لقد ظللت تتحدثين عن القيادة كأنها بمثابة "أزمة انصياع" هل يمكنك أن تفسري لنا ما قصدك بذلك؟ ماذا برأيك يعتبر "أزمة انصياع"؟ أعتقد أنها أزمة انصياع عندما نستمر في تسيير الأعمال و القيادة بنفس الطرق السابقة، رغم أن الأدلة دامغة أن العالم بحاجة لنا لأن نغير من وسائلنا لذا فلننظر على بعض تلك الأدلة.. أخبرنا العلم أننا نواجه أزمة مناخ و لكن رغم ذلك فإن 40% من أعضاء مجالس الإدارة لا يعتقدون أن للمناخ مكاناً في غرفة الاجتماعات و لدينا أطفال يسيرون في الشوارع الآن طالبين منا أن نكون مسؤولين من مستقبلهم لدينا أزمة عدم مساواة لدينا أصحاب السترات الصفراء ليس فقط في شوارع فرنسا، بل في جميع أنحاء العالم، و مع ذلك نستمر في رؤية أمثلة متتالية عن شركات و حكام يزيدون شعلة ذلك الغضب
Bryn Freedman: So you keep talking about leadership as a real crisis of conformity. Can you explain to us what you mean by that? What do you see as a crisis of conformity? Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity when we continue to do business and lead in the way we always have, yet the evidence is overwhelming that the world needs us to change our ways. So let's look a little bit at that evidence. Science has told us that we're facing a climate crisis, yet 40 percent of board directors don't think climate belongs in the boardroom. And we have kids marching in the streets now, asking us to be accountable for their future. We have a crisis of inequality. We have Yellow Jackets not just in the streets of France, but all over the world, and yet we continue to see examples of businesses and other leaders fueling that anger.
هل تعتقدين أن المعزقات في الطريق؟
BF: Do you think the pitchforks are coming?
أعتقد بالطبع أن هذا الأمر غير مستدام و السبب وراء صعوبة قدرتنا على التعامل مع هذه الأزمات المعقدة و المتداخلة هو أننا في أدنى مستويات الثقة على الإطلاق في المملكة المتحدة، ثلاثة في المئة يثقون في قدرة حكومتهم على حل مشكلة بريكسيت (Brexit)، و كان ذلك في ديسمبر أعتقد أن النسبة انخفضت أكثر منذ ذلك الوقت
HT: I definitely think this is not sustainable. And the reason why it's so difficult for us to deal with these complicated crises that are interrelated is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at. In the UK, three percent of people trust their government to solve the Brexit crisis, and that was in December. I think it's probably gone down since then.
كيف ترين شكل القيادة الجديدة في نظرك؟
BF: What do you think new leadership actually looks like?
نحتاج قادة شجعان، و لكن في نفس الوقت متواضعون و عليهم أن يكونوا متحركين تبعاً لبوصلة أخلاقية، و على البوصلة الأخلاقية أن تكون دمجاً ما بين غاية اجتماعية -- لا يمكنك أن تحمل رخصة عمل دون غاية تخدم المجتمع، و لكن بالنسبة لي، الشيء المفقود من تلك المحادثة هو مجموعة مبادئ لا يمكننا أن نكتفي بتعريف سبب وجودنا، بل علينا أن نعرّف كيف سنؤدي أعمالنا و كيف سنقود و بالنسبة لنا، هذا يعني حل هذه الأزمات المحدقة: أزمة المناخ، أزمة عدم المساواة، و أزمة الثقة لذلك فنحن في فريق (بي)، نلتف حول الاستدامة، و المساواة، و المساءلة كمبادئنا الأساسية
HT: We need courageous leaders, yet they have to be humble. And they have to be guided by a moral compass, and the moral compass is the combination of having a social purpose -- you can't have your license to operate anymore without a purpose that contributes to society, but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles. We cannot just define why we exist, we have to define how we're going to do business and how we're going to lead. And to us, that has to be to solve these imminent crises: the climate crisis, the crisis of inequality and the crisis of trust. So at The B Team, we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.
