Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
Bryn Freedman : Vous parlez de leadership comme une vraie crise de conformité. Pouvez-vous nous expliquer ce que vous voulez dire ? Que voyez-vous comme étant une crise de conformité ? Halla Tómasdóttir : C'est une crise de conformité quand nous continuons de faire des affaires et de diriger comme auparavant alors que nous avons des preuves accablantes que le monde a besoin que nous changions nos façons de faire. Considérons un peu ces preuves. La science nous a dit que nous faisions face à une crise climatique, pourtant 40% de nos administrateurs ne pensent pas que le climat a sa place en conseil d'administration. Nous avons des enfants qui manifestent dans les rues, nous demandons de prendre la responsabilité de leur avenir. Nous avons une crise des inégalités. Nous avons des Gilets jaunes pas seulement en France, mais à travers le monde, et pourtant nous continuons de voir des exemples d'entreprises et d'autres leaders qui alimentent cette colère.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
BF : Pensez-vous qu'une révolution se prépare ?
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
HT : Je crois que cela ne peut pas durer. La raison pour laquelle il est si difficile pour nous de gérer ces crises complexes qui sont interdépendantes est que la confiance en nous est au niveau le plus bas jamais observé. Au Royaume-Uni, 3% des gens croient que leur gouvernement résoudra la crise du Brexit, et c'était en décembre. Je pense que cela a dû baisser depuis.
BF: What do you think new leadership actually looks like?
BF : A quoi pensez-vous que le nouveau leadership ressemble ?
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
HT : Nous avons besoin de leaders courageux et pourtant humbles. Ils doivent être guidés par une conscience morale et la conscience morale est la combinaison d'une vocation sociale -- vous n'avez plus le droit d'opérer sans un but qui contribue à la société, mais ce qui, à mon avis, manque dans le dialogue est un ensemble de principes. Nous ne pouvons pas que définir pourquoi nous existons, nous devons définir comment nous allons faire des affaires et diriger. A nos yeux, cela doit être dans l'objectif de résoudre des crises imminentes : la crise climatique, la crise des inégalités et la crise de la confiance. Chez The B Team, nous avons fait de la durabilité, l'égalité et la responsabilité
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing --
nos principes.
they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
BF : Pensez-vous que cette question de mission est de la poudre aux yeux -- ils disent ce qu'ils pensent que les gens veulent entendre mais ne procèdent pas aux changements fondamentaux quand ils sont nécessaires ?
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
HT : Beaucoup de gens le pensent et je pense que cette idée connaît un essor croissant. Je crois que le monde appelle à un leadership responsable et tout leader voulant être présent au XXIe siècle doit commencer à réfléchir de façon courageuse et holistique à comment faire partie de la solution au lieu de maquiller les choses. Il faut le faire pour de vrai.
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
BF : Voyez-vous quelqu'un qui fait les choses d'une façon qui est, à votre avis, vraiment efficace et a une vraie portée à long terme ?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
HT : Heureusement, il y a quelques leaders formidables. Pour vous donner un exemple, Emmanuel Faber, qui est l'un des derniers membres de The B Team, il est le PDG de Danone, producteur de yaourt et entreprise alimentaire majeure -- une entreprise mondiale. Il est si engagé pour la durabilité qu'il ne change pas seulement les méthodes de son entreprise, mais de la chaîne d'approvisionnement. Il est si engagé pour l'égalité qu'à son arrivée au poste de PDG, il a dit que la parité était importante, il a créé une équipe exécutive paritaire et a donné aux hommes et aux femmes le même congé parental. Il est si engagé pour la responsabilité qu'il a fait de ses opérations américaines une B Corporation. Vous ignorez peut-être ce que c'est, mais c'est une entreprise qui prend ses responsabilités pas que pour ses profits, mais pour ses effets sur les gens et la planète et rend un rapport transparent sur ses performances sur ces sujets. C'est la plus grande B Corp au monde. Pour moi, c'est un leadership courageux et holistique et c'est vraiment la vision que nous devons avoir.
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
BF : Est-ce « Retour vers le futur » ? Quand je pense à des entreprises -- Anheuser-Busch vient à l'esprit aux États-Unis -- une entreprise centenaire qui a investi dans sa communauté, qui offrait un salaire décent, avant de finir par perdre et par être vendue. Sommes-nous à la recherche d'entreprises qui sont des citoyennes mondiales et communautaires ou cela n'est-il plus utile ?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
HT : Vous pouvez le faire, car il est risqué de continuer sans faire ce qu'il faut. Vous ne pouvez pas attirer les bons talents, des clients et, de plus en plus, de capitaux. Vous pourriez le faire du fait des risques, pour l'opportunité commerciale, car c'est là qu'est la croissance, c'est pourquoi de nombreux leaders font ce qu'il faut. Mais en fin de compte, nous devons nous demander : « Pour qui prenons-nous nos responsabilités ? » Si c'est la génération suivante, je ne sais pas qui.
