, it will be natural. And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish." And if I said, "We are going to hire all of the 55 employees back, or most of them back. And then 100 more after, and then 100 more after, and then 1,000 more after that." But if I told them, "You see that town over there? Every person we hire, 10 more local jobs will be created. The town will come back to life, the trucks will be all over the roads. And the first money we make, we're going to build one of the best Little League baseball fields for our children. And five years after that, we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country." Would they have believed me? Of course not. But that's exactly what happened.
(تصفيق)
(Applause)
عبر طلاء تلك الجدران، تعرفنا على بعضنا البعض. وآمنا ببعضنا البعض. وحللنا الأمور معًا. ولخمس سنوات لم أترك أنا وزملائي المصنع قط. كنا نعمل ليل نهار، وفي العطلات، لنُصلح المصنع. أفضل جزء بالنسبة لي في تشوباني هو الآتي: أن الأشخاص نفسهم الذين تم التخلي عنهم هم من أعادوا بناءه أفضل مائة مرة من ذي قبل. ولجميعهم حصة مالية في الشركة اليوم.
In painting those walls, we got to know each other. We believed in each other. And we figured it out together. Five years, me and all my colleagues, we never left the factory. We worked day and night, through the holidays, to fix that plant. The best part of Chobani for me is this: the same exact people who were given up on were the ones who built it back 100 times better than before. And they all have a financial stake in the company today.
(تصفيق)
(Applause)
وطوال هذا الوقت، ظللت أتساءل... كما ترون، لست برجل أعمال ولم أنحدر من هذا التقليد... ظللت أتساءل فقط: ما الهدف من كل هذا؟ تقول الشركات الأمريكية أن الهدف هو الأرباح. وتقول الأعمال التجارية الرئيسية أن الهدف هو المال. ويقول دليل المدير التنفيذي أن الهدف هو المساهمون. ويُضحى بالكثير لأجل هذا... بالمصانع وبالشركات وبالوظائف. لكن ليس بالمديرين التنفيذيين. يجعل المديرون التنفيذيون موظفيهم يعانون بدلًا منهم. ومع ذلك ترتفع رواتب المديرين التنفيذين أكثر وأكثر. ويتم التخلي عن الكثير من الأشخاص.
And all this time, I kept wondering -- you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition -- I just kept wondering: What is this all about? Corporate America says it's about profits. Mainstream business says it's about money. The CEO playbook says it's about shareholders. And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs. But not by CEOs. CEOs have their employees suffer for them. But yet, the CEOs's pay goes up and up and up. And so many people are left behind.
أنا هنا لأقول لكم: هذا يكفي. هذا ليس صائبًا ولم يكن صائبًا أبدًا. حان الوقت لنعترف أن الدليل الذي وجّه الأعمال التجارية والمديرين التنفيذين للأربعين سنة الماضية باطل.
I'm here to tell you: no more. It's not right, it's never been right. It's time to admit that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years is broken.
(تصفيق)
(Applause)
إنه يعرفكم كل شيء عن الأعمال التجارية فيما عدا كيف تصبح قائدًا نبيلًا. نحتاج دليلًا جديدًا. نحتاج دليلًا جديدًا ينظر إلى الأشخاص من جديد. وينظر إلى ما هو أبعد من الربح. في الأفلام، لديهم اسم يطلقونه على الأشخاص الذين يسلكون طريقًا مختلفًا ليفعلوا الأشياء بطريقةٍ صائبة. يسمونهم "الأبطال المخالفون للعرف". أعتقد أننا بحاجة لنفس الفكرة في الأعمال. نحتاج مخالفي المديرين التنفيذين ونحتاج دليلًا مخالفًا للمدير التنفيذي.
It tells you everything about business except how to be a noble leader. We need a new playbook. We need a new playbook that sees people again. That sees above and beyond profits. In the movies, they have a name for people who take a different path to do things right. They call them "antiheroes." I think we need the same idea in business. We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.
دعوني أخبركم ما الهدف من هذا الدليل المخالف للمدير التنفيذي. يتعلق الدليل المخالف للمدير التنفيذي بالامتنان. يقول دليل الأعمال التجارية اليوم: الهدف من الأعمال التجارية هو تحقيق أعلى قدر من الأرباح للمساهمين. أعتقد أن هذه هي أغبى فكرة سمعتها في حياتي.
So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about. An anti-CEO playbook is about gratitude. Today's business book says: business exists to maximize profit for the shareholders. I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.
(ضحك)
(Laughter)
في الحياة الواقعية، على الأعمال التجارية أن تهتم بموظفيها أولًا.
In reality, business should take care of their employees first.
