Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
برین فریدمن: خب شما همچنان از رهبری به عنوان بحران واقعی مطابقت صحبت میکنید. میتوانید منظورتان را به ما توضیح بدهید؟ چه چیزی را به عنوان بحران مطابقت میبینید؟ هالا توماسدوتیر: من فکر میکنم این بحران مطابقت است وقتی به کسب وکار و رهبری به همان شکل همیشگی ادامه میدهیم، اما شواهد فراوانی هست که دنیا نیاز دارد روشمان را تغییر دهیم. پس بیایید نگاهی کوتاه به آن شواهد بیندازیم. علم به ما گفته است که با بحران آب و هوایی مواجهیم، اما ۴۰ درصد از مدیران هیات مدیره فکر نمیکنند که آب وهوا متعلق به هیات مدیره باشد. و اکنون بچههایی داریم که در خیابان راهپیمایی میکنند، از ما میخواهند در مقابل آیندهشان پاسخگو باشیم. ما بحران نابرابری داریم. جلیقه زردها را فقط در فرانسه نداریم (اشاره به معترضان) بلکه همه جای دنیا هستند، و همچنان مواردی را از کسب و کارها و دیگر رهبران میبینیم که باعث بیشتر شدن آن خشم میشوند.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
ب ف: فکر میکنید اعتراضاتی در پیش هستند؟
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
ه ت: من قطعا فکر میکنم این شرایط ثابت نمیماند. و دلیل اینکه برای ما خیلی سخت است تا با این بحرانهای پیچیده و به هم مرتبط سر و کار داشته باشیم این است که ما به پایینترین سطوح اعتمادی که داشتهایم رسیدیم. در انگلستان، سه درصد از مردم به دولتشان برای حل بحران برگزیت اعتماد دارند، و این آمار برای دسامبر بود. فکر میکنم احتمالا از آن موقع پایینتر رفته باشد.
BF: What do you think new leadership actually looks like?
ب ف: فکر میکنید رهبری جدید چه شکلی باشد؟
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
ه ت: ما به رهبران شجاع نیاز داریم، اما آنها باید متواضع نیز باشند. و آنها باید با قطب نمایی اخلاقی هدایت شوند، و قطب نمای اخلاقی ترکیبی از داشتن هدف اجتماعی است-- شما نمیتوانید مجوز فعالیت دیگری داشته باشید بدون هدفی که به جامعه کمک کند، اما چیزی که از نظر من، از آن مکالمه گم شده مجموعهای از اصول است. ما نمیتوانیم تنها تعریف کنیم چرا وجود داریم، ما باید تعریف کنیم چطور میخواهیم کسبو کار انجام دهیم و چطور میخواهیم رهبری کنیم. و برای ما، باید جهت این بحرانهای قریب الوقوع باشد: بحران آب وهوا، بحران نابرابری و بحران اعتماد. بنابراین در تیم ب، پایداری، برابری و مسئولیتپذیری را به عنوان اصولمان پذیرفتهایم.