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
Je veux juste être très claire, car nous avons tendance à voir le leadership comme seulement ceux dans des positions de pouvoir. Pour moi, le leadership, ce n'est pas du tout cela.
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
Il y a un leader en chacun d'entre nous et notre travail le plus important dans la vie est de libérer ce leader. Je crois que l'un des meilleurs exemples que nous avons de quelqu'un qui n'a pas -- personne ne lui a donné de pouvoir -- est une fille de 16 ans appelée Greta Thunberg. Elle vient de Suède et, il y a quelques années, elle est devenue -- elle a le syndrome d'Asperger et s'est prise de passion pour la crise climatique -- elle a tout appris à ce sujet. Face aux preuves, elle a été si déçue par ses dirigeants qu'elle a commencé à manifester devant le parlement suédois. Elle a maintenant lancé un mouvement mondial et des centaines et milliers d'élèves sont dans les rues à demander que nous soyons tenus pour responsables de leur avenir. Personne ne lui a donné cette autorité-là. Elle parle maintenant aux leaders mondiaux, aux chefs d’État, et a une vraie influence sur le monde.
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
Quand nous pensons au leadership, je pense vraiment qu'il ne peut pas être défini par ces positions de pouvoir même si elles ont des responsabilités disproportionnellement importantes. Mais nous devons tous nous demander : « Que fais-je ? » « Quelle est ma contribution ? » Nous devons libérer ce leader en nous et commencer à avoir l'influence positive à laquelle le monde nous appelle.
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
BF : Mais nous avons un leadership si hiérarchique. Je comprends ce que vous dites -- c'est bien de libérer le leader en nous -- mais dans ces entreprises, c'est en vérité extrêmement hiérarchique. Que peuvent faire les entreprises pour créer des relations moins verticales et plus horizontales ?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
HT : Je crois fermement et je suis passionnée par la réduction des différences entre les genres et je crois qu'un leadership paritaire est la voie à suivre afin d'accueillir un style de leadership que l'on a démontré être plus efficace : lorsque les hommes et les femmes embrassent des valeurs masculines et féminines. C'est prouvé dans le recherche que c'est le style de leadership le plus efficace. Mais je pense de plus en plus à la réduction du fossé générationnel, car regardez ces jeunes enfants dans les rues à travers le monde -- ils nous demandent de diriger. Kofi Annan disait : « Vous n'êtes jamais trop jeune pour diriger. » Puis il ajoutait : « Ou trop vieux pour apprendre. » Nous sommes entrés dans cette ère où nous avons besoin de la sagesse de ceux ayant de l'expérience, mais nous avons besoin que les natifs du numérique de la nouvelle génération servent de co-mentors ou de mentors tout autant que nous pouvons les aider avec la sagesse des personnes plus âgées. C'est une nouvelle réalité et ces anciennes visions hiérarchiques des choses sont de plus en plus sous pression dans cette réalité.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
BF : Vous avez appelé cela le syndrome de l'arrogance. Pouvez-vous en parler ?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
HT : Je pense que l'arrogance est notre cancer dans le leadership. C'est quand les leaders pensent tout savoir, pouvoir tout faire, avoir toutes les réponses et ne pensent pas avoir besoin de s'entourer de gens qui les rendront meilleurs, ce qui, pour moi, dans certains cas, serait plus de femmes, de jeunes, de personnes différentes ayant des opinions différentes. Le syndrome de l'arrogance est encore si présent dans le leadership et nous en connaissons des exemples, inutile de les nommer. Le problème est que --
(Laughter)
(Rires)
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
Nous les connaissons -- à travers le monde, pas uniquement dans ce pays.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
Mais ce genre de leadership ne libère pas les leaders chez les autres. Aucune personne seule et aucun secteur n'a les solutions que nous devons trouver -- la créativité et la collaboration nécessaires. Le leadership audacieux et courageux nécessaire pour trouver des solutions qui transcendent les gouvernements, le secteur privé, la société civile, les jeunes, les aînés, les gens de tous les milieux se réunissant, c'est la façon de résoudre les problèmes qui sont devant nous.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
BF : Voyez-vous ce genre de leadership comme étant ascendant ou descendant ou pensez-vous qu'une crise va nous forcer à réexaminer tout cela ?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
HT : Étant quelqu'un qui a connu la crise financière la plus célèbre dans mon pays, l'Islande, j'espère que ce ne sera pas nécessaire pour apprendre ou nous réveiller. Mais je pense que nous ne pouvons pas choisir une approche ou l'autre. Nous devons transformer notre façon de diriger -- depuis le haut, les conseils d'administration, les PDG -- nous devons transformer cela, mais de plus en plus, nous transformerons cela, car nous avons ces mouvements sociaux venant du bas et traversant la société. Les solutions existent. La seule chose qui manque, c'est la volonté.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
Si nous trouvons tous une façon d'assumer notre conscience morale pour découvrir pourquoi nous existons et comment nous allons diriger, si nous assumons tout autant le courage et l'humilité, chacun d'entre nous peut faire partie de cette décennie où nous pouvons considérablement transformer le monde où nous vivons, le rendre juste, qu'il s'agisse de l'humanité et pas seulement des marchés financiers.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
BF : Je parie qu'il y a beaucoup de gens qui ont des questions pour vous et nous avons quelques minutes. Y a-t-il quelqu'un qui aimerait poser une question à Halla ?
