Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
(ブリン・フリードマン)あなたは リーダーシップが 適合性の危機に直面していると いつも言われています この意味を説明して頂けますか? 適合性の危機による 何に警戒すべきなのでしょうか? (ハッラ・トーマスドッティル) 今まで通りの事業を継続し 従来通りの方針で導くことが 今や適合性の危機だと言えると思います その上世界が私たちに方針の変化を 必要としていることの 証拠は圧倒的に多いという状況です その証拠を少し見ていきましょう 自然科学は 私たちが気候変動の 危機に直面していると警告しています にもかかわらず 企業の40%の重役らは 気候変動は役員会の議題ではないと 考えています 今まさに 若者は 街中でデモ行進をしており 自分たちの将来のため 責任ある行動を 我々に要求しています 不平等も危機的な状況です 「黄色いベスト」の活動家は フランスの街中だけでなく 世界中にいます それでもまだ 彼らの怒りの火に 油を注ぐような 企業の幹部や社会のリーダー達を目にします
BF: Do you think the pitchforks are coming?
(ブリン)群衆の怒りが爆発する 可能性は?
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
(ハッラ)現状維持は 絶対に無理だと考えます 互いに関連した複雑な危機に 対応することが難しくなる理由は 現在 国民の信頼感が かつてない最低レベルであるからです 英国では国民の3%しか EU離脱の危機を 政府が解決できると信じていません これは12月時点での結果で それから更に下がっているはずです
BF: What do you think new leadership actually looks like?
(ブリン)あなたにとっての新しい リーダーシップの姿とは何ですか?
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
(ハッラ)リーダーに勇気は必要ですが 謙虚な気持ちも大切です 道徳の指針に導かれる必要があります 道徳の指針とは 社会的な目的を持つことで 事業運営をしていこうというのに 社会に貢献する目的もないなど もはや許されません このような対話に欠けているのが 一連の基本的な原則です 私たちの存在理由を 定義するだけでは不十分です どのようにビジネスを進め 先導するかの定義も必要です その定義は今直面する危機を解決する ものである必要があると私たちは思っています 気候変動の危機 不平等社会の危機 そして信頼性の危機です そこで「The B Team」の組織は 持続可能性 平等性と社会的責任を 理念にしています
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
(ブリン)この目的に関する問いかけをしても 単に人々が聞きたいだろうと 考えたことを うわべだけで口にしていて 本当に必要とされる 根本的な変革をしていないのでは?
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
(ハッラ)多くの人がそう思っていて その理念の背景は ますます勢いを得ていると思います 責任あるリーダーシップは 世界的に要求されていますし 21世紀にリーダーとしての 活躍を目指す人は うわべだけの約束ではなく どのように解決策の一部になれるか 勇気をもって総体的に 考える必要があります 実質的行動が必要です
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
(ブリン)あなたから見て 実際 効果的に 本当の 長期的なインパクトを持つ方法で それを行っている人はいますか?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
(ヘッラ)幸い 素晴らしいリーダーは 存在します その一例をあげると 「The B Team」新規メンバーの エマニュエル・フェイバー ヨーグルト製造では世界一の 「ダノン社」の最高経営責任者ですが この会社は 真のグローバル企業です 持続可能性に深く関わり 自社の経営方針を変えるだけでなく すべてのサプライチェーンも 見直しています 平等性への取り組みでは CEOに就任すると同時に 男女平等の重要性を訴え 男女均等の重役チームを構成し 男性と女性に同等の 産後休暇制度を取り入れました 企業責任への取り組みとして 自社のアメリカ事業を 「B Corporation」に変えました 何のことか ご存じない方も 多いでしょうが この経営形態では利益創出への 責任だけではなく 人類と地球へのインパクトに対する責任を持ち その全ての結果に対し 透明性ある報告をします 同社は世界最大の 「B Corporation」です これが私の言う 総体的で 勇気あるリーダーシップであり 私たちも皆同じように かかげる必要のあるビジョンです
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
(ブリン)時代の変化のことですか? 要するに私が「企業」を考えると 思い浮かぶのが アメリカの「アンハイザー・ブッシュ社」です この100年の歴史を誇る会社は 周囲の社会のために投資をし 生活可能な給料を払いながら 最後には競争に負け 身売りされてしまいました 今私たちが追求するのはグローバルで 社会の一員と言える企業でしょうか それともそれは もはや 無益なことでしょうか?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
(ハッラ)それは正しい社会への貢献を 怠り続ける方がリスクが高いから そうするという理由もあります 優秀な人材を集められませんし 顧客も集まりません それに加え 資本を呼び込むことも 困難になります リスク回避で取り組むのもありです ここは成長の可能性が高いので ビジネスの機会のために取り組むというのも 多くのリーダーが 正しい行動を選ぶ理由なのです 結局 私たちが それぞれ自問すべきことは 「私たちは誰に対して責任があるのか?」 その答えが「次世代」でないとすれば 誰のためになのか分かりません
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
そこでハッキリとさせたいのは リーダーシップを考えるときに 権力の座にいる人だけを対象にしがちですが リーダーシップは 全く違うものだと 私は思います
