Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
Брин Фридман: Итак, вы постоянно говорите о лидерстве как о реальном кризисе согласованности. Можете объяснить, что вы имеет в виду? Что для вас кризис согласованности? Халла Томасдоттир: Для меня кризис согласованности — это когда мы продолжаем вести бизнес и руководить так, как делали всегда, хотя существует очевидный факт, что мир требует от нас иного подхода. Давайте немного взглянем на эти факты. Наука говорит о том, что мы столкнулись с глобальным потеплением, при этом 40 % членов совета директоров не считают, что климат имеет отношение к управлению. На улицы выходят дети и устраивают демонстрации, прося нас ответственно подходить к их будущему. Мы сталкиваемся с кризисом неравенства. Жёлтые жилеты не только на французских улицах, а по всему миру, и тем не менее мы продолжаем видеть примеры того, как руководители бизнеса и другие лидеры подливают масла в огонь.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
БФ: И вы думаете, грядёт народ с вилами?
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
ХТ: Я считаю такой подход нежизнеспособным. И причиной, почему нам так сложно справиться с этими взаимосвязанными кризисами, является самый низкий уровень доверия, чем когда-либо. В Великобритании три процента людей доверяют правительству в разрешении кризиса по Брекситу, и это было в декабре. Я полагаю, теперь эта цифра ещё ниже.
BF: What do you think new leadership actually looks like?
БФ: И как, на ваш взгляд, выглядит новое лидерство?
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
ХТ: Нам нужны сильные духом лидеры и при этом скромные. И они должны руководствоваться нравственными принципами, и таким нравственным ориентиром является комбинация социально значимых целей — нельзя руководствоваться лицензией на ведение бизнеса без цели, которая вносит вклад в развитие общества. Но что отсутствует в этом диалоге, на мой взгляд, так это набор принципов. Мы не можем определить лишь наше предназначение, нам нужно определить, как мы собираемся вести бизнес и как руководить. И нам нужно разрешить нависшие кризисы: глобальное потепление, кризис неравенства и кризис доверия. Так что в The B Team мы придерживаемся принципов устойчивости, равноправия и отвественности.
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
БФ: Не кажется ли вам, что вопрос целей — всего лишь создание видимости: компании говорят то, что хотят слышать люди, но на самом деле не происходит фундаментальных изменений, которые так необходимы?
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
ХТ: Многие так думают, но мне кажется, что за этим растёт движущая сила. И я думаю, что мир сейчас взывает к ответственному лидерству. И любому лидеру, стремящемуся быть у руля в XXI веке, непременно нужно начать думать смело и комплексно о том, как быть частью решения, а не создавать видимость. Теперь надо реально работать.
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
БФ: Есть ли кто-то, кто использует, как вам кажется, действительно эффективный подход и оказывает реальное, долгосрочное влияние?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
ХТ: К счастью, есть великие лидеры. Приведу только один пример: Эмануэль Фабер, один из новых членов The B Team, гендиректор Danone, крупнейшего мирового производителя йогуртов — огромной транснациональной продуктовой компании. Он так стремится к устойчивости, что меняет не только подход к собственному делу, но и всю цепочку поставки. Он так стремится к равноправию, что, заняв пост гендиректора, он озвучил важность гендерного баланса, создал сбалансированную в гендерном отношении команду и дал мужчинам и женщинам одинаковый отпуск по уходу за ребёнком. Он так стремиться к ответственности, что превратил отделение в США в «Корпорацию Б». Сегодня, вероятно, многие не знают, но это компания, которая берёт на себя ответственность не только за прибыль, но и за влияние на человечество и планету и открыто сообщает о своей деятельности в этом направлении. Это крупнейшая Корпорация Б в мире. Для меня это всеобъемлющее смелое лидерство и это подход, которого мы все должны придерживаться.
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
БФ: Это как «Назад в будущее?» То есть, когда я думаю о компаниях, на ум приходит Анхойзер-Буш в Америке — столетняя компании, инвестировавшая в своё сообщество, которая выдавала прожиточный минимум, а в результате закончила крахом и была продана. Ищем ли мы сегодня глобальные компании, защищающие права граждан? Или эта схема больше не работает?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
ХТ: Ну, за это стоит браться уже потому, что, вообще, стало рискованно продолжать вести бизнес так же неправильно, как раньше. Вы не сможете привлечь нужный талант, не сможете привлечь покупателей, а в конечном счёте, и капитал. Или можно браться за это из соображений азарта, из-за возможностей для бизнеса, поскольку в этом есть рост, вот почему многие лидеры поступают правильно. Но в конечном итоге нам надо спросить себя: «За кого мы берём на себя ответственность?» И если не за следующее поколение, то я не знаю, за кого ещё.