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
Public : Bonjour, je m'appelle Cheryl. J'aspire à être leader et j'ai une question sur comment diriger quand vous n'avez aucune influence. Si je suis qu'une analyste et que je veux parler à la direction d'un changement qui, à mon avis, affecterait toute l'entreprise, comment est-ce que je les fais changer d'avis quand ils ont l'impression que leurs relations sont établies, que leur façon de faire des affaires est établie ? Comment changer les opinions en n'ayant pas d'influence ?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
HT : Merci beaucoup pour cette question fantastique. Parfois, les gens haut placés n'écoutent pas, mais il est intéressant qu'avec le peu de confiance que nous avons dans la société, la plus grande confiance est entre l'employé et l'employeur, selon des recherches récentes. Je pense que cette relation pourrait être la façon la plus efficace de transformer notre façon de faire les choses. Je commencerais par créer une coalition pour votre bonne idée. Je ne connais pas un seul leader qui n'écouterait pas les inquiétudes que beaucoup de ses employés ont.
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
Je vais vous donner un exemple d'un autre leader de B Team, Marc Benioff, le PDG de Salesforce. Il a parlé très ouvertement du sans-abrisme à San Francisco, des droits LGBTQI et de toutes les choses qu'il défend, il le fait car cela importe à ses employés. Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir en n'étant pas dans une position de pouvoir. Trouvez un moyen de le ou la convaincre.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
Marc a été convaincu d'éliminer l'inégalité des revenus entre hommes et femmes par deux femmes qui travaillaient dans son organisation et qui lui ont dit : « Il y a une inégalité salariale. » Il ne l'a pas cru, a voulu voir les données. Il a été assez intelligent pour savoir qu'il devait y faire quelque chose et il a été l'un des premiers leaders de la tech à agir volontairement. Ne pensez jamais ne pas avoir de pouvoir, même si vous n'êtes pas dans une position de pouvoir, mais trouvez d'autres gens qui vous soutiendront et plaideront en la faveur de votre idée.
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
BF : Merci. Quelqu'un d'autre ? Des questions ?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
Public : Je suis submergée de fascination par tout ce que vous dites, alors merci. Je voulais demander comment la diversité d'opinions, d'idées et de milieux a influencé votre compétence de leadership. A votre avis, quelle barricade limite l'inondation de diversité dans les entreprises et qu'est-ce qui pourrait faire changer les choses dans ce contexte, mais aussi diminuer le trop-plein de générations de gens restant à un même endroit ? A votre avis, quelle est la prochaine étape
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
pour briser plusieurs de ces plafonds de verre ?
BF : Nous allons faire un Salon sur cette question seulement.
(Laughter)
(Rires)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
HT : Bien dit Bryn, mais je vais essayer d'aborder cela. Ma vision du genre, c'est un spectre -- les hommes également ont un genre. Nous l'oublions parfois.
(Laughter)
(Rires)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
Nous l'oublions parfois. J'ai joué une femme très masculine au début de ma carrière, car c'étaient les règles du jeu. J'ai connu quelques succès, mais heureusement, je suis arrivée à un point où j'ai également accepté mon côté féminin. Je dirais que les meilleurs leaders acceptent les deux, les femmes et les hommes. Mais je vois également le genre comme l'un des leviers les plus efficaces pour changer les valeurs de notre culture. Je suis passionnée par les femmes dans le leadership et je crois qu'un équilibre est nécessaire, car, actuellement, notre définition du succès est incroyablement masculine. Il s'agit uniquement de profit financier ou de croissance économique et nous avons besoin de plus que de l'argent. Nous avons besoin de bien-être : le bien-être des gens et il n'y a pas d'avenir au-delà du bien-être de notre planète. Je pense que le genre pourrait être un des leviers les plus efficaces pour nous aider à transformer nos systèmes économiques et sociaux et les rendre plus accueillants.
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
La réponse à la dernière partie -- c'est compliqué, mais je vais essayer de donner une réponse courte. Je crois que la façon dont le talent et la consommation changent vont de plus en plus faire que les entreprises vont chercher à ajouter de la différence dans leur leadership, car l'uniformité ne fonctionne pas --
BF: And difference is a superpower.
BF : Et la différence est un super-pouvoir.
HT: Difference is a superpower.
HT : C'est un super-pouvoir.
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
BF : Merci beaucoup, Halla, merci beaucoup, j'aurais aimé passer la journée à vous parler.
(Applause and cheers)
(Applaudissements)
HT: Thank you.
HT : Merci.
(Applause)
(Applaudissements)