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
ب ف: آیا شما فکر میکنید تمام این سوالات مربوط به هدف واقعا چیزی نمایشی است-- آنها حرفی را میزنند که فکر میکنند مردم میخواهند بشنوند اما در واقع آنها تغییرات اساسی که لازم است را ایجاد نمیکنند؟
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
ه ت: خیلی از مردم این احساس را دارند. و من فکر میکنم شتاب در حال رشدی پشت آن هست. پس فکر میکنم جهان اکنون نیازمند رهبری مسئولیتپذیر است، و هر رهبری که بخواهد در قرن ۲۱ حضور داشته باشد واقعا نیاز دارد شجاعانه و کلی فکر کند در مورد اینکه چگونه بخشی از راه حل باشد و دیگر نمایشی نباشد. اکنون باید آنرا واقعا انجام دهید
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
ب ف: آیا کسی را بیرون میبینید که واقعا فکر میکنی موثر است عمل کند و اثری واقعی و طولانی مدت داشته باشد؟
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
ه ت: خوشبختانه، تعدادی رهبر عالی در بیرون داریم. و فقط به عنوان مثال، امانوئل فابر، که یکی از جدیدترین اعضای تیم ب هست، او مدیر عامل دنون است، بزرگترین تولید کنندهی ماست و شرکت بزرگ غذایی در جهان -- یک شرکت جهانی واقعی. او آنقدر به ثبات متعهد است که نه تنها روشهای کسب و کارش، بلکه کل چرخه عرضهی خودش را تغییر میدهد. او آنقدر به برابری متعهد است که وقتی به عنوان مدیرعامل انتخاب شد و موارد توازن جنسیتی را بیان کرد، تیم اجرایی متوازنی از نظر جنسیتی ایجاد کرد و به مردان و زنان مرخصی پدرانه و مادرانه برابری اختصاص داد. او در قبال مسئولیت پذیری متعهد است که فعالیتهایش در امریکا را به شرکتی سطح ب(بالاترین استاندارد) تبدیل کرد. اکنون شاید خیلی از شما ندانید سطح ب چیست، اما منظور شرکتی است که خودش را نه فقط برای سود بلکه تاثیرش روی مردم و سیاره، و گزارشهای شفاف در خصوص عملکردشان روی تمام آنها مسئول میداند. این بزرگترین شرکت سطح ب در دنیاست. بنابراین برای من، این یک رهبری جامع و شجاعانه است. و این چشماندازی است که همه ما باید داشته باشیم.
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
ب ف: این «کهنه در قالب نو» نیست؟ منظورم این است وقتی به شرکتها فکر میکنم-- آنهایزر-بوش در امریکا به ذهنم میآید-- شرکت ۱۰۰ سالهای که روی جامعهاش سرمایهگذاری کرد، که دستمزد مناسبی قبل از پایان کارشان، شکست و فروخته شدن پرداخت میکرد. آیا اکنون به دنبال شرکتهایی هستیم که جهانی و شهروند جامعه هستند، یا این موضوع چیزی است که حتی دیگر برای کسی مفید نیست؟
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
ه ت: خب شما درواقع میتوانید این را به این دلیل انجام دهید که اکنون، ادامه دادن بدون انجام کار درست پرخطر است. نمیتوانید استعداد مناسبی جذب کنید، نمیتوانید مشتری جذب کنید و بیشتر از آنها، نمیتوانید سرمایه جذب کنید. ممکن است به خاطر خطرش انجامش دهید، ممکن است به دلیل موقعیتهای کسب و کار انجامش دهید، چون این جایی است که رشد قرار دارد، و دلیلی که بسیاری از رهبران کاردرست را انجام میدهند. اما در پایان روز، باید از خودمان بپرسیم: «ما خودمان را برای چه کسی مسئول میکنیم؟» و اگر این نسل بعدی نیست، نمیدانم چه کسی باید باشد.
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
بنابراین من فقط میخواهم کاملا روشن کنم، زیرا تمایل داریم به رهبری تنها به عنوان آنهایی که در جایگاه قدرت مینشینند فکر کنیم. برای من، رهبری اصلا شبیه آن نیست،
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
درون هر یک از ما یک رهبر وجود دارد، و مهمترین کار ما در زندگی آزاد کردن آن رهبر است. و فکر میکنم یکی از عالیترین مثالهای جهانی که داریم از کسی که -- هیچکس به او قدرت نداد-- دختر ۱۶ ساله به نام گرتا تونبرگ است. او اهل سوئد است، و چند سال قبل او واقعا یک رهبر شد-- او مبتلا به «آسپرگر» است، و او به بحران آبوهوای ما علاقمند شد-- همه چیزرا در مورد آن یاد گرفت و با شواهد روبه رو شد، او بسیار در رهبریاش احساس ناامیدی کرد که جلوی پارلمان سوئد شروع به اعتصاب کرد. و اکنون او جنبشی جهانی آغاز کرده، و صدها و هزاران کودک مدرسهای بیرون در خیابانها هستند از ما میخواهند خود را برای آیندهی آنها مسئولیت پذیر کنیم. هیچکس به او این اجازه را نداد، و او اکنون با رهبران دنیا صحبت میکند، سران ایالتها، و واقعا روی دنیا تاثیر میگذارد.
