Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
Bryn Freedman: Sigues hablando de liderazgo como una crisis real de conformidad. ¿Puedes explicarnos que quieres decir con eso? ¿Qué ves como una crisis de conformidad? Halla Tómasdóttir: Creo que es una crisis de conformidad cuando seguimos haciendo negocios y liderando como siempre, la evidencia es abrumadora de que el mundo necesita que cambiemos nuestras formas. Echemos un vistazo a esa evidencia. La ciencia nos dijo que estamos lidiando con una crisis climática, pero el 40 % de los directores de juntas no creen que el clima pertenezca a las salas de juntas. Y tenemos niños marchando en las calles ahora, pidiéndonos que seamos responsables de su futuro. Tenemos una crisis de desigualdad. Hay chalecos amarillos no solo en las calles de Francia, sino por todo el mundo, y seguimos viendo ejemplos de empresas y otros líderes que alimentan esa ira.
BF: Do you think the pitchforks are coming?
BF: ¿Cree que se están sacando las horcas?
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
HT: Definitivamente, creo que no es sostenible. Y la razón por la que es tan difícil para nosotros lidiar con estas crisis complicadas e interrelacionadas es que estamos con unos niveles de confianza más bajos que nunca. En GB, el 3 % de la gente confía en su gobierno para solucionar la crisis del Brexit, y eso fue en diciembre. Creo que probablemente haya bajado desde entonces
BF: What do you think new leadership actually looks like?
BF: ¿Cómo cree que luce el nuevo liderazgo?
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
HT: Necesitamos líderes valientes, pero tienen que ser humildes. Y tienen que estar guiados por una brújula moral, y la brújula moral es una combinación de tener un propósito social... ya no puedes tener tu licencia para operar sin un propósito que contribuya a la sociedad, para mí, lo que ha faltado en ese diálogo es un conjunto de principios. No podemos definir solo por qué existimos, tenemos que definir cómo vamos a hacer negocios y cómo vamos a liderar. Para nosotros, esto tiene que ser resolver estas crisis inminentes: la crisis climática, la crisis de desigualdad y la crisis de confianza. Así que en B Team adoptamos la sostenibilidad, igualdad y responsabilidad como nuestros principios.
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
BF: ¿Crees que toda la cuestión de propósitos es una pose... dicen lo que creen que la gente quiere oír, pero en realidad no están haciendo cambios fundamentales que son necesarios?
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
HT: Mucha gente se siente así, y creo que hay un impulso creciente detrás de eso. Creo que el mundo está pidiendo un liderazgo responsable ahora, y cualquier líder que quiera estar presente en el siglo XXI necesita empezar a pensar de forma valiente y holística cómo van a ser parte de la solución y no un más una pose. Tenemos que hacerlo realidad hoy.
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
BF: ¿Ves a alguien por ahí que lo esté haciendo de manera que consideres realmente efectiva y tenga impacto real a largo plazo?
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
HT: Por suerte, tenemos buenos líderes ahí fuera Y solo por poner un ejemplo, Emmanuel Faber, uno de los miembros más nuevos de The B Team, es el CEO de Danone, el mayor fabricante de yogur del mundo y gran compañía, una verdadera empresa global. Está tan comprometido con la sostenibilidad que no solo cambia las formas de su propio negocio, sino las toda la cadena de suministros. Está tan comprometido con la igualdad, que al tomar el puesto y decir que la igualdad de género importa, creó un equipo ejecutivo equilibrado y dio a hombres y mujeres igual licencia de maternidad y paternidad. Está tan comprometido con la sostenibilidad que convirtió sus operaciones en EE. UU. en una corporación B. Muchos de Uds. quizá no sepan qué es eso, pero es una empresa que se hace responsable no solo de sus beneficios, sino de su impacto en la gente del planeta, e informa de forma transparente su desempeño en todo eso. Es la mayor Corporación B del mundo. Para mí, eso es un liderazgo holístico y valiente, y es realmente la visión que todos necesitamos sostener.
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
BF: ¿Es eso "Back to the Future"? Quiero decir, me pregunto, cuando pienso en compañías... Anheuser-Busch viene a mi mente en EE. UU., una compañía de 100 años que invirtió en su comunidad, que dio un salario digno antes de que terminara, ya sabes, perdiendo y vendida. ¿Buscamos en realidad compañías que sean ciudadanos globales y comunitarios o es algo que ya no es útil?
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
HT: Puedes hacer esto por el motivo de que es arriesgado, de hecho, continuar sin hacer lo correcto hoy, no puede atraer el talento adecuado, no puede atraer compradores, y cada vez más, no puede atraer capital. Podrías hacerlo por riesgo, podrías hacerlo por oportunidad de negocios, porque aquí es donde está el crecimiento, por eso muchos líderes están haciendo lo correcto. Pero al final, debemos preguntarnos: "¿Por quién nos hacemos responsables?". Y si no es por la siguiente generación no sé por quién es.