(تصفيق)
(Applause)
أتعلمون، منذ بضع سنوات، حين أعلنا أننا سنمنح حصصًا لجميع موظفينا الذين يبلغ عددهم 2000، قال بعض الأشخاص أن للأمر علاقة بالعلاقات العامة، وقال آخرون إنها هدية. قلت إنها ليست بهدية. تابعت الأمر وكنت جزءًا منه. لقد جنوها بموهبتهم وبعملهم الشاق، ولا أرى أي طريقة أخرى. الطريقة الجديدة للأعمال... هي أن تهتم بموظفينك أولًا وليس الربح.
You know, a few years ago, when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees, some people said it's PR, some said it's a gift. I said, it's not a gift. I watched it, I've been part of it. They earned it with their talent and with their hard work, and I don't see any other way. The new way of business -- it's your employees you take care of first. Not the profits.
الدليل الجديد المخالف للمدير التنفيذي يتعلق بالمجتمع. اليوم، الأعمال التجارية التي تحظى بكل شيء تسأل المجتمعات، "أي نوع من التخفيضات الضريبية والحوافز يمكنكم أن تمنحوني؟" الحقيقة هي أن على الأعمال التجارية أن تقصد المجتمعات المكافحة وأن تسأل: "كيف يمكنني أن أساعدكم؟"
The new anti-CEO playbook is about community. Today, the businesses that have it all ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?" The reality is, businesses should go to the struggling communities and ask, "How can I help you?"
(تصفيق)
(Applause)
حين رغبنا ببناء مصنعنا الثاني للزبادي، لم تكن أيداهو على شاشة رادار أحد. كانت قروية جدًا وبعيدة جدًا وليس بها الكثير من الحوافز. لذا ذهبت إلى هناك. قابلت السكان المحليين وقابلت المزارعين. تصافحنا وأكلنا معًا. قلت: "أريد بناءه هنا". لست بحاجة للاطلاع على الدراسات المالية. والنتيجة... أن مجتمعها يزدهر. هناك مدارس جديدة تُفتتح كل عام. وشركاتٌ غذائية جديدة في كل عام. قالوا لي: "لن تجد أي عُمالٍ مُدربين هنا". قلت: "لا بأس، سنُعلمهم". كوّنا شراكةً مع الجامعة المحلية، وبينما كنا نُشيد المصنع، دربنا المئات والمئات من الأشخاص على الصناعة المُتقدمة. واليوم مصنعنا هو واحدٌ من أكبر مصانع الزبادي في العالم.
When we wanted to build our second yogurt plant, Idaho was on nobody's radar screen. It was too rural, too far away, didn't have much incentives. So I went there. I met with the local people, I met with the farmers. We shook hands, we broke bread. I said, "I want to build it right here." I don't need to see financial studies. And the result -- its community is thriving. There's new schools that open every year. New food companies are coming up every year. And they told me, "You're not going to find any trained workers here." I said, "It's OK, we'll teach them." We partnered with the local community college, and while we were building the plant, we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing. And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.
(تصفيق)
(Applause)
الطريقة الجديدة للأعمال التجارية... هي المجتمعات. اذهبوا وابحثوا عن المجتمعات التي بإمكانكم أن تكونوا جزءًا منها. اطلبوا الإذن. وانضموا إليهم واكسروا الحواجز وانجحوا معًا.
The new way of business -- communities. Go search for communities that you can be part of. Ask for permission. And be with them, open the walls and succeed together.
الدليل المخالف للمدير التنفيذي يتعلق بالمسؤولية. يقول دليل اليوم أن على الأعمال أن تبقى بعيدةً عن السياسة. والواقع أن الأعمال، كالمواطنين، يجب أن تنحاز. حين كنا آخذين في التوسع في نيويورك ونبحث عن أشخاص أكثر لنوظفهم، تذكرت أنه، في أوتيكا، على بُعد ساعة، هناك لاجئون من جنوب شرق آسيا وأفريقيا، يبحثون عن مكانٍ للعمل. قال لي أحدهم: "إنهم لا يتحدثون الإنجليزية" قلت: "ولا أنا في الحقيقة. لنأتي بمترجمين".
The anti-CEO playbook is about responsibility. Today's playbook says, the businesses should stay out of politics. The reality is businesses, as citizens, must take a side. When we were growing in New York and looking for more people to hire, I remembered that in Utica, an hour away, there were refugees from Southeast Asia and Africa, who were looking for a place to work. "They don't speak English," someone told me. I said, "I don't really, either. Let's get translators."
(ضحك)
(Laughter)
"ليس لديهم مواصلات". قلت: "لنأتي بالحافلات، ليس أمرًا عسيرًا". اليوم، في واحدة من المناطق الريفية في أمريكا، 30 في المائة من القوة العاملة في تشوباني هم مهاجرون ولاجئون.
"They don't have transportation." I said, "Let's get buses, it's not a rocket science." Today, in one of America's rural areas, 30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.
(تصفيق) (هتاف)
(Applause) (Cheers)
ولقد غيرَّنا هذا للأفضل.