أتعتقدين أن مسألة "الغاية" برمتها ليست إلا زخرفة للواجهة -- يقولون ما يعتقدون أن الناس يريدون سماعه، و لكن دون أن يقوموا بعمل التغييرات الأساسية اللازمة؟
BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing -- they're saying what they think people want to hear, but they're actually not making the fundamental changes that are necessary?
الكثير من الناس يشعرون بذلك، و أعتقد أن هنالك قوة دفع نامية خلف ذلك أعتقد أن العالم الآن يدعو إلى قيادة مسؤولة و أي قائد يرغب أن يكون موجوداً خلال القرن الحادي و العشرين عليه أن يبدأ التفكير بشجاعة و بنظرة شمولية عن كيفية كونهم جزءاً من الحل بدل زخرفة الواجهات من الآن عليكم أن تعملوا بشكل حقيقي الآن
HT: A lot of people feel that way, and I think there's a growing momentum behind that. So I think the world is calling for responsible leadership now, and any leader who wants to be around for the 21st century really needs to start thinking courageously and holistically how they're going to be part of the solution and not window-dress anymore. You have to do it for real now.
هل ترين أحداً يقوم بالأمر بطريقة ترين أنها فعالة في الواقع و لديها أثر حقيقي على المدى البعيد؟
BF: Do you see anybody out there who's doing it in a way that you think is actually effective and has a real, long-term impact?
لحسن الحظ، لدينا بعض القادة العظماء أعطيكم واحداً على سبيل المثال إيمانويل فابر، و الذي هو أحد أحدث أعضاء فريقنا، هو المدير التنفيذي لدانون أكبر صناع الزبادي و شركة أغذية عظمى -- شركة عالمية حقيقية هو ملتزم بشدة بالاستدامة لدرجة أنه لم يكتف بتغيير وسائل شركته فحسب، بل سلسلة الإمداد بأكملها هو ملتزم بالمساواة لدرجة أنه عند تنصيبه كمدير تنفيذي قال أن التوازن بين الجنسين مهم، ثم شرع في تكوين فرق تنفيذية متوازنة بين الجنسين و منح كلاً من الرجال و النساء إجازات أبوية متساوية هو ملتزم بشدة بالمساءلة لدرجة أنه حول عملياته في الولايات المتحدة إلى شركة (بي) قد لا يعلم معظمكم ما معنى ذلك، و لكنها شركة لا تحمل نفسها مسؤولية الربح فحسب بل أيضاً مدى أثرها على الناس و على الكوكب، و تقوم بعمل تقارير شفافة حول أدائها إنها أكبر شركة (بي) في العالم بالنسبة لي تلك هي القيادة الشجاعة ذات النظرة الشمولية و تلك هي الرؤية التي نحتاجها كلنا
HT: Fortunately, we have some great leaders out there. And just to give one example, Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team, he's the CEO of Danone, the world's largest yogurt-maker and major food company -- a real global company. He's so committed to sustainability that he's not only changing the ways of his own business, but his entire supply chain. He's so committed to equality that when he took on as CEO and he said gender balance matters, he created a gender-balanced executive team and gave men and women equal maternity and paternity leave. He's so committed to accountability that he turned his US operations into a B Corporation. Now many of you may not know what that is, but that's a company that holds itself responsible for not just profit but its impact on people and the planet, and transparently reports on their performance on all of that. It's the largest B Corp in the world. So to me, that's holistic, courageous leadership, and it's really the vision we all need to hold.