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
Так что я хочу пояснить, поскольку мы склонны думать о лидерстве как лишь о тех, кто находится у власти. Для меня лидерство означает иное.
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
Лидер есть в каждом из нас, и наша самая важная задача в жизни — дать ему проявиться. И я считаю одним из величайших мировых примеров такого человека — кто-то не наделённый властью — 16-летняя девочка по имени Грета Тунберг. Она из Швеции, и несколько лет назад — заметим, что она страдает синдромом Аспергера — её озаботило глобальное потепление, и она выяснила о нём всё. И столкнувшись с очевидным, она так разочаровалась в правительстве, что организовала акцию протеста напротив Шведского парламента. А теперь она начала глобальное движение, и теперь сотни и тысячи школьников выходят на улицы, прося нас ответственней относится к их будущему. Никто не давал ей власти, и теперь она говорит с мировыми лидерами, главами стран и реально влияет на мир.
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
И я действительно полагаю, что когда мы думаем о лидерстве сегодня, его нельзя определять теми, кто стоит у власти, хотя они и имеют непропорционально больше ответственности. Но всем нам надо задуматься о том: «Что я делаю?» «Какой вклад я вношу?» И нужно освободить этого лидера внутри нас и начать оказывать позитивное влияние, к которому этот мир взывает сейчас.
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
БФ: Но у нас лидерство настолько иерархично. То есть я понимаю о чём вы — прекрасно дать проявиться внутреннему лидеру, — но все эти корпорации, по-правде, чрезвычайно иерархичны. Что могут предпринять компании, чтобы выстроить менее вертикальные и более горизонтальные отношения?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
ХТ: Я твёрдо верю и давно горю желанием устранения гендерного разрыва, и я верю, что гендерный баланс в лидерстве — это то, что нужно, чтобы внедрить намного более мощный стиль лидерства, когда и мужчины, и женщины придерживаются и традиционно мужских, и традиционно женских ценностей. Подтверждено исследованиями, что такое лидерство — самое эффективное. Но сейчас я всё больше думаю о том, как преодолеть разрыв поколений. Только вглядитесь в молодых людей на улицах всего мира — они просят нас их направить. Кофи Анан говорил: «Нельзя быть слишком молодым, чтобы руководить». И затем добавлял: «Или слишком старым, чтобы учиться». И я думаю, сейчас мы вступили в ту эру, когда нам необходима мудрость опыта, но и цифровые навыки молодого поколения, чтобы наставлять нас точно так же, как и мы можем помочь мудростью старших. Итак, мы имеем дело с новой реальностью, и эти старые, несколько иерархические способы мышления все больше оказываются под давлением этой реальности.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
БФ:И Вы назвали это синдромом высокомерия. Можете рассказать подробней?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
ХТ: Да, думаю высокомерие — это рак для лидерства. Это когда лидеры думают, что знают всё, могут всё и на всё имеют ответы и не думают о том, что они должны окружать себя людьми, которые делают их лучше, которыми, по моему мнению, в некоторых случаях, являются женщины и молодежь и люди с разными мнениями в целом. Синдром высокомерия по прежнему активно присутствует в лидерстве, и тому есть множество примеров, их не нужно называть. И проблема тут...
(Laughter)
(Смех)
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
Да, мы их знаем — они по всему миру, не только в одной стране.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
Но лидерство такого рода не высвобождает лидера в других. Ни у одного человека, даже ни у одного сектора нет нужного решения креативности и сотрудничества, в которых мы так нуждаемся. Смелое и отважное лидерство предполагает решение, которое объединит правительство, частный сектор, гражданское общество, молодёжь, пожилых, людей с разным опытом, соберёт их вместе — это и есть способ решить вопросы, стоящие перед нами.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
БФ: Думаете, такое лидерство должно идти с низов или сверху, или вы думаете, что кризис заставит нас пересмотреть систему целиком?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
ХТ: Как тот, кто прошёл через ужасный финансовый кризис в своей стране, в Исландии, надеюсь, нам не нужен ещё один, чтобы извлечь урок и проснуться. Но я вижу, что мы не можем выбрать что-то одно. Нам нужно поменять способ управления, начиная сверху: управления, директоров... нам нужно менять эту часть, но мы должны все больше и больше трансформировать его, потому что от нас этого требуют социальные движения снизу и во всём обществе. И решения есть. Единственное, что отсутствует — это воля.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
Так что если мы все будем использовать собственный моральным компас, чтобы понять, зачем мы существуем и как нам руководить, и если в равной степени примерим на себя смелость и человеколюбие, каждый из нас может стать частью этого 10-летнего периода, в течение которого мы можем существенно изменить мир, в котором мы живём, и сделать его справедливым и ориентированным на человечество, а не только на финансовые рынки.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
БФ: Итак, у нас много людей, которые хотели бы задать вам вопросы, и у нас есть на них пара минут, есть ли желающие задать Халле вопрос?