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
Así que quiero dejar muy claro, porque tendemos a pensar en el liderazgo como solo algunos sentados en posiciones de poder. Para mí, el liderazgo no es así en absoluto.
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
Hay un líder dentro de cada uno de nosotros, y nuestra labor más importante en la vida es liberar a ese líder. Y creo que uno de los mejores ejemplos globales que tenemos de alguien que no... nadie le dio ese poder... es la chica de 16 años llamada Greta Thunberg. Ella es de Suecia y hace unos años, se volvió... tiene Asperger, y se apasionó por nuestra crisis climática... aprendiendo todo sobre ella. Y ante la evidencia, se sintió tan decepcionada en su liderazgo que empezó a hacer huelga delante del parlamento de Suecia. Y ahora empezó un movimiento global y cientos y miles de escolares están en las calles pidiendo que nos responsabilicemos de su futuro. Nadie le dio esa autoridad, y ahora habla a los líderes del mundo, jefes de estado, y está impactando al mundo.
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
Creo que cuando pensamos en el liderazgo hoy, no se puede definir por aquellos en posiciones de poder aunque tienen una responsabilidad desproporcionalmente mayor. Pero todos necesitamos pensar: "¿Qué estoy haciendo?". "¿Cómo contribuyo?". Y necesitamos liberar a ese líder interior y empezar a crear el impacto positivo que el mundo está pidiendo ahora mismo.
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
BF: Pero tenemos tal liderazgo jerárquico. Quiero decir, entiendo lo que está diciendo es bueno liberar al líder interior, pero estas corporaciones, la verdad, es que son extremadamente jerárquicas. ¿Lo que hacen las empresas es crear relaciones menos verticales y más horizontales?
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
HT: Soy una gran creyente y siempre he sido apasionada de acabar con la brecha de género, y creo que el liderazgo equilibrado de género es el camino para seguir para adoptar un estilo de liderazgo que ha demostrado ser muy poderoso, y ahí es cuando tanto hombres como mujeres abrazan tanto valores masculinos como femeninos. Está comprobado en investigación que ese es el estilo de liderazgo más efectivo. Pero pienso cada vez más en cómo acabamos con la brecha generacional, porque mire a esos niños en las calles por todo el mundo, nos están pidiendo liderar. Kofi Annan solía decir: "Nunca se es muy joven para dirigir". Y luego él añadiría: "O muy viejo para aprender". Y creo que ahora hemos entrado en esta era donde necesitamos la sabiduría de aquellos con experiencia, pero necesitamos nativos digitales de la generación joven para hacer de mentores tanto como podemos ayudar con la sabiduría de la gente mayor. Así que es una nueva realidad, y estas viejas formas jerárquicas de pensar las cosas, están cada vez más presionadas por esta realidad.
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
BF: Y tu los llamas el síndrome de la arrogancia ¿Puedes hablar sobre ello?
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
HT: Bueno, sí, creo que la arrogancia es nuestro cáncer en el liderazgo. Es cuando los líderes creen que lo saben todo, pueden hacer todo, tienen todas las respuestas y no piensan que necesitan rodearse de gente que los hará mejores, lo que para mí sería, en algunos casos, más mujeres y gente joven y gente que es diversa y tienen diferentes opiniones en general. El síndrome de la arrogancia está aún presente en el liderazgo y conocemos muchos ejemplos, Y no necesito nombrarlos. Y el problema con eso...
(Laughter)
(Risas)
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
Sí, los conocemos: por todo el mundo, no solo en este país.
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
Pero ese tipo de liderazgo no despierta líderes en otros. Ninguna persona, o ningún sector tiene las soluciones que necesitamos para encontrar la creatividad y colaboración que necesitamos. El liderazgo audaz y valiente que necesitamos para encontrar soluciones que cruzan el gobierno, sector privado, sociedad civil, jóvenes, mayores, gente de todos los orígenes uniéndose es el camino para resolver los problemas que tenemos frente a nosotros.
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
BF: ¿Ves ese tipo de liderazgo como algo que viene de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo, o crees que una crisis nos obligará a reexaminar todo esto?
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
HT: Bueno, como alguien que vivió la crisis financiera más infame en mi país de origen, Islandia, espero que no necesitemos otra para aprender o despertar. Pero veo que no podemos escoger lo uno o lo otro. Tenemos que transformar nuestra forma de liderar, desde arriba, la sala de juntas, los directores ejecutivos, realmente debemos transformar eso, pero cada vez más, lo transformaremos, porque tenemos esos movimientos sociales que surgen desde abajo y en toda la sociedad. Y las soluciones existen. Lo único que falta es la voluntad.
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
Si todos encontramos la forma de abrazar nuestra brújula moral para descubrir por qué existimos y cómo vamos a liderar, y si abrazamos el valor y la humildad en partes iguales, cada uno de nosotros puede ser parte de este periodo de 10 años donde podemos transformar dramáticamente el mundo donde vivimos, y hacerlo justo, y hacerlo por la humanidad y no solo por los mercados financieros.
