Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
Bryn Freedman: Continua a falar de liderança como uma verdadeira crise de conformidade. Pode explicar o que quer dizer com isso? O que é, para si, uma crise de conformidade? Halla Tómasdóttir: Penso que há uma crise de conformidade quando continuamos a negociar da mesma maneira que sempre fizemos, quando existem provas incontestáveis de que o mundo precisa que mudemos isso. Olhemos um bocado para essas provas. A ciência diz-nos que estamos perante uma crise climática, mas 40% dos membros de administração acham que o clima não pertence a uma reunião da administração. Temos jovens a marchar nas ruas, hoje em dia, a pedir-nos para sermos responsáveis pelo futuro deles. Temos uma crise de desigualdade. Temos coletes amarelos, não só nas ruas de França, mas por todo o mundo. E mesmo assim, continuamos a ver exemplos de negócios e de outros líderes a alimentarem essa fúria.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
BF: Acha que os protestos estão perto?
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
HT: Acho certamente que isto não é sustentável. E a razão por que nos é tão difícil lidar com estas crises complicadas que estão interligadas, é que estamos com os níveis de confiança mais baixos de sempre. No Reino Unido só três pessoas em cem confiam no governo para resolver a crise do Brexit, isto, em dezembro. Acho que desde aí, esse número já baixou.
BF: What do you think new leadership actually looks like?
BF: Como é que acha que será uma nova liderança?
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
HT: Temos de ter líderes corajosos, mas humildes. Têm de ser guiados por uma bússola moral que é uma combinação de ter um objetivos social - já não podemos ter licença para funcionar, sem um objetivo que contribua para a sociedade, mas o que eu acho que tem faltado neste diálogo é um conjunto de princípios. Não podemos apenas definir porque é que existimos, temos de definir como vamos fazer negócios e como vamos liderar. Isso tem de ser para resolver estas crises iminentes: a crise climática, a crise da desigualdade, e a crise de confiança. Na equipa B, defendemos, como princípios nossos. a sustentabilidade, a igualdade e a responsabilidade.
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
BF: Acha que esta questão de objetivo é só para inglês ver? Que eles dizem o que acham que as pessoas querem ouvir, mas na realidade não fazem essas mudanças fundamentais que são necessárias?
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
HT: Muita gente acha que sim, e eu acho que há uma dinâmica crescente por detrás disso. Acho que o mundo, agora, está a pedir uma liderança responsável e que qualquer líder que queira ficar por aqui no século XXI, tem de começar a pensar corajosa e abrangentemente em como é que vão fazer parte da solução e não falar só para inglês ver. Desta vez tem de ser a sério.
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
BF: Vê alguém que o esteja a fazer de uma maneira realmente eficaz que, na sua opinião, terá um verdadeiro impacto a longo termo?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
HT: Felizmente, temos alguns bons líderes. Um exemplo é Emmanuel Faber, um dos membros mais novos da equipa B, que é o presidente da Danone, a maior empresa do mundo de iogurtes e de comida, uma empresa realmente mundial. Ele é tão dedicado à sustentabilidade que está a mudar, não só o negócio dele, mas de toda a cadeia de fornecimento. É tão dedicado à igualdade que, quando chegou a presidente, disse que o equilíbrio de sexos é importante. Criou uma equipa executiva equilibrada entre os dois sexos e deu licença de maternidade e paternidade a mães e pais. É tão dedicado à responsabilidade que mudou as suas atividades nos EUA para uma empresa B. Vocês podem não saber o que isso significa. Significa que uma empresa assume responsabilidade, não só pelo lucro, mas pelo seu impacto nas pessoas e no planeta, e por relatórios transparentes sobre o desempenho. É a maior empresa B do mundo. Para mim isso é uma liderança corajosa e abrangente, e essa é a atitude que todos temos de ter.
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
BF: Isso é "Regresso ao Futuro"? Ou seja, quando eu penso em empresas - recordo Anheuser-Bush nos EUA, uma empresa centenária, que investiu na comunidade, que deu um salário mínimo antes de ir à falência e ter sido vendida. Queremos empresas que sejam globais e cidadãos da comunidade ou isso é algo que já não nos é útil?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
HT: Podem fazê-lo pelo facto de que é arriscado, continuar sem fazer o que está certo. Podem não conseguir atrair o talento ou os clientes adequados, e por isso, não conseguir atrair capital. Podem fazê-lo pelo risco ou pela oportunidade de negócio, porque é aí que está o crescimento. Por isso, muitos líderes estão a fazer o que está certo. Mas no final do dia, temos de nos perguntar: "Por quem estamos a assumir a responsabilidade dos nossos atos?" Se a resposta não é a próxima geração, então não sei quem é.
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
Quero que fique muito claro que temos tendência a pensar em líderes como só aqueles que estão em posições de poder. Para mim, liderança não é nada disso.
