Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
Bryn Freedman: Dunque, continui a parlare di leadership come una vera e propria crisi di conformità. Puoi spiegarci cosa intendi? In cosa consiste la crisi di conformità? Halla Tómasdóttir: Si tratta di crisi di conformità quando continuiamo a fare business ed essere leader come lo siamo da sempre, eppure ci sono prove evidenti che il mondo ha bisogno che cambiamo atteggiamento. Vediamo un po' di che prove si tratta. La scienza dice che stiamo affrontando una crisi climatica, eppure il 40% dei consigli di amministrazione ritiene che non serva parlarne in sede di riunione. Abbiamo ragazzini che marciano per le strade chiedendoci di rispondere del loro futuro. Soffriamo di una crisi di disuguaglianza. Abbiamo i Gilet Gialli non solo per le strade in Francia ma in tutto il mondo, eppure continuiamo a vedere esempi di leader dell'economia e di altri settori che fomentano questa rabbia.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
BF: Pensi che le proteste stiano esplodendo?
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
HT: Penso che ciò non sia sostenibile. E la ragione per cui è così difficile per noi affrontare queste complesse crisi collegate tra di loro è che abbiamo raggiunto i livelli di fiducia più bassi di sempre. Nel Regno Unito il 3% della popolazione crede che il governo possa risolvere la crisi della Brexit e questo era a dicembre. Penso che da allora le cose siano peggiorate.
BF: What do you think new leadership actually looks like?
BF: Come ritieni dovrebbe essere una nuova leadership?
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
HT: Abbiamo bisogno di leader coraggiosi, ma allo stesso tempo umili. E devono essere guidati da una bussola etica, e la bussola etica è il risultato dell'avere uno scopo sociale -- non si può più avere potere d'azione senza uno scopo che contribuisca alla società, ma ciò che per me manca da questo dialogo è una serie di principi. Non possiamo semplicemente dire perché esistiamo, dobbiamo definire come abbiamo intenzione di fare business e come essere leader. E spetta a noi la risoluzione di queste crisi imminenti: la crisi climatica, la crisi di disuguaglianza e la crisi di fiducia. Perciò al The B Team, sposiamo i principi di sostenibilità, uguaglianza e responsabilità.
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
BF: Ritieni che tutta questa storia dello scopo sia solo una messa in scena -- dicono quello che la gente vuole sentirsi dire ma in realtà non stanno attuando i cambiamenti essenziali che sono necessari?
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
HT: Parecchie persone si sentono così e credo che dietro ci sia uno slancio crescente. Penso che il mondo stia invocando una leadership responsabile, e qualsiasi leader che voglia esserci nel 21° secolo deve davvero iniziare a pensare in modo coraggioso e olistico a come essere parte della soluzione non più solo per apparire. Dovete farlo sul serio adesso.
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
BF: Vedi qualcuno là fuori che lo sta facendo in un modo che ritieni davvero efficace e che abbia un impatto reale e a lungo termine?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
HT: Per fortuna abbiamo alcuni grandi leader là fuori. Solo per fare un esempio, Emmanuel Faber, uno dei membri più recenti di The B Team, è il CEO di Danone, colosso alimentare e maggior produttore di yogurt al mondo, una vera azienda globale. È così impegnato nella sostenibilità che non sta solamente cambiando il suo modo di fare affari, ma anche l'intera catena di produzione. È così impegnato nell'uguaglianza che quando divenne CEO disse che la parità tra i sessi conta e creò un'equa composizione di genere nel team esecutivo e diede a uomini e donne eguali congedi di maternità e paternità. È così impegnato nella responsabilità da aver convertito le sue operazioni in USA in una B Corporation. Ora, molti di voi forse non sanno cosa sia: è una società che si assume la responsabilità non solo dei profitti ma anche dell'impatto sull'uomo e sul pianeta, e riferisce in merito alle sue attività. È la più grande B Corp al mondo. Per me, questa è leadership coraggiosa, olistica, ed è davvero la visione da cui dobbiamo prendere esempio.
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
BF: È "Ritorno al futuro"? Voglio dire, immagino, quando penso alle società -- mi viene in mente Anheuser-Busch in America -- una società centenaria che ha investito nella sua comunità assicurando salari dignitosi prima di fallire, come sai, ed essere venduta. Stiamo davvero cercando società radicate nel mondo e nella comunità o si tratta di qualcosa ormai inutile?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
HT: Puoi farlo perché in realtà è rischioso andare avanti senza fare la cosa giusta. Non attiri i talenti giusti, non attiri i clienti e di conseguenza attiri sempre meno capitali. Potresti farlo per il rischio, per ragioni di opportunità di business, perché è qui che sta la crescita, è per quello molti leader fanno la cosa giusta. Ma a fine giornata, dobbiamo chiederci: "A chi devo rispondere delle mie azioni?" E se non è alla futura generazione, non saprei proprio a chi.
