Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
Bryn Freedman: Você fala da liderança como uma verdadeira crise de conformidade. Pode nos explicar o que quer dizer com isso ? O que você entende por uma crise de conformidade? Halla Tómasdóttir: Penso que é uma crise de conformidade quando continuamos a fazer negócios e a liderar sempre do mesmo modo, enquanto existem provas irrefutáveis de que o mundo precisa que mudemos. Vamos examinar essas provas. A ciência tem dito que estamos enfrentando uma crise climática. Mesmo assim, 40% do quadro de diretores pensam que o clima não é pauta para a reunião. E temos crianças marchando nas ruas agora, pedindo que sejamos responsáveis pelo futuro delas. Temos uma crise de desigualdade. Os coletes amarelos não estão apenas nas ruas da França, mas em todo o mundo. Mesmo assim, continuamos tendo exemplos de negócios e de outros líderes alimentando essa raiva.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
BF: Você acha que as cobranças estão vindo?
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
HT: Realmente penso que isso não é sustentável. E a razão de ser tão difícil para lidarmos com essas crises complicadas que são correlacionadas é que estamos nos níveis de confiança mais baixos em que já estivemos. No Reino Unido, 3% das pessoas confiam no governo para resolver a crise do Brexit, e isso foi em dezembro. Acho que provavelmente tem diminuído desde então.
BF: What do you think new leadership actually looks like?
BF: Como você acha que a nova liderança se parece realmente?
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
HT: Precisamos de líderes corajosos, mas que devem ser humildes. E eles precisam ser guiados por uma bússola moral, e essa guia moral é a combinação de ter um propósito social... Você não pode mais ter uma licença para operar sem um propósito que contribua com a sociedade. Mas, para mim, o que mais falta nesse diálogo é um conjunto de princípios. Não podemos apenas definir por que existimos, mas também precisamos definir como vamos fazer negócios e como vamos liderar. E para nós, isso precisa ser feito para resolver estas crises iminentes: a crise climática, a crise da desigualdade e a crise da confiança. No B Team, adotamos sustentabilidade, igualdade e responsabilidade como nossos princípios.
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
BF: Você acha que essa questão de propósito é apenas uma fachada, eles estão dizendo o que acham que as pessoas querem ouvir, mas não estão realizando as mudanças fundamentais que são necessárias?
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
HT: Muitas pessoas sentem isso, e acho que há um movimento crescente por trás disso. Penso que o mundo procura lideranças responsáveis no momento, e qualquer líder que queira fazer parte do século 21 precisa começar a pensar de modo corajoso e holístico sobre como eles serão parte da solução e não mais uma fachada. Isso precisa ser feito realmente.
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
BF: Você vê alguém que esteja agindo de uma forma que pareça ser realmente eficaz e que tenha impacto real a longo prazo?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
HT: Felizmente, temos alguns ótimos líderes por aí. E só para dar um exemplo, Emmanuel Faber, que é um dos membros mais recentes do B Team, ele é o CEO da Danone, a maior produtora de iogurte e grande empresa alimentícia, uma verdadeira empresa global. Ele é comprometido com sustentabilidade de forma que não está apenas mudando o seu próprio negócio, mas toda a sua cadeia de abastecimento. Ele é tão dedicado à igualdade, que quando se tornou CEO, fundamentado no equilíbrio de gênero, criou um time executivo equilibrado em termos de gênero e deu aos homens e às mulheres licenças iguais de paternidade e maternidade. Ele é tão dedicado à responsabilidade que transformou suas operações norte-americanas em uma corporação B. Muitos de vocês podem não saber o que é, mas é uma empresa que se responsabiliza não apenas pelo lucro, mas também pelo impacto nas pessoas e no planeta, e apresenta relatórios transparentes de seu desempenho sobre isso. É a maior corporação B do mundo. Para mim, isso é uma liderança corajosa e holística, e é a visão que todos precisamos ter.
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
BF: É "De Volta para o Futuro?" Sabe, quando penso em empresas, a Anheuser-Busch, nos EUA, me vem à mente, uma empresa centenária que investiu na sua comunidade, deu um salário digno antes de terminar na falência e ser vendida. Estamos buscando agora por empresas globais e cidadãos comunitários, ou isso é algo que não é mais útil?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
HT: Você pode fazer isso pelo fato de ser arriscado e continuar sem fazer a coisa certa. Você não atrai os profissionais certos, você não atrai clientes, e cada vez mais, você não conseguirá atrair capital. Você pode fazer por riscos, por oportunidades de negócios, porque é aí que está o crescimento, é por isso que muitos líderes estão fazendo o certo. Mas, no fim das contas, precisamos nos perguntar: "Por quem vamos ter responsabilidade?" E se não for pela próxima geração, eu não sei por quem será.