هل هذا فيلم"العودة إلى المستقبل"؟ أنا أتساءل عندما أفكر في الشركات و يخطر على بالي شركة أنهوسر بوش في أمريكا هي شركة بلغت من العمر 100 عام و استثمرت في مجتمعها، و منحت الناس اجورا معيشية قبل أن ينتهي بها المطاف كما تعلمين بأن تخسر و يتم بيعها هل نحن بالفعل نبحث الآن عن شركات عالمية تهتم بالمجتمع أم أن ذلك لم يعد أمراً مفيداً بعد الآن؟
BF: Is this "Back to the Future"? I mean, I wonder, when I think about companies -- Anheuser-Busch comes to mind in America -- a 100-year-old company that invested in its community, that gave a living wage before it ended up, you know, losing and getting sold. Are we really looking now for companies that are global and community citizens, or is that something that is not even useful anymore?
حسنًا، يمكنك القيام بذلك لسبب أنه محفوف بالمخاطر بالفعل للإستمرار دون عمل الشيء الصحيح الآن لا يمكنك جذب المواهب المناسبة لا يمكنك جذب العملاء وبشكل متزايد، لن تكون قادرًا على جذب رأس المال قد تفعل ذلك لأسباب الخطر قد تفعل ذلك لأسباب فرصة تجارية لأن هنا يوجد النمو ولهذا السبب، العديد من القادة يفعلون الشيء الصحيح ولكن في نهاية اليوم نحتاج أن نسأل أنفسنا: "من نحن لنتحمل محاسبة أنفسنا؟" وإذا لم يكن هذا هو الجيل القادم لا أعرف من
HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually, to continue without doing the right thing now. You can't attract the right talent, you can't attract customers and increasingly, you won't be able to attract capital. You might do it for risk reasons, you might do it for business opportunity reasons, because this is where the growth is, which is why many leaders are doing the right thing. But at the end of the day, we need to ask ourselves: "Who are we holding ourselves accountable for?" And if that isn't the next generation, I don't know who.
لذلك أريد أن أوضح فقط لأننا نميل إلى التفكير في القيادة بأنهم فقط أولئك الذين يجلسون في مواقع السلطة بالنسبة لي، القيادة ليست كذلك على الإطلاق
So I want to just make very clear, because we tend to think about leadership as only those who sit in positions of power. To me, leadership is not at all like that.
هناك قائد داخل كل واحد منا وأهم عمل في الحياة هو إطلاق هذا القائد وأعتقد أن واحدة من أعظم الأمثلة العالمية لدينا من شخص لم يفعل-- لا أحد أعطاها القوة-- هي الفتاة البالغة من العمر 16 عامًا واسمها غريتا ثونبرج هي من السويد ومنذ عدة سنوات، أصبحت حقًا-- لديها أسبرجر أصبحت شغوفة بأزمة البيئة لدينا تعلمت كل شيء عن ذلك ومتواجه مع الأدلة شعرت بخيبة أمل كبيرة في قيادتها أنها بدأت ضرب أمام البرلمان السويدي والآن هي بدأت حركة عالمية ومئات وآلاف من أطفال المدارس في الشوارع نطلب منا محاسبة أنفسنا على مستقبلهم لا أحد أعطاها هذه السلطة وهي تتحدث الآن إلى قادة العالم رؤساء الدول وحقًا تؤثر على العالم
There's a leader inside every single one of us, and our most important work in life is to release that leader. And I think one of the greatest global examples we have of someone who didn't -- no one gave her power -- is the 16-year-old girl called Greta Thunberg. She's from Sweden, and a few years ago, she really became -- she has Asperger's, and she became passionate about our climate crisis -- learned everything about it. And faced with the evidence, she just felt so disappointed in her leadership that she started striking in front of the Swedish parliament. And now she has started a global movement, and hundreds and thousands of school kids are out in the streets asking us to hold ourselves accountable for their future. No one gave her that authority, and she now speaks to the leaders of the world, heads of state, and really is impacting the world.