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
Quindi vorrei solo sottolinearlo, dato che tendiamo a pensare alla leadership come a coloro che siedono in una posizione di potere. Per me, leadership non è affatto questo.
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
C'è un leader dentro ognuno di noi e il nostro compito più importante nella vita è liberare quel leader. Penso che uno dei maggiori esempi che abbiamo di qualcuno che non è così -- nessuno le ha dato il potere -- è la sedicenne Greta Thunberg. Svedese, pochi anni fa divenne davvero -- lei è ha l'Asperger, e si prese a cuore la nostra crisi climatica e ne studiò ogni aspetto. Vedendo lo stato delle cose, si sentì così delusa dai suoi governanti da iniziare la sua lotta proprio di fronte al Parlamento svedese. E oggi ha avviato un movimento globale e centinaia e migliaia di studenti scendono per le strade chiedendoci di rispondere del loro futuro. Nessuno le ha dato quell'autorità e ora lei parla ai leader mondiali, ai capi di Stato, e l'impatto che ha è davvero forte.
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
Perciò ritengo che quando pensiamo alla leadership oggi, non si può identificare con coloro che hanno potere sebbene abbiano una responsabilità sproporzionatamente maggiore. Al contrario tutti dobbiamo pensare, "Cosa sto facendo?" "Come sto contribuendo?" E dobbiamo liberare il leader che c'è in noi ed esercitare per davvero l'impatto positivo che il mondo ci sta chiedendo ora.
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
BF: Ma abbiamo una leadership gerarchica. Capisco cosa intendi-- è bello liberare il leader interiore -- ma in queste aziende, la verità, è che sono estremamente gerarchiche. Cosa possono fare le imprese per creare relazioni meno verticali e più orizzontali?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
HT: Sostengo fortemente e da tempo mi interesso di colmare il gap di genere e credo davvero che l'equilibrio di genere in una leadership sia la via giusta per assumere uno stile di leadership che è dimostrato essere più forte e avviene quando sia uomini che donne scelgono valori sia maschili che femminili. È davvero scientificamente provato che questo stile di leadership sia il più efficace. Però ora penso sempre più a come colmare il gap generazionale perché, guardate questi ragazzi nelle strade in tutto il mondo -- ci chiedono di guidarli. Kofi Annan diceva :"Non si è mai troppo giovani per essere leader" E aggiungeva, "O troppo vecchi per imparare." Credo che siamo entrati in un'epoca dove necessitiamo della saggezza di chi ha esperienza, ma anche che i nativi digitali della giovane generazione ci facciano da co-mentori o mentori allo stesso modo in cui noi li aiutiamo con la saggezza dei più anziani. Perciò è una nuova realtà, e queste modalità vecchie, gerarchiche di pensare alle cose, stanno subendo sempre maggiori pressioni in questa realtà.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
BF: L'hai definita "sindrome del potere". Puoi parlarcene?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
HT: Sì, penso che l'arroganza sia il cancro della nostra leadership. È quando i leader credono di sapere tutto, di poter fare tutto e avere le risposte, e non pensano di aver bisogno di circondarsi di persone che li rendano migliori, che per me, in qualche caso, sono più donne e giovani e persone diverse e con opinioni differenti in generale. La sindrome del potere è così presente tutt'ora nella leadership e ne abbiamo svariati esempi, non serve che li elenchi. E il problema è --
(Laughter)
(Risata)
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
Sì, li conosciamo -- in tutto il mondo, non solo nel nostro Paese.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
Ma quel tipo di leadership non lascia liberi i leader negli altri. Nessuno, persino nessun settore ha la soluzione di cui ora abbiamo bisogno -- la creatività e la collaborazione che ci servono. La leadership audace e coraggiosa che ci serve per trovare soluzioni che riguardino politica, settore privato, società civile, giovani, anziani, persone di origini diverse che si riuniscano è il modo per risolvere i problemi di fronte a noi.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
BF: Credi che questa leadership arrivi dal basso o dall'alto, oppure pensi che una crisi ci obbligherà a riesaminare tutte queste dinamiche?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
HT: In qualità di persona che ha vissuto nel peggior disastro finanziario del mio Paese, l'Islanda, spero che non ne serva un altro per imparare o svegliarci. Ma vedo che non possiamo scegliere una o l'altra opzione. Dobbiamo trasformare il modo in cui essere leader -- dall'alto, dagli amministratori, i CEO -- dobbiamo davvero trasformarlo, ma lo faremo sempre di più perché abbiamo questi movimenti sociali provenienti dal basso che attraversano la società. E la soluzione esiste. L'unica cosa che manca è la volontà.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
Perciò se tutti trovassimo il modo di scegliere una nostra bussola morale per scoprire perché esistiamo e come decidiamo di essere leader, e se scegliessimo il coraggio e l'umiltà in egual misura, ciascuno di noi potrebbe essere parte di questo decennio dove possiamo trasformare profondamente il mondo in cui viviamo, e farlo solo, e renderlo tale per l'umanità e non solo per i mercati finanziari.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
BF: Abbiamo un bel po' di persone qui che scommetto hanno domande per te, abbiamo qualche minuto per le domande, quindi c'è qualcuno che vorrebbe chiedere qualcosa ad Halla?