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
بنابراین فکر میکنم امروزه وقتی به رهبری فکر میکنیم، نمیتواند با آنها که در جایگاه قدرت هستند تعریف شود اگرچه آنها به صورت نامتناسبی مسئولیت بزرگتری دارند. اما همهی ما نیاز داریم فکر کنیم که، «من چه کاری میکنم؟» «چگونه مشارکت میکنم؟» و ما نیاز داریم آن رهبر درون را آزاد کنیم وحقیقتا شروع به ایجاد آن تاثیر مثبتی کنیم که این دنیا اکنون درخواست آن را دارد.
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
ب ف: اما رهبری بسیار سلسله مراتبی داریم. منظورم این است، درک میکنم شما چه میگویید- خوب است که رهبر درون را آزاد کنیم-- اما درون این شرکتها، واقعیت این است، که بسیار سلسله مراتبی هستند، شرکتها چه میتوانند انجام دهند تا روابط عمودی کمتر و افقی بیشتری ایجاد کنند؟
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
ه ت: خب، من یک معتقد راستین و از مدتها پیش علاقمند به بستن فاصلهی جنسیتی هستم، و من واقعا فکر میکنم رهبری متوازن جنسیتی روش انجام کار است تا یک سبک رهبری به دست بیاوریم که نشان داده قدرتمندتر است، و آن زمانی است که هم زنان و هم مردان ارزشهای زنانه ومردانه را میپذیرند. در واقع در تحقیقات ثابت شده است که موثرترین شیوهی رهبری است. اما اکنون بیشتر به این فکر میکنم که چطور فاصله نسلی را ببندیم، چون به این بچههای کوچک در خیابانها در اطراف جهان نگاه کنید. آنها از ما رهبری میخواهند. کوفی عنان عادت داشت بگوید، «شما هیچوقت برای رهبری کردن زیادی جوان نیستید.» و سپس ادامه میداد، «یا برای یادگرفتن زیادی پیر.» و من فکر میکنم اکنون وارد این دوره شدهایم جایی که به خرد باتجربهها نیاز داریم، اما ما به نسل جوان دیجیتالی نیاز داریم تا به همان اندازه که ما میتوانیم با خرد افرادبزرگتر به آنها کمک کنیم، از رایزنی آنها نیز بهره ببریم. پس این یک واقعیت جدید است، و این روشهای قدیمی سلسله مراتبی فکر کردن در مورد چیزها، به شدت دارند تحت فشار این واقعیت قرار میگیرند.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
ب ف: و شما درواقع آن را سندرم هوبریس نامیدهاید. در مورد آن صحبت میکنید؟
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
ه ت: خب، بله. من فکر میکنم هوبریس سرطان ما در رهبری است. آن زمانی است که رهبران فکر میکنند همه چیز را میدانند، همه کاری میتوانند بکنند جوابها را دارند و فکر نمیکنند که باید اطراف خودشان را با مردمی پر کنند که آنها را بهتر میکنند، که از نظر من، در بعضی موارد، زنان و افراد جوانتر خواهند بود و مردمی که متنوع هستند و در کل نظرات متفاوتی دارند. سندروم هوبریس همچنان در رهبری کاملا حضور دارد، و ما مثالهای زیادی را میشناسیم، نیاز نیست از آنها نام ببرم. و از مشکل این کار--
(Laughter)
(خنده)
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
بله، ما آنها را میشناسیم -- در سرتاسر دنیا، نه فقط در این کشور.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
اما آن نوع از رهبری، رهبران را در بین دیگران رها نمیکند. نه یک شخص، یا نه یک بخش حتی راهحلهایی که نیاز داریم -- خلاقیت و همکاری که ما نیاز داریم، ندارند. رهبری جسورانه و شجاعانهای که ما برای رسیدن به راه حلها نیاز داریم که از دولت، بخش خصوصی، جامعه مدنی، جوانها، مسنها فراتر برود، آمدن مردم با پیش زمینههای متفاوت در کنار یکدیگر راه حل مسائل پیش روی ماست.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
ب ف: آیا شما آن نوع رهبری را از پایین به بالا، یا از بالا به پایین میبینید، یا فکر میکنید بحران قرار است ما را به بررسی مجدد تمام اینها مجبور کند؟