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
Há um líder dentro de cada um de nós, e o nosso trabalho mais importante na vida é libertar esse líder. Eu acho que um dos melhores exemplos que temos de alguém a quem ninguém deu poder é a Greta Thunberg, aquela rapariga de 16 anos. Ela é da Suécia e há uns anos tornou-se... - ela tem Asperger, e apaixonou-se pela crise climática - aprendeu tudo sobre isso. Confrontada com as provas, ficou tão desiludida com a nossa liderança que começou a fazer greve em frente ao parlamento sueco. Agora começou um movimento global, e centenas de milhares de crianças vão para as ruas a pedir-nos que sejamos responsáveis pelo futuro delas. Ninguém lhe deu essa autoridade. Ela agora fala com os líderes mundiais, com chefes de estado, está a ter um impacto mundial.
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
Eu acho que, quando pensamos hoje em liderança, isso não pode ser definido por quem está no poder, apesar de eles terem uma responsabilidade muito maior. Mas todos nós temos de pensar: "O que é que eu estou a fazer? Como estou a contribuir?" Temos de libertar esse líder que há em nós e começar a ter o impacto positivo que este mundo está a pedir, neste momento.
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
BF: Mas temos uma liderança muito hierarquizada. Eu percebo o que está a dizer - é bom libertar o líder cá dentro - mas, nestas empresas, a verdade é que é tudo extremamente hierarquizado. O que é que as empresas podem fazer para criar relações menos verticais e mais horizontais?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
HT: Eu acredito firmemente, há muito que me apaixonei para colmatar o fosso entre géneros e acredito que uma equilibrada liderança em termos de géneros é o futuro a fim de adotar um estilo de liderança que se tem mostrado mais poderoso, e isso é quando tanto homens como mulheres adotam valores femininos e masculinos. Está comprovado em estudos que esse é o estilo de liderança mais eficaz. Mas agora penso cada vez mais em como superar o fosso entre gerações, porque olhem para estes jovens pelas ruas em todo o mundo, estão a pedir-nos para liderar. Kofi Annan costumava dizer: "Nunca és demasiado novo para líderar." E depois acrescentava: "Ou demasiado velho para aprender." Eu acho que entrámos numa era em que precisamos da sabedoria dos que têm experiência mas precisamos dos nativos digitais da geração nova para serem co-mentores ou os nossos mentores, tal como nós podemos ajudar com a sabedoria de pessoas mais velhas. É uma nova realidade. Estas maneiras antigas, hierarquizadas, de pensar nas coisas, estão cada vez mais sob pressão nesta realidade.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
BF: Já lhe chamou a síndrome de Húbris. Quer falar sobre isso?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
HT: Sim, eu acho que a arrogância é o nosso cancro na liderança. Isso é quando os líderes acham que sabem tudo, conseguem fazer tudo, têm todas as respostas e acham que não precisam de se rodear de pessoas que os tornem melhores, que, para mim, nalguns casos, seriam mais mulheres e mais jovens e pessoas diferentes que têm opiniões diferentes em geral. A síndrome de Húbris ainda está presente na liderança de hoje, e existem muitos exemplos disso. Não preciso de fazer uma lista. E o problema com isso é que...
(Laughter)
Sim, nós sabemos quais são
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
- no mundo inteiro, não só neste país.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
Mas esse tipo de liderança não inspira liderança nos outros. Nenhuma pessoa, nenhum setor, tem as soluções que precisamos de encontrar - a criatividade e a colaboração de que precisamos. A liderança ousada e corajosa de que precisamos para encontrar soluções que misturem governos, setor privado, sociedade civil, jovens, pessoas idosas, pessoas de origens diferentes, a reunirem-se, é a maneira de resolver os problemas que estão à nossa frente.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
BF: Vê esse tipo de liderança a vir de baixo para cima ou de cima para baixo? Ou acha que uma crise nos vai forçar a reexaminar tudo isto?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
HT: Como alguém que viveu a mais infame crise financeira no meu país natal, a Islândia, espero que não precisemos de outra para aprender ou acordar. Mas eu sei que não podemos escolher uma ou outra. Temos de transformar a maneira como lideramos - a partir do topo, do concelho de administração, dos CEO - temos mesmo de transformar isso, mas cada vez mais vamos transformar isso, porque temos estes movimentos sociais a vir de baixo e por toda a sociedade. As soluções existem. A única coisa que falta é a vontade.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
Se encontrarmos uma maneira de adotar uma bússola moral, para percebermos porque é que existimos e como vamos liderar, se adotarmos a coragem e a humildade em pé de igualdade, cada um de nós pode fazer parte deste período de 10 anos em que podemos transformar drasticamente o mundo em que vivemos, e fazê-lo para a humanidade e não só para os mercados financeiros.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
BF: Temos aqui muitas pessoas que, aposto, têm perguntas para lhe fazer, e temos uns minutos para perguntas. Portanto, alguém aqui gostaria de fazer uma pergunta a Halla?