لذلك أعتقد حقًا أنه عندما نفكر في القيادة اليوم لا يمكن تعريفها لأولئك الذين في مواقع السلطة على الرغم من أن لديهم مسؤولية أكبر بشكل غير متناسب لكننا جميعًا بحاجة للتفكير "ماذا أفعل؟" "كيف أنا أساهم؟" ونحن بحاجة لإطلاق سراح هذا القائد في الداخل والبدء في صنع تأثير إيجابي هذا العالم ينادي الآن
So I really think that when we think about leadership today, it can't be defined to those in positions of power though they have disproportionately greater responsibility. But all of us need to think about, "What am I doing?" "How am I contributing?" And we need to release that leader inside and actually start making the positive impact this world is calling for right now.
لكن لدينا مثل هذه القيادة الهرمية أعني، أنا أفهم ما تقوله من الجميل أن تحرر القائد من الداخل لكن في هذه الشركات الحقيقة هي أنه هرمي للغاية ماذا يمكن أن تفعل الشركات لإنشاء علاقات أقل عمودية وأكثر أفقية
BF: But we have such hierarchical leadership. I mean, I understand what you're saying -- it's nice to release the leader inside -- but in these corporations, the truth is, it's extremely hierarchical. What can companies do to create less vertical and more horizontal relationships?
حسنًا، أنا مؤمن كبير وأنا منذ فترة طويلة شغوف حول سد الفجوة بين الجنسين وأعتقد حقًا أن القيادة المتوازنة بين الجنسين هي السبيل للذهاب من أجل تبني أسلوب القيادة الذي ثبت أنه أكثر قوة وذلك عندما يشتمل كل من الرجال والنساء كلا القيم للمذكر والمؤنث في الواقع ثبت في البحث هذا هو أسلوب القيادة الأكثر فعالية ولكني أفكر الآن بشكل متزايد في كيفية سد الفجوة بين الأجيال لأنه انظر إلى هؤلاء الأطفال الصغار في الشوارع حول العالم إنهم يطلبون منا القيادة كوفي أنان اعتاد أن يقول "أنت لم تكن صغيرًا أبدًا للقيادة." وبعد ذلك سوف يضيف "أو كبير جدًا للتعلم." وأعتقد أننا الآن دخلنا هذا العصر حيث نحتاج إلى حكمة ذوي الخبرة لكننا بحاجة إلى السكان الرقميين للجيل الشاب للمشاركة في التوجيه أو للتوجيه لنا بقدر ما يمكننا المساعدة مع الحكمة من كبار السن لذلك هي حقيقة جديدة وهذه الطرق القديمة الهرمية للتفكير في الأشياء إنهم يتعرضون لضغوط متزايدة في هذا الواقع
HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate about closing the gender gap, and I really believe gender-balanced leadership is the way to go in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful, and that's when both men and women embrace both masculine and feminine values. It actually is proven in research that that's the most effective leadership style. But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap, because look at these young children in the streets around the world -- they're asking us to lead. Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead." And then he would add, "Or too old to learn." And I think we have now entered this era where we need the wisdom of those with experience, but we need the digital natives of the young generation to co-mentor or to mentor us just as much as we can help with wisdom from the older people. So it's a new reality, and these old, sort of hierarchical ways to think about things, they're increasingly coming under pressure in this reality.
وكنت قد سميتها فعلًا متلازمة الغطرسة يمكنك التحدث عن ذلك؟
BF: And you've actually called that the hubris syndrome. Can you talk about that?
حسنًا، نعم، أعتقد أن الغطرسة هي سرطاننا في القيادة وذلك عندما يعتقد القادة أنهم يعرفون ذلك جيدًا يمكن أن تفعل كل شيء، لديك كل الإجابات ولا يعتقدون أنهم بحاجة إلى إحاطة أنفسهم مع الناس الذين سيجعلونهم أفضل بالنسبة لي سيكون، في بعض الحالات، المزيد من النساء والشباب والأشخاص المتنوعين ولديهم آراء مختلفة بشكل عام متلازمة الغطرسة موجودة حتى الآن في القيادة ونحن نعرف العديد من الأمثلة منهم أنا لا أحتاج لتسميتهم. والمشكلة في ذلك
HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership. That's when leaders think they know it all, can do it all, have all the answers and don't think they need to surround themselves with people who will make them better, which to me would, in some cases, be more women and younger people and people who are diverse and have different opinions in general. Hubris syndrome is so present in leadership still, and we know many examples of them, I don't need to name them. And the problem with that --
(ضحك)
(Laughter)
نعم، نحن نعرفهم- في جميع أنحاء العالم ليس فقط في هذه البلد
Yeah, we know them -- all over the world, not just in this country.