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
Quero deixar bem claro porque tendemos a pensar em liderança como sendo aqueles que assumem as posições de poder. Para mim, a liderança não é nem um pouco assim.
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
Há um líder dentro de cada um de nós, e o trabalho mais importante da nossa vida é liberar esse líder. Um dos maiores exemplos globais que temos de alguém que não recebeu esse poder de ninguém, é a garota de 16 anos chamada Greta Thunberg. Ela é da Suécia, e alguns anos atrás... ela tem síndrome de Asperger e ficou fascinada por nossa crise climática e aprendeu tudo sobre o assunto. E encarando os fatos, ela ficou decepcionada com os seus líderes e protestou em frente ao parlamento sueco. Agora ela começou um movimento global, e centenas e milhares de estudantes estão nas ruas pedindo que sejamos responsáveis com o futuro deles. Ninguém lhe deu essa autoridade, e agora ela fala com líderes mundiais, chefes de Estado, e está impactando o mundo de verdade.
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
Então quando pensamos em liderança hoje, não podemos defini-la como aqueles que têm o poder, embora tenham muito mais responsabilidade. Mas todos nós precisamos pensar: "O que estou fazendo?" "Como estou contribuindo?" Precisamos liberar o líder dentro de nós e começar a causar o impacto positivo que este mundo está exigindo.
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
BF: Mas temos uma liderança muito hierarquizada. Eu entendo o que você está dizendo, é bom liberar o líder dentro de nós, mas a verdade é que essas corporações são extremamente hierarquizadas. O que as empresas podem fazer para criar relações menos verticais e mais horizontais?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
HT: Eu acredito muito e sou entusiasta do fim da disparidade de gênero e acredito que uma liderança equilibrada em termos de gênero é o caminho certo para adotarmos um estilo de liderança que se mostra ser mais poderoso, quando homens e mulheres adotam valores masculinos e femininos. Foi provado em pesquisa que esse é o estilo de liderança mais eficaz. Mas agora penso cada vez mais em como reduzimos a distância entre as gerações, pois vejam essas crianças nas ruas ao redor do mundo; elas exigem liderança. Kofi Annan dizia: "Ninguém é jovem demais para liderar". E ele acrescenta: "Nem velho demais para aprender". Acho que entramos em uma era onde precisamos da sabedoria daqueles com experiência, mas precisamos dos nativos digitais da geração jovem para nos guiar tanto quanto podemos ajudar com a sabedoria dos mais velhos. É uma nova realidade, e esse modo de pensar antigo e hierárquico está sendo cada vez mais confrontado nessa realidade.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
BF: E você chamou isso de síndrome de húbris. Pode falar sobre isso?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
HT: Sim, acho que a húbris é o câncer na liderança. É quando os líderes pensam que sabem tudo, podem fazer tudo, têm todas as respostas e acham que não precisam se rodear com pessoas que os farão melhores, o que para mim, em alguns casos, seria mais mulheres e jovens e pessoas que são diversificadas e têm opiniões diferentes. A síndrome de húbris ainda está muito presente na liderança, e conhecemos muitos exemplos, não preciso citá-los. E o problema com isso...
(Laughter)
(Risos)
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
Sim, nós conhecemos, no mundo inteiro, não apenas neste país.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
Mas esse tipo de liderança não estimula outros líderes. Nenhuma pessoa, ou nenhum setor tem as soluções que precisamos encontrar, a criatividade e a colaboração que precisamos. A liderança ousada e destemida que precisamos para encontrar soluções que atravessem o governo, o setor privado, a sociedade civil, os jovens, os velhos, pessoas de diferentes meios se unindo é o caminho para resolver os problemas à nossa frente.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
BF: Você vê esse tipo de liderança vindo de baixo ou de cima, ou você acha que uma crise nos forçará a reexaminar tudo isso?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
HT: Sendo uma pessoa que já passou pelo mais abominável colapso financeiro no meu pais, a Islândia, espero que não precisemos de outra para aprender ou acordar. Mas vejo que não podemos escolher somente uma ou outra. Temos que modificar o jeito de liderarmos, do topo, a diretoria, os CEOs, precisamos mesmo modificar isso, mas transformaremos isso progressivamente, porque temos movimentos sociais vindo de baixo e por toda sociedade. E a solução existe. O que falta é a vontade.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
Se encontrarmos um meio de adotar a nossa própria bússola moral para descobrirmos por que existimos e como vamos liderar, se adotarmos a coragem e a humildade na mesma quantidade, cada um de nós pode ser parte desse período de dez anos em que podemos transformar drasticamente o mundo em que vivemos e torná-lo justo, e fazer da humanidade seu centro, e não só os mercadores financeiros.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
BF: Acho que temos muitas pessoas aqui que gostariam de fazer perguntas, e temos alguns minutos para perguntas. Alguém gostaria de perguntar algo a Halla?