And it changed us for better.
الطريقة الجديدة للأعمال التجارية... إنها الأعمال، لا الحكومات، هي الأقدر على إحداث التغيير في عالمنا المعاصر: في العنف المُسلح وفي التغير المناخي وفي تفاوت الدخل وفي اللاجئين وفي العرق. إنها الأعمال هي التي يجب أن تنحاز.
The new way of business -- it's business, not government, in the best position to make a change in today's world: in gun violence, in climate change, in income inequality, in refugees, in race. It's business that must take a side.
(تصفيق)
(Applause)
وأخيرًا، الدليل المخالف للمدير التنفيذي يتعلق بالمساءلة. يقول دليل اليوم أن المدير التنفيذي يعمل تحت إشراف مجلس الإدارة. في رأيي، يعمل المدير التنفيذي تحت إشراف المُستهلك. في السنوات القليلة الأولى لتشوباني، كان الرقم المجاني الموجود على العلبة هو رقمي الخاص.
And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability. Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards. In my opinion, CEO reports to consumer. In the first few years of Chobani, the 1-800 number on the cup was my personal number.
(ضحك)
(Laughter)
حين كان يتصل أحدهم أو يكتب رسالة كنت أرد عليه شخصيًا. كنت أقوم بالتغييرات في بعض الأحيان بناءً على ما كنت أسمعه، لأن المستهلك في وضع قوة. هذا هو السبب في أن الأعمال التجارية موجودة. إنّه أنتم... كل واحدٍ منكم هو اليوم في وضع قوة يُمكنه من إحداث التغييرات. إن لم تعجبكم العلامة التجارية أو الشركة، وما يفعلونه بأعمالهم، يمكنكم الإلقاء بهم في سلة النفايات. وإن رأيتم الأشخاص الذين يفعلون الصواب، يمكنكم مكافأتهم. ففي النهاية، الأمر كلّه مسؤوليتكم.
When somebody called and wrote, I responded personally. Sometimes I made changes based on what I heard, because consumer is in power. That's the reason the business exists. It's you -- every single one of you is in power to make changes today. If you don't like the brand and the companies, what they are doing with their business, you can throw them into the garbage can. And if you see the ones that are doing it right, you can reward them. In the end, this is all in our responsibility.
الطريقة الجديدة للأعمال التجارية... إن المستهلك هو من يعلونا وليست مجالس الإدارة. أتعلمون، إن كنتم متفقين مع قومكم، وإن كنتم متفقين مع مجتمعكم، وإن كنتم متفقين مع منتجكم، ستصبحون أكثر ربحًا وستصبحون أكثر إبداعًا وسيعمل لديكم أشخاصٌ أكثر شغفًا ويصبح لديكم مجتمع يدعمكم. وهذا هو كل ما يدور حوله الدليل المخالف للمدير التنفيذي.
The new way of business -- it's the consumer we report to, not to the corporate boards. You see, if you are right with your people, if you are right with your community, if you are right with your product, you will be more profitable, you will be more innovative, you will have more passionate people working for you and a community that supports you. And that's what the anti-CEO playbook is all about.
الكنز الذي وجدته في هذا المصنع؛ كرامة العمل وقوة الشخصية والروح الإنسانية... هو ما نحتاج أن نطلق له العنان في جميع أنحاء العالم.
The treasure that I found in that factory -- dignity of work, strength of character, human spirit -- is what we need to unleash all across the world.
أيها الإخوة والأخوات، هناك أشخاص وأماكن في جميع أنحاء العالم قد أُهملوا وتُركوا. لكنّ روحهم ما تزال قوية. إنهم يريدون فرصةً ثانيةً فقط، يريدون أن يمنحهم أحدهم فرصةً من جديد، لا لإعادة البناء فقط، لكن لبناء أفضل من ذي قبل. وهذا هو الفرق بين عائد الاستثمار وعائد الطيبة. هذا هو الفرق بين الربح والثروة الحقيقية. وإن كان بإمكان هذا أن يحدث في بلدةٍ صغيرة شمال ولاية نيويورك وفي أيداهو، فبإمكانه أن يحدث في كل مدينة وبلدة وقرية حول العالم.
Brothers and sisters, there are people and places all around the world left out and left behind. But their spirit is still strong. They just want another chance, they want someone to give them a chance again, not to just build it back, but build it better than before. And this is the difference between return on investment and return on kindness. This is the difference between profit and true wealth. And if it can happen in a small town in upstate New York and Idaho, it can happen in every city and town and village across the world.
هذا ليس وقت بناء الجدران، هذا هو وقت البدء في طلاء الجدران. أترك أمر الألوان إليكم.
This is not the time to build walls, this is a time to start painting the walls. I leave the colors all up to you.
شكرًا جزيلًا.
Thank you so much.
(تصفيق)
(Applause)