لكن هذا النوع من القيادة لا يطلق العنان للقادة في الآخرين لا يوجد شخص واحد أو لا يوجد قطاع واحد لديه الحلول التي نحتاج الآن إلى التوصل إليها الإبداع والتعاون الذي نحتاجه القيادة الجريئة والشجاعة التي نحتاجها للتوصل إلى حلول التي تعبر الحكومة، القطاع الخاص، المجتمع المدني، الشباب، كبار السن الناس من جميع الخلفيات المختلفة معًا هو الطريق لحل القضايا التي أمامنا
But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others. No one person, or no one sector even has the solutions we now need to come up with -- the creativity and collaboration we need. The bold and the brave leadership we need to come up with solutions that cross government, private sector, civil society, young people, older people, people of all different backgrounds coming together is the way to solve the issues that are in front of us.
هل ترى هذا النوع من القيادة يأتي من الأسفل إلى الأعلى أو من أعلى إلى أسفل أو هل تعتقد أن الأزمة ستجبرنا؟ في إعادة النظر في كل هذا
BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up or the top-down, or do you think a crisis is going to force us into a reexamination of all of this?
حسنًا، كشخص عاش من خلال الانهيار المالي سيء السمعة في وطني، آيسلندا آمل أن لا نحتاج إلى واحد آخر ليتعلم أو يستيقظ لكنني أرى أننا لا نستطيع اختيار واحد أو آخر لدينا لتحويل الطريقة التي نقودها من الأعلى، مجلس الإدارة، الرؤساء التنفيذيين لدينا حقًا لتحويل ذلك لكن على نحو متزايد، سنحول ذلك لأن لدينا هذه الحركات الإجتماعية القادمة من الأسفل وفي كل المجتمع والحلول موجودة الشيء الوحيد المفقود هو الإرادة
HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown in my home country, Iceland, I hope we don't need another one to learn or to wake up. But I do see that we can't choose one or the other. We do have to transform the way we lead -- from the top, the boardroom, the CEOs -- we really do have to transform that, but increasingly, we will transform that, because we have these social movements coming from the bottom and throughout society. And the solutions exist. The only thing that's missing is will.
لذلك إذا وجدنا جميعًا طريقة لاحتضان بوصلة أخلاقية خاصة بنا لمعرفة سبب وجودنا وكيف سنقود وإذا احتضنا الشجاعة والتواضع بكميات متساوية يمكن أن يكون كل واحد منا جزءًا من فترة السنوات العشر هذه حيث يمكننا تحويل العالم الذي نعيش فيه بشكل كبير وجعله فقط وجعله عن الإنسانية وليس فقط عن الأسواق المالية
So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own to figure out why we exist and how we're going to lead, and if we embrace courage and humility in equal amounts, each one of us can be part of this 10-year period where we can dramatically transform the world we live in, and make it just, and make it about humanity and not just the financial markets.
حسنًا، لدينا الكثير من الأشخاص هنا الذين أراهن بأن لديهم أسئلة لك ولدينا بضع دقائق للأسئلة إذاً هل هناك أي شخص يرغب في طرح سؤال لهالا
BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you, and we have a few minutes for questions, so is there anybody that would like to ask Halla a question?