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
私たち誰もが リーダーとしての力を秘めています 私たちの生涯で一番重要な仕事は そのリーダーを目覚めさせることです そして権力の無いリーダーの 最も偉大でグローバルな例- 権力はなく 誰かが与えたわけでもなく- それは16歳の少女 グレタ・トゥーンベリです スウェーデン出身ですが アスペルガー症候群と 診断されていてる彼女は 数年前から 気候変動危機の意識に目覚め そのことについて あらゆる情報を集めました 気候変動の証拠を目にした彼女は 無力なリーダーシップに失望を感じ スウェーデンの国会前で ストを決行し始めました その彼女の行動が世界的な運動へと広がり 何十万人の数の生徒たちが 街中に出て 我々が 彼らの将来への責任を 果たすことを求めています 誰かが彼女にその権限を 与えた訳ではありません 今では世界中のリーダーや 国家首脳と対話し 世界中に影響をもたらしています
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
こんにちのリーダーシップについて考える時 不釣り合いに大きな責任を持つ 権力の地位にある人たちだけの リーダーシップの姿だけでは定められません 誰もが考える必要があることです 「私は何をしているか?」 「私の貢献は何か?」と 自らの内に秘めたリーダーを目覚めさせ 今世界が要求する 前向きな影響を 実践する必要があります
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
(ブリン)ただ私たちのリーダーシップは 階層的です 要するに あなたの意見は 理解できますが 内に秘めたリーダーが目覚めるのは 良くても- このような企業は 正直なところ非常に 階層的な環境ですよね 企業としては 縦型を減らし横型の関係を 増やすために何ができるでしょうか?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
(ハッラ)私が固く信じていて 昔から情熱を捧げているのが 男女格差を縮小することです もっと力強いと示されている リーダーシップスタイルを活用するには 男女均衡のリーダーシップを 推進するべきであり そのために男性と女性の両者がそれぞれに 男性的と女性的な価値を 取り入れる時です それは最も効果的な リーダーシップのスタイルだと 研究結果でも明らかになっています でも私が今一層考えているのが 世代格差を縮小することです 世界中の街中で訴えている 若い人の姿を見てください 私たちが導くように求めています 前国連総長コフィー・アナンがよく言ったのが 「導くのに若すぎることはない」 その後こうつけ加えました 「学ぶにも年を取りすぎることはない」 私たちは経験を蓄えた人が持つ知識を 必要とする時代に突入しましたが デジタルと共に生まれ育った 若い世代と一緒に指導をしたり 若い世代に指導してもらうことが 年上の我々の知識で支援するのと 同じく 必要です これが新しい現実です 古い階層的な考え方は この現状の中では風当たりが強くなっています
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
(ブリン)「ヒュブリス(傲慢)症候群」と 呼んでいますね 説明していただけますか?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
(ハッラ)「ヒュブリス」は リーダーシップのがんのようなものです それはリーダーが全てを把握している 全てをできる 全ての答えを持っていると思い上がり 自分の向上を導く人は 自分のまわりに 必要ないと考える状態のことです もっと多くの女性や若者や 多様性があり 違う見解を持つ人々に 耳を傾ければ良いのにと思います 「ヒュブリス症候群」は いまだにリーダシップには伺えて その例はたくさんありますので あえて名前を言う必要はありません そう言う考え方の問題は-
(Laughter)
(笑)
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
そう みんな知ってますよね 世界中にいますよね この国だけではありません
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
ところがそのようなリーダーシップでは 他の人はリーダーシップが引き出せません 誰かひとりの人や ある1つの分野だけでは 今私たちが必要とする解決策は得られません 今必要なのは解決のための 創造性と協力体制です 大胆で勇気あるリーダーシップに 率いられた 政府 民間企業 市民社会 若者 年長者 様々な分野の人々が横断して結集し 解決策を提案することが 私たちが今直面する問題の解決法です
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
(ブリン)そのようなリーダーシップは 組織の下部から生まれるものですか それとも上意下達でしょうか 或いは危機に直面することで 全てのプロセスの見直しに 迫られるのでしょうか?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
(ハッラ)私の母国 アイスランドが直面した 史上最悪の金融破綻を 生き抜いた当事者としては 同じような破綻から学んだり 目覚めたりしたくありません でも下からか上からかの どちらか一方を選べるものではありません リーダーの行動の改革はぜひ必要です 上層にいる役員やCEOのレベルから 彼らの意識を変えることは不可欠です でも次第に改革は進んでいくでしょう 下から そして 社会の隅々からそれを要求する 社会的運動が強くなっています 解決策は存在します 欠けているのはその意思だけです
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
そこで 私たちの存在理由と どう進んでいくべきかを理解するために 自分たちの道徳の指針を 推進する方法を見出すことができて 勇気と謙虚さを同等に受け入れれば 私たちそれぞれが この先10年間世界の一員として 自分の住む世界を劇的に改革し 平等な世の中を作り 金融市場を優先するのではなく 人間性を重んじた世の中にできます
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
(ブリン)今あなたに質問したい人は 間違いなくたくさんいるはずです 質疑の時間が数分あります ハッラに質問したい人はいますか?