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
Plateia: Olá, chamo-me Cheryl. Eu aspiro ser uma líder. A minha pergunta é: Como liderar quando não temos influência? Se eu sou só uma analista e quero falar com a gerência senior sobre uma mudança que eu sinto que irá afetar toda a empresa, como é que os faço mudar de ideias quando eles sentem que têm relações já estabelecidas, que a maneira de eles fazerem negócio está definida? Como mudar mentalidades quando não temos influência?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
HT: Muito obrigada por essa pergunta fantástica. Às vezes as pessoas no topo não ouvem, mas é interessante, considerando a pouca confiança que temos na sociedade de agora, a maior confiança que temos é entre os funcionários e patrões, de acordo com um estudo recente. Eu acho que essa relação é capaz de ser a maneira mais poderosa de transformarmos como fazemos as coisas. Acho que começaria a construir uma coligação para a sua boa ideia. E não conheço um único líder até hoje que não tenha ouvido uma preocupação que muitos dos seus empregados têm.
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
Eu dou-lhe um exemplo, de outro líder da Equipa B, Marc Benioff, CEO do Salesforce, tem falado abertamente dos sem-abrigo, em São Francisco, dos direitos da comunidade LGBTQI, e de todas as outras coisas que ele tem defendido. Faz isso porque é importante para os seus trabalhadores. Portanto, nunca pense que não tem poder por não estar numa posição de poder. Encontre maneira de o convencer, a ele ou a ela.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
O Marc, por exemplo, foi convencido a acabar com a diferença salarial sexista por duas mulheres da sua organização que lhe disseram: "Nós temos um uma diferença salarial sexista". Ele não acreditou e disse: "Tragam-me os dados". Levaram-lhos e ele soube que precisava de fazer algo sobre isso. Foi um dos primeiros líderes da tecnologia a fazê-lo voluntariamente. Portanto, nunca pense que não tem poder, mesmo que não esteja numa posição de poder, mas encontre outras pessoas que a apoiem e prepare a defesa.
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
BF: Obrigada. Mais alguém? Mais alguma pergunta?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
Plateia: Olá, estou muito fascinada com tudo o que está a dizer e por isso, obrigada. Só queria perguntar como é que a diversidade de opinião e pensamento e também a sua origem teve impacto na sua capacidade de liderar. E qual acha que é a barreira que limita o excesso de diversidade nos parâmetros dos negócios, e o que acha que pode influenciar uma mudança nesses parâmetros mas também interromper o excesso de gerações de pessoas num lugar? Qual é o próximo passo para quebrar esses telhados de vidro?
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
BF: Vamos fazer um debate inteiro só para essa pergunta.
(Laughter)
(Risos)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
HT: Acho que a Bryn tem razão mas vou tentar abordar o assunto. Eu vejo o género num espetro... Sabem, os homens também têm género. Às vezes, esquecemo-nos disso.
(Laughter)
(Risos)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
Às vezes, esquecemo-nos disso. Eu agi como uma mulher muito masculina no início da minha carreira porque essas eram as regras do jogo. E tive sucesso com isso, mas felizmente, cheguei a uma altura em que também comecei a adotar o meu lado feminino. Mas eu diria que os melhores líderes englobam os dois, tanto homens como mulheres. Mas também vejo o género como uma das alavancas mais poderosas para mudar valores numa cultura. A razão por que sou apaixonada pela liderança de mulheres e acredito que o equilíbrio é necessário é porque, neste momento, a nossa definição de sucesso é incrivelmente masculina. É tudo acerca de lucros financeiros ou do crescimento económico, e nós sabemos que precisamos de mais do que dinheiro. Precisamos de bem-estar, o bem-estar das pessoas, e não há futuro sem o bem-estar do nosso planeta. Eu acho que o género pode ser uma das alavancas mais poderosas para nos ajudar a todos e mudar os nossos sistemas económicos e sociais para serem mais acolhedores.
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
E a resposta para a última parte é muito complicada, mas vou ver se consigo dar uma resposta curta. Eu acredito que a maneira como o talento e o consumo estão a mudar vai forçar as empresas, cada vez mais, a olhar para adicionar diferenças na sua liderança, porque a uniformidade não está a funcionar.
BF: And difference is a superpower.
BF: E a diferença é um superpoder.
HT: Difference is a superpower.
HF: A diferença é um superpoder
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
BF: Muito obrigada. Obrigada Halla, gostava de podermos falar o dia todo.
(Applause and cheers)
(Aplausos)
HT: Thank you.
HT: Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)