مرحبًا، اسمي شيريل أنا قائدة ملهمة ولدي سؤال حول كيف تقود عندما لا يكون لديك أي تأثير إذا أنا مجرد محلل وأريد التحدث للإدارة العليا حول التغيير الذي أشعر أنه سيؤثر على الشركة بأكملها كيف يمكنني تغيير رأيهم عندما يشعرون كما لو كانت لديهم علاقات محددة يتم تعيين طريقة عملهم؟ كيف يمكنك تغيير الآراء عندما لا يكون لديك أي تأثير
Audience: Hello, my name is Cheryl. I'm an aspiring leader, and I have a question about how you lead when you have no influence. If I'm just an analyst, and I want to speak to senior management about a change that I feel will affect the whole company, how do I go about changing their minds when they feel as if they've had relationships that are set, that their way of business is set? How do you change minds when you have no influence?
حسنًا، شكرًا جزيلًا لك لهذا السؤال الرائع لذلك أحيانًا لن يستمع الأشخاص الذين في القمة ولكن من المثير للإهتمام أنه مع انخفاض الثقة التي لدينا في المجتمع الآن أعظم ثقة لدينا هي في الواقع التي بين الموظف وصاحب العمل وفقًا لبحث حديث لذلك أعتقد أن هذه العلاقة قد تكون أقوى وسيلة لتحويل الطريقة التي نفعل بها الأشياء لذلك سأبدأ بمحاولة بناء تحالف لفكرتك الجيدة وأنا لا أعرف قائدًا واحدًا اليوم لن يستمع إلى أي مخاوف لدى الكثير من موظفيهم
HT: Well, thank you very much for that fantastic question. So sometimes people at the top won't listen, but it's interesting that with the low trust we have in society right now, the greatest trust we have is actually between the employee and the employer, according to recent research. So I think that relationship may be the most powerful way to actually transform the way we do things. So I would start by trying to build a coalition for your good idea. And I don't know a single leader today who will not listen to a concern that many of their employees hold.
سوف أعطيك مثالًا من قائد فريق بي آخر مارك بينيوف الرئيس لشركة Salesforce لقد تحدث بالفعل عن التشرد في سان فرانسيسكو على حقوق LGBTQI وجميع الأشياء التي كان يقف لها يفعل لأن موظفيه يهتمون به لذلك لا تظن أبدًا أنك لا تملك السلطة إذا كنت لا تجلس في موقع قوة اعثر على وسيلة للذهاب لإقناعه او إقناعها
I'll give you an example from another B Team leader, Marc Benioff, the CEO of Salesforce. He's really been outspoken on homelessness in San Francisco, on LGBTQI rights, and all of the things that he's been standing up for, he does because his employees care about them. So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power. Find the way to go convince him ... or her.
ومارك، على سبيل المثال، اقتنع بسد فجوة الأجور بين الجنسين من قبل امرأتين عملوا داخل منظمته الذين قالوا له، لدينا فجوة للأجور بين الجنسين لم يصدق ذلك، قال: أحضروا لي البيانات لقد فعلوا ذلك، وكان ذكيًا بما يكفي ليعرف أنه بحاجة إلى فعل شيء حيال ذلك وكان أحد قادة التكنولوجيا الأوائل الذين تصعدوا وقاموا بذلك طواعية لذلك لا تظن أبدًا أنك لا تملك القوة حتى لو كنت لا تجلس منزلة سلطة ولكن ابحث عن أشخاص آخرين لدعمك واصنع القضية
And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women who worked inside of his organization, who told him, "We have a gender pay gap." He didn't believe it; he said, "Bring me the data." They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it, and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily. So don't ever think that you don't have power, even if you don't sit in a position of power, but find other people to support you and make the case.
شكرًا لك أي شخص آخر؟ أي أسئلة أخرى؟
BF: Thank you. Anybody else? Any other questions?