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
Вопрос из зала: Здравствуйте, меня зовут Шерил. Я новичок в лидерстве, и у меня вопрос: как руководить, когда у тебя нет влияния? Если я простой аналитик и я хочу поговорить с руководством об изменениях, которые, на мой взгляд, отразятся на работе всей компании, как мне поменять их мнение, когда у них уже есть модели, по которым они работают, касательно методов ведения бизнеса? Как можно менять мнение людей, когда у тебя нет влияния?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
ХТ: Спасибо за этот чудесный вопрос. Да, иногда люди у власти не станут слушать, но интересно, что при том низком уровне доверия в обществе сегодня, самое большое доверие — между работником и работодателем, согласно последним исследованиям. Так что я думаю, эти отношения могут стать самым действенным способом поменять наш подход к делу. Я бы начала с формирования коалиции, поддерживающей вашу идею. И я не знаю ни одного лидера сегодня, кто не прислушается к мнению, которое поддерживает большое количество его работников.
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
Приведу пример другого лидера из The B Team, Марка Беньоффа, гендиректора Salesforce. Он открыто высказывается о проблеме бездомности в Сан-Франциско, о правах ЛГБТКИ+ и о всех вопросах, которые он отстаивает. Он делает это потому, что это важно для его сотрудников. Поэтому не думайте, что у вас нет власти, если вы не на руководящей должности. Найдите способ убедить его... или её.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
И Марка, к примеру, убедили убрать разницу в оплате по половому признаку две женщины, работавшие в его компании, которые сказали: «У нас есть гендерная разница в оплате труда». Он не поверил и сказал: «Предоставьте мне данные». Они предоставили, и он был достаточно умён, чтобы что-то предпринять, и стал одним из первых техно-лидеров, кто сделал это добровольно. Поэтому никогда не думайте, что у вас нет власти, даже если вы не на руководящей должности. Но найдите поддерживающих вас людей и сделайте дело.
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
БФ: Спасибо. Кто-нибудь ещё? Есть ли другие вопросы?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
Вопрос из зала: Привет, я восхищаюсь всем, что вы говорите, за что спасибо. Я только хотела спросить, как разнообразие мнений и мыслей, повлияло на ваши лидерские способности. И что, как вы считаете, является преградой, ограничивающей избыток разнообразия в контексте бизнеса, и что, как вы считаете, может повлиять на перемену в этих устоях, но при этом ещё нарушить переизбыток старших поколений, остающихся на рабочих местах? И какой, по-вашему, следущий шаг в разрушении неофициальных барьеров?
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
БФ: Ответ на этот вопрос потребует целого мероприятия TED.
(Laughter)
(Смех)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
ХТ: Я думаю, Брин хорошо сказала об этом, но разрешите мне дополнить. Итак, мой подход к полу человека, пол — это спектр... Вы знаете, у мужчин тоже есть пол. Мы иногда забываем о этом.
(Laughter)
(Смех)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
Мы иногда забываем о этом. И на самом деле в начале моей карьеры у меня была очень мужеподобная роль, потому что таковы были правила игры. И так я достигла некоторого успеха, но, к счастью, я достигла позиции, где я начала использовать и свою женскую сторону. Однако я бы сказала, что наилучший лидер включает и женщин, и мужчин. Однако я также полагаю, что гендер — один из сильнейших рычагов для смены ценностей в культуре. Причина, по которой я так горю идеей женщин в управлении и верю в необходимость баланса, является сегодняшнее очень неженственное определение успеха. Оно только о финансовой прибыли, или только об экономическом росте, и мы все знаем, что нам нужно больше, чем деньги. Я имею в виду, нам нужно здоровье, благополучие людей, и нет будущего без благополучия нашей планеты. Итак я думаю, гендер может стать одним из сильнейших рычагов по смене наших экономических и социальных систем в сторону принятия разнообразия.
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
И ответ на последнюю часть вопроса очень сложен, но я попробую дать сжатый ответ. Я верю, что направление, в котором движется талант и потребление, всё чаще будет подталкивать компании к рассмотрению изменений их управления, потому что единообразие не работает.
BF: And difference is a superpower.
БХ: И разнообразие — суперсила.
HT: Difference is a superpower.
ХТ: И различие — суперсила.
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
БФ: Спасибо большое! Халла, спасибо большое, я бы говорила с вами весь день.
(Applause and cheers)
(Аплодисменты)
HT: Thank you.
ХТ:Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)