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
Público: Oi, meu nome é Cheryl. Sou aspirante a líder, e a minha pergunta é: como você lidera sem ter influência? Se sou apenas uma analista e quero falar com meu chefe, sobre uma mudança que acredito que afetará toda a empresa, como faço para mudarem de ideia se eles sentem que já têm as relações sólidas, que o jeito de negociar deles é sólido? Como você faz alguém mudar sem ter influência?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
HT: Obrigada por essa pergunta fantástica. Às vezes, as pessoas do topo não ouvem, mas é interessante que, com a baixa confiança que temos na sociedade, a maior confiança que temos é entre empregado e empregador, segundo uma pesquisa recente. Acho que a relação pode ser o meio mais poderoso de transformar o jeito como fazemos as coisas. Eu começaria tentando construir uma coalizão para a sua boa ideia. Acho que não existe nenhum líder hoje que não escutará uma preocupação vinda de muitos empregados.
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
Vou lhe dar um exemplo de outro líder do Time B, Marc Benioff, o CEO da Salesforce. Ele é bem direito quando fala sobre os moradores de rua, os direitos LGBTQI, e sobre tudo que ele defende, porque seus empregados se importam com isso. Não pense que você não tem poder por não ter uma posição de poder. Encontre o jeito de convencê-lo ou convencê-la.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
Marc, por exemplo, foi convencido a acabar com a diferença salarial por duas mulheres que trabalhavam em sua organização, que lhe disseram: "Há uma diferença salarial". Ele não acreditou, e disse: "Mostrem-me os dados". Elas mostraram e ele viu que precisava fazer algo, e ele foi um dos primeiros líderes a fazer isso voluntariamente. Nunca pense que você não tem poder, mesmo não estando em um posição de poder. Encontre outras pessoas para te apoiarem e apresente sua proposta.
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
BF: Obrigada. Mais alguém? Outras perguntas?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
Público: Oi, estou encantada com tudo que você está dizendo, obrigada. Quero perguntar como a diversidade de opinião, de pensamento e também de experiência impactou sua habilidade de liderança. E qual barreira está limitando a corrente da diversidade no ambiente de negócios, e o que pode impactar uma mudança nesse ambiente mas também interromper a corrente de gerações que ficam no mesmo lugar? E qual é o próximo passo para acabar com as desigualdades?
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
BF: Vamos fazer uma convenção apenas sobre essa pergunta.
(Laughter)
(Risos)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
HT: Acho que Bryn disse muito bem, mas vamos tocar no assunto. Vejo o gênero como um espectro. Os homens também têm gênero. Às vezes nos esquecemos disso.
(Laughter)
(Risos)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
Às vezes nos esquecemos disso. Eu fui uma mulher muito masculina no início da minha carreira, porque era a regra do jogo. Conquistei algum sucesso, mas, felizmente, cheguei a um ponto em que comecei a valorizar o meu lado feminino também. Mas eu diria que os melhores líderes valorizam os dois lados, mulheres e homens. Mas também vejo o gênero como uma das alavancas mais poderosas para mudar valores na cultura. A razão de eu ser entusiasta da liderança feminina e acreditar que o equilíbrio é necessário é porque, hoje, a nossa definição de sucesso é extremamente masculina. Trata-se unicamente de lucro ou crescimento econômico, e sabemos que precisamos mais do que dinheiro. Precisamos de bem-estar, bem-estar das pessoas, e não há futuro sem o bem-estar do nosso planeta. Então acho que o gênero é uma das alavancas mais poderosas para nos ajudar a tornar nosso sistema econômico e social mais acolhedor.
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
A resposta para sua última pergunta é muito complicada, mas deixe-me dar uma resposta curta. Acredito que o talento e o consumo estão mudando e fazendo cada vez mais com que empresas incluam diferença na liderança delas, porque a semelhança não está funcionando.
BF: And difference is a superpower.
BF: A diferença é um superpoder.
HT: Difference is a superpower.
HT: A diferença é um superpoder.
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
BF: Muito obrigada. Halla, muito obrigada, queria poder conversar o dia inteiro.
(Applause and cheers)
(Aplausos)
HT: Thank you.
HT: Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)