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
BF: Tenemos mucha gente aquí que apuesto que tienen preguntas y tenemos un par de minutos para preguntas, ¿hay alguien que quisiera hacerle una pregunta a Halla?
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
Audiencia: Hola, mi nombre es Cheryl. Soy una aspirante a líder, y tengo una pregunta sobre cómo liderar cuando no tienes influencia. Si soy solo una analista, y quiero hablar con la alta gerencia sobre un cambio que siento que afectará a toda la compañía, ¿cómo hago para cambiar sus mentes cuando se sienten como si tuvieran relaciones establecidas, que su forma de negocio está establecida? ¿Cómo cambias mentes cuando no tienes influencia?
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
HT: Bien, muchas gracias por esta fantástica pregunta. A veces la gente en la cima no escuchará, pero es interesante que con la poca confianza que tenemos en la sociedad hoy la mayor confianza que tenemos en realidad, es entre el empleado y el empleador, según un informe reciente. Creo que esta relación puede ser la forma más poderosa de transformar realmente las cosas. Empezaría por tratar de construir una buena coalición para tu buena idea. Y hoy no conozco a un solo líder que no escuche una preocupación que muchos de sus empleados tienen.
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
Te daré un ejemplo de otro líder del B Team, Marc Benioff, el CEO de Salesforce. Ha sido franco sobre la falta de vivienda en San Francisco, los derechos LGBTQI, y todas las cosas que ha estado defendiendo, y lo hace porque sus empleados se preocupan por ellos. Nunca pienses que no tienes poder si no estás sentada en posición de poder. Encuentra el camino para convencerlo... o convencerla.
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
Y Marc, por ejemplo, fue convencido para cerrar la brecha salarial por dos mujeres que trabajaban dentro de su organización le dijeron: "Tenemos una brecha salarial de género" No lo creyó, dijo: "Tráiganme los datos". Lo hicieron, y fue suficiente listo para saber que debía hacer algo al respecto, y fue de los primeros líderes tecnológicos en dar un paso voluntariamente. Así que nunca pienses que no tienes poder, incluso si no te sientas en una posición de poder, pero encuentra a otras personas para apoyarte y da el debate.
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
BF: Gracias. ¿Alguien más? ¿Alguna otra pregunta?
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
Audiencia: Hola, estoy abrumada de fascinación con todo lo que está diciendo, así que gracias. Quiero preguntar ¿cómo, la diversidad de opinión y pensamiento y también origen ha impactado en su habilidad de liderazgo? ¿Y qué cree que es la barricada que limita el desbordamiento de la diversidad en todos los entornos empresariales? ¿Y qué cree que puede impactar el cambio en ese escenario para interrumpir el desbordamiento de generaciones de personas que permanecen en su lugar? ¿Y cuál cree que es el siguiente paso para romper los techos de cristal?
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
BF: Vamos a hacer una conferencia entera solo con esa pregunta
(Laughter)
(Risas)
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
HT: Creo que Bryn lo ha dicho bien, permítanme intentar tocar el tema. La manera en que veo el género, es un espectro, los hombres también tienen género A veces nos olvidamos de eso.
(Laughter)
(Risas)
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
A veces nos olvidamos de eso. Y mi rol fue ser una mujer muy masculina al principio de mi carrera, porque esas eran las reglas del juego. Y logré cierto éxito con él, pero por suerte, llegué a un lugar donde también empecé a abrazar mi lado femenino. Pero aún digo que los mejores líderes engloban ambos, tanto mujeres como hombres. Pero veo el género, también, como una de las palancas más poderosas para cambiar valores culturales. La razón por la que soy tan apasionada por las mujeres en el liderazgo y creo que ese balance es necesario, es porque, ahora mismo, nuestra definición de éxito es muy masculina. Se trata solo de beneficio financiero o crecimiento económico, y todos sabemos que necesitamos más que dinero. Quiero decir, necesitamos bienestar: bienestar de la gente, y no hay futuro más allá del bienestar de nuestro planeta. Creo que el género puede ser una de las palancas más poderosas para ayudarnos a todos a cambiar nuestros sistemas económicos y sociales para ser más hospitalarios.
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
Y la respuesta a tu última parte: es muy complicada, déjame intentar dar una respuesta corta. Creo que la forma en que el talento y consumo están cambiando va a conseguir que más empresas consideren cada vez más la diferencia en su liderazgo, porque la igualdad no funciona.
BF: And difference is a superpower.
BF: Y la diferencia es un superpoder.
HT: Difference is a superpower.
HT: La diferencia es un superpoder.
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
BF: Muchas gracias. Halla, muchas gracias, desearía que pudiéramos hablar todo el día.
(Applause and cheers)
(Aplausos y vítores)
HT: Thank you.
HT: Gracias.
(Applause)
(Aplausos)