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
(聴衆)こんにちは シェリルと申します 私はリーダー志願です 私が聞きたいのは 影響力を持たない人が どのようにリードできるかです 私が企業の中でただのアナリストで 企業全体に影響を与える改革について 経営幹部に話したいと思ったら 組織の人間関係も確立していて ビジネスの方針も確定している現状で 彼らの考え方を変えるのには どうしたらいいのでしょうか? 影響力を持たない立場で いかに考え方を変えられますか?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
(ハッラ)素晴らしい質問ありがとう 幹部が耳を傾けないこともあります でも興味深いことに 社会全般で信頼が低下している現状で 最近の調査結果によれば 最も信頼関係が強いのが 雇用主と従業員の関係です ですから私たちの取り組み方を変えるのに 一番有効的なのが組織内の関係です そこでまずあなたの素晴らしいアイデアを 支援してくれる仲間を募りましょう 多数の従業員が同じように 感じている疑問に 耳を貸さないリーダーを 私はひとりとして知りません
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
「B Team」の別のリーダーの話をしましょう マーク・ベニオフ 「Salesforce」のCEOです 彼はサンフランシスコのホームレス問題や LGBTQ人権問題の積極的な発言者ですが 彼が主張しているすべてのことは 従業員がそれに関心を示すからです ですので 権力を持たないから 力が無いとは決して思わないでください 彼を 或いは彼女を 納得させる方法を 追求してみてください
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
一例ですが マークは 彼の組織で働く2人の女性から 「当社には男女の給料格差がある」と 言われて ジェンダーギャップの問題を 解決すると決めましたが 最初は信じられず 「証拠を見せて」と伝えました 証拠が提示されると 直ぐに これは対応が必要だと察知し ハイテク企業の幹部としては 最初の一人となる自主的な対応を行いました なので 例え権力ある立場にいなくても あなたに力がないとは 決して思わないでください その代りあなたを支持する仲間を募り 一緒に訴えてください
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
(ブリン)ありがとう 他にいますか? 他の質問はありますか?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
(聴衆)こんにちは 話が全て刺激的で 感動でいっぱいです ありがとうございます 私が聞きたいのはあなたの 指導能力に影響した 多様な意見や考え方や あなたの経験のことについてです 全てのビジネス環境において あり過ぎる程豊富な多様性を制限する 障害は何だと思われますか そしてその障害にインパクトを与えて 変化をもたらす物は何であって 各世代の人々が 組織の各所に止まってしまうのを妨ぐには? 女性に対する見えない障害(ガラスの天井)を 打ち破るための次のステップは?
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
(ブリン)その質問ひとつだけに特化した 会議ができますよ
(Laughter)
(笑)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
(ハッラ)ブリンの言ったとおりですが 私も少しだけ触れてみます 私のジェンダーについての見解をいうと 広がりのあるものだと思います 男性にもジェンダーがありますよね 忘れがちですがね
(Laughter)
(笑)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
時々忘れてしまいます 私も仕事を始めた当初 男性的な女性を装っていました それが仕事場でのルールだったから それである程度の成功を収めました ところが幸運にもいつの頃からか 私の女性的な要素も表せるようになりました でも私が今でも言いたいのが 最高の指導者は両者の要素を- 女性のも男性のも- 推進できます ジェンダーに関して言うと 文化の価値観をシフトさせる上で 一番強力な梃子だとも思ってます 私がリーダーシップにおける 女性の存在に情熱を捧げ バランスが必要だと思うのは 未だに成功という定義は 信じ難いほど 男性的な基準で判断されているからです 金銭的な利益や経済成長だけで判断されますが みなさんご存知の通り 必要なのはお金以上のものです 健康であることも必要ですし 幸せな生活も必要ですし 健全な地球が約束されないことには 未来は考えられません なのでジェンダーが 私たちの経済や社会構造が もっと前向きになるように 方向修正する上で 最も強力な梃子になります
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
ご質問の終わりの部分ですが- とても複雑ですが 簡単に回答してみます 求められる能力や消費行動が 変化することで 企業のリーダーシップに 違った要素を加えていくことが 求められています ただの繰り返しでは 良い結果をもたらさないからです
BF: And difference is a superpower.
(ブリン)異なることはスーパーパワーですね
HT: Difference is a superpower.
(ハッラ)異なることは偉大な武器です
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
(ブリン)ありがとうございました (ハッラ)ありがとうございました 丸一日話し続けたいです
(Applause and cheers)
(拍手と歓声)
HT: Thank you.
(ハッラ)ありがとう
(Applause)
(拍手)