مرحبًا، أنا مفتون بالسحر مع كل ما تقوله، لذلك شكرًا لك أردت فقط أن أسأل كيف، مثل التنوع في الرأي والفكر وكذلك الخلفية أثّرت على قدرتك على القيادة وما رأيك هو الحاجز الذي يحد من الفائض من التنوع في جميع إعدادات العمل وما رأيك يمكن أن يؤثر على التغيير في هذا الإعداد ولكن أيضًا لتعطيل فيضان أجيال من الناس البقاء في المكان؟ وما رأيك هي الخطوة التالية لكسر العديد من الأسقف الزجاجية؟
Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination with everything you're saying, so thank you. I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought and also background has impacted your leadership ability. And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity in all business settings, and what do you think can impact the change in that setting but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place? And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?
سنفعل صالون كامل في هذا السؤال
BF: We're going to do an entire Salon just on that question.
(ضحك)
(Laughter)
أعتقد أن برين قال ذلك جيدًا ولكن دعني أحاول أن أتطرق إليه إذًا الطريقة التي أرى بها الجنس، إنه طيف تعرف، الرجال لديهم جنس أيضًا نحن أحيانًا ننسى ذلك
HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it. So the way I see gender, it is a spectrum -- you know, men also have gender. We sometimes forget about that.
(ضحك)
(Laughter)
نحن أحيانًا ننسى ذلك وقد لعبت في الواقع امرأة ذكورية للغاية في وقت مبكر من حياتي المهنية لأن تلك كانت قواعد اللعبة وحققت بعض النجاح في ذلك لكن لحسن الحظ، وصلت إلى مكان حيث بدأت احتضان جانبي المؤنث كذلك لكنني ما زلت أقول إن أفضل القادة يتبنون الاثنين كل من النساء والرجال لكنني أرى الجنس أيضًا كواحدة من أقوى دعامتين لتحويل القيم في الثقافة لذلك السبب أنا متحمس جدًا للنساء في القيادة ونعتقد أن هناك حاجة إلى التوازن لأن الآن، تعريفنا للنجاح ذكوري بشكل لا يصدق إنه يتعلق بالربح المالي وحده أو النمو الإقتصادي وحده ونحن نعلم جميعًا أننا بحاجة إلى أكثر من المال أعني، نحن بحاجة إلى العناية بالصحة رفاهية الناس وليس هناك مستقبل يتجاوز رفاهية كوكبنا لذلك أعتقد أن النوع الإجتماعي قد يكون أحد أقوى الروافع لمساعدتنا جميعًا على تحويل أنظمتنا الإقتصادية والإجتماعية لنكون أكثر ترحيبًا
We sometimes forget about that. And I actually played a very masculine woman early in my career, because those were the rules of the game. And I achieved some success with it, but fortunately, I got to a place where I started embracing my feminine side as well. But I would still say that the best leaders embrace both, both women and men. But I see gender, also, as one of the most powerful levers to shift values in culture. So the reason I'm so passionate about women in leadership and believe that balance is needed is because right now, our definition of success is incredibly masculine. It's about financial profit alone or economic growth alone, and we all know that we need more than money. I mean, we need wellness: well-being of people, and there is no future beyond the well-being of our planet. So I think gender may very well be one of the most powerful levers to help all of us shift our economic and social systems to be more welcoming.
والجواب على الجزء الأخير الخاص بك إنه أمر معقد للغاية لكن اسمحوا لي أن أحاول أن أقدم لكم واحدة قصيرة أعتقد أن طريقة المواهب والاستهلاك آخذة في التحول سوف تحصل على الشركات بشكل متزايد للنظر في إضافة فرق في قيادتهم لأن التشابه لا يعمل
And the answer to your last part -- it's so complicated, but let me try to give you a short one. I believe that the way talent and consumption is shifting is going to increasingly get companies to look at adding difference into their leadership, because sameness is not working --
والفرق هو قوة عظمى
BF: And difference is a superpower.
الفرق هو قوة عظمى
HT: Difference is a superpower.
شكرًا جزيلًا هالا، شكرًا جزيلًا، أتمنى أن نتحدث إليك طوال اليوم
BF: Thank you very much. Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.
(تصفيق وهتافات)
(Applause and cheers)
شكرًا
HT: Thank you.
(تصفيق)
(Applause)