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
ه ت: خب، به عنوان کسی که از افتضاحترین بحران مالی در کشورم، ایسلند، جان سالم بدر برده، امیدوارم نیاز به مورد دیگری برای یادگیری یا بیدار شدن نداشته باشیم. اما میبینم که یکی یا دیگری را برگزینیم. ما باید روشی که رهبری میکنیم را تغییر دهیم -- از بالا،هیئت مدیرهها، مدیران عامل-- ما واقعا مجبوریم آن را تغییر دهیم، اما بیشتر، آن را تغییر میدهیم، زیرا ما این جنبشهای اجتماعی را از سمت پایین و سرتاسر جامعه داریم. و راهحلها وجود دارند. تنها چیزی که وجود ندارد اراده است.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
خب اگر ما راهی برای پذیرفتن قطبنمای اخلاقیمان پیدا کنیم تا بفهمیم چرا وجود داریم و قصد داریم چگونه رهبری کنیم، و اگر ما شجاعت و فروتنی را به میزان مساوی بپذیریم، هر کدام از ما میتواند بخشی از این دورهی ۱۰ ساله باشد جایی که ما میتوانیم جهانی که در آن زندگی میکنیم را تغیر دهیم، و آن را عادلانه کنیم، و آن را برای انسانیت بسازیم نه فقط بازارهای مالی.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
ب ف: خب، ما افراد زیادی اینجا داریم که مطمئنم سوالاتی از شما دارند، و ما زمان کمی برای سوالات داریم، خب کسی هست که بخواهد از هالا سوالی بپرسد؟
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
مخاطب: سلام، اسم من شریل است! من یک رهبر مشتاق هستم، و من درباره اینکه چگونه وقتی تاثیری ندارید میتوانید رهبری کنید سوال دارم. اگر تنها من یک تحلیلگر باشم، و بخواهم با مدیریت ارشد در مورد تغییری که احساس میکنم روی کل شرکت تاثیر میگذارد صحبت کنم، چطور ذهن آنها را تغییر بدهم وقتی آنها احساس میکنند روابطی داشتهاند که مشخص است، که روش کسب و کارشان مشخص است؟ چطور ذهن آنها را تغییر میدهید وقتی اثرگذار نیستید؟
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
ه ت: خب، به خاطر این سوال بسیار عالی متشکرم. بعضی اوقات افراد بالادست گوش نمیدهند، اما جالب است که با وجود اعتماد کمی که اکنون به جامعه داریم، بالاترین اعتمادی که داریم بین کارکنان و کارفرماست، بر اساس تحقیقی جدید. بنابراین فکر میکنم رابطه ممکن است قدرتمندترین روش برای تغییر در شیوهی انجام کارهاست. پس من با تلاش برای ساختن ائتلافی برای ایدههای خوب آغاز میکنم. و امروزه رهبری را نمیشناسم که به نگرانیهایی که بسیاری از کارکنانش دارند گوش ندهد.
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
برایتان مثالی از یک رهبردیگر تیم ب میزنم، مارک بنیوف، مدیرعامل سلز فورس. او واقعا در خصوص بیخانمانی در سانفرانسیسکو صریح بوده است. در خصوص حقوق افرادی که دارای تمایلات جنسی متفاوت هستند، و تمام چیزهایی که از آنها حمایت کرده، را به این دلیل انجام میدهد که کارکنانش به آنها اهمیت میدهند. پس هیچگاه فکر نکنید اگر در جایگاه قدرت ننشستهاید قدرت ندارید. راهی برای قانع کردن او پیدا کنید.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
و برای مثال مارک، توسط دو خانم متقاعد شد که اختلاف حقوق جنسیتی را قطع کند که در سازمان او کار میکردند، و به او گفتند «ما اختلاف حقوق جنسیتی داریم.» باور نکرد؛ گفت، «اطلاعاتش را برایم بیاورید» آنها آوردند، و او به اندازه کافی باهوش بود که بداند باید کاری بکند، و یکی از اولین رهبران صنعت تکنولوژی بود که داوطلبانه این کار را کرد. پس هیچگاه فکر نکنید که قدرت ندارید، حتی اگر در جایگاه قدرت نمینشینید، اما افراد دیگری را پیدا کنید که از شما حمایت کنند و موضوع را مطرح کنند.