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
Pubblico: Salve, mi chiamo Cheryl. Sono un'aspirante leader, e ho una domanda riguardo a come essere leader quando non si ha potere. Se fossi una semplice analista, e volessi parlare ai senior manager di un cambiamento che sento riguardare l'intera azienda, come faccio a far cambiar loro idea quando essi sentono che le loro relazioni sono ormai stabilite, che le loro azioni sono ormai decise? Come fai a fargli cambiare idea senza avere potere?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
HT: Bene, grazie infinite per questa fantastica domanda. Dunque, a volte le persone ai vertici non vogliono sentire, ma è interessante che con la scarsa fiducia che oggi nutriamo nella società la più grande fiducia che abbiamo in realtà è tra il dipendente e il datore di lavoro, secondo recenti studi. Perciò credo che quella relazione sia il modo più efficace per cambiare veramente il nostro modo di agire. Inizierei dal cercare di costruire una coalizione a supporto della tua idea. E non conosco nessun capo oggi che non ascolterebbe un problema sollevato da tanti dipendenti.
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
Vi darò un esempio di un altro leader di The B Team, Marc Benioff, il CEO di Salesforce. Ha parlato con molta franchezza dei senzatetto di San Francisco, dei diritti LGBTQI, e di tutte le cose che difende da sempre, lo fa perché per i suoi dipendenti è molto importante. Non pensare nemmeno di non avere potere solo perché non hai una posizione elevata. Trova il modo di convincerlo... o convincerla.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
Marc colmò il gap salariale di genere grazie a due sue dipendenti che gli fecero notare queste differenze. Non ci credette; disse, "Portatemi dei dati." Lo fecero, e fu abbastanza intelligente da capire di dover fare qualcosa, e fu uno dei primi leader del settore ad agire e a farlo spontaneamente. Quindi non pensare mai di non avere potere anche se non ricopri una posizione di potere, ma trova altre persone che ti supportino e forniscano un sostegno.
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
BF: Grazie. Qualcun altro? Domande?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
Pubblico: Salve, sono affascinata da tutto quello che hai detto, perciò grazie. Vorrei solo chiedere come opinioni e pensieri diversi e anche ambienti diversi hanno influenzato le tue capacità di leader. E qual è il muro che limita l'ondata di diversità in tutti gli ambiti di business e cosa incide sul loro cambiamento ma anche interrompere il flusso di generazioni che non fanno nulla? E quale crede sia il prossimo passo per rompere il soffitto di cristallo?
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
BF: Non basterà un'intera conferenza per questa domanda.
(Laughter)
(Risata)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
HT: Bryn ha ragione, ma lasciami tentare. Il modo in cui guardo al genere, è una gamma -- sapete, anche gli uomini hanno un genere. Qualche volta lo dimentichiamo.
(Laughter)
(Risata)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
Qualche volta lo dimentichiamo. Agli inizi della carriera mi sono comportata da uomo, perché queste erano le regole del gioco. E ho raggiunto vari successi, ma per fortuna ho trovato un posto dove ho iniziato a considerare il mio lato femminile. Ma vorrei ripetere che i migliori leader scelgono di accoglierli entrambi, donne e uomini. Allo stesso tempo considero il genere una delle leve più forti per trasformare i valori in cultura. Le donne leader mi appassionano e mi fanno credere nella necessità di un equilibrio perché oggi la nostra definizione di successo è molto maschilista. Riguarda solo il profitto finanziario o la crescita economica, e tutti sappiamo di aver bisogno di qualcosa di più oltre ai soldi. Cioè, abbiamo bisogno del benessere: persone in salute, e non c'è futuro se non sta bene il pianeta. Il genere può essere davvero una delle leve più potenti per aiutarci a cambiare il nostro sistema economico e sociale e renderlo più accogliente.
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
E per rispondere all'ultima parte -- è complicato, ma ci provo. Credo che il modo in cui il talento e il consumo stiano cambiando, sta spingendo sempre più le aziende a guardare a una diversificazione all'interno delle loro leadership, perché la ripetitività non funziona --
BF: And difference is a superpower.
BF: E la differenza è un superpotere.
HT: Difference is a superpower.
HT: La differenza è un superpotere.
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
BF: Grazie mille. Halla, grazie parlerei con te per ore.
(Applause and cheers)
(Applausi ed esclamazioni)
HT: Thank you.
HT: Grazie.
(Applause)
(Applausi)