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
ب ف: متشکرم. دیگر کسی نیست؟ سوالی ندارید؟
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
مخاطب: سلام، من مجذوب تمام حرفهایی که زدید شدم، پس متشکرم. من فقط میخواستم بپرسم، چگونه تفاوت در عقیده و افکار و همینطور در پیش زمینه روی توانایی رهبری شما اثر گذاشته است. و فکر میکنید چه مانعی هست که جاری بودن تنوع را در تمام محیطهای کسب و کار محدود میکند، و فکر میکنید چه چیزی میتواند روی تغییر در آن محیط تاثیر بگذارد و وجود نسلهایی از مردم را که جا به جا میشوند مختل کند؟ و فکر میکنید قدم بعدی برای شکستن موانع متعدد پیشرفت چیست؟
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
ب ف: ما باید یک سرویس کامل را فقط برای این یک سوال صرف کنیم.
(Laughter)
(خنده)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
ه ت: فکر میکنم برین خوب گفت، اما سعی میکنم آن را پاسخ دهم. خب طوری که من جنیست را میبینم، یک طیف است-- میدانید، مردان هم جنسیت دارند. بعضی اوقات این را فراموش میکنیم.
(Laughter)
(خنده)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
بعضی اوقات آن را فراموش میکنیم و من واقعا نقش زنی بسیار شبیه مردان را در اوایل کارم بازی کردم، چون اینها قواعد بازی بود. و به موفقیتهایی دست یافتم، اما خوشبختانه، به محلی رفتم که توانستم جنبهی زنانهام را هم داشته باشم. اما من همچنان میگویم که بهترین رهبران هر دو را دارند، هم زنان و هم مردان را. اما جنسیت را همچنین، یکی از قدرتمندترین اهرمها برای تغییر ارزشها در فرهنگ میبینم. و دلیل اینکه من خیلی دربارهی زنان در رهبری علاقمند هستم و معتقدم توازن لازم است این است که اکنون، تعریف ما از موفقیت فوق العاده مردانه است. این تنها در مورد سود مالی یا تنها رشد اقتصادی است، و همه ما میدانیم که به فراتر از پول نیازمندیم. منظورم این است، ما به خوبی نیازمندیم: خوبی مردم، و آیندهای فراتر از خوبی سیارهی ما نیست. پس من فکر میکنم جنسیت ممکن است به خوبی یکی از قدرتمندترین اهرمهایی باشد که به همهی ما کمک میکند سیستمهای اقتصادی و اجتماعی را تغییر دهیم تا خوشآیندتر باشد.
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
و پاسخ به آخرین بخش سوالتان-- خیلی پیچیده است، اما اجازه بدهید جوابی کوتاه بدهم. معتقدم روشی که استعداد و مصرف در حال تغییر هستند قرار است شرکتها را وادارد تا به اضافه کردن تفاوت به رهبریشان نگاه کنند، چون یکسان بودن موثر نیست--
BF: And difference is a superpower.
ب ف: و تفاوت یک ابرقدرت است.
HT: Difference is a superpower.
ه ت: تفاوت یک ابرقدرت است.
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
ب ف: خیلی متشکرم. هالا، خیلی متشکرم، ای کاش میتوانستیم کل روز با تو حرف بزنیم.
(Applause and cheers)
(جیغ و تشویق)
HT: Thank you.
ه ت: متشکرم.
(Applause)
(تشویق)