I want to talk to you about how to build and rebuild trust, because it's my belief that trust is the foundation for everything we do, and that if we can learn to trust one another more, we can have unprecedented human progress.
میخواهم با شما درباره ایجاد و دوباره ساختن اعتماد صحبت کنم، زیرا به باور من اعتماد شالوده هرکاری است که انجام میدهیم، و اگر بیاموزیم که بیشتر به یکدیگر اعتماد کنیم، پیشرفت بشری بیسابقهای را شاهد خواهیم بود.
But what if trust is broken? What if your CEO is caught on video, disparaging an employee? What if your employees experience a culture of bias, exclusion and worse? What if there's a data breach, and it feels an awful lot like a cover-up than seriously addressing it? And most tragically, what if a technological fail leads to the loss of human life?
اما اگر اعتماد خدشهدار شود چه؟ اگر دیدید مدیر عاملتان در ویدئویی به کارمندی توهین کرد چه؟ اگر کارمندانتان فرهنگی آکنده از تبعیض، طرد و چیزهای بدتر را تجربه میکنند چه؟ اگر خطر نقض دادهها رخ دهد، و اینطور حس شود که بجای رسیدگی جدی به آن، سرپوش وحشتناکی روی آن گذاشته شده است، چه؟ و از همه فاجعهتر، اگر یک ناکارایی فناوریی به فقدان زندگی انسانی منجر شد چه؟
If I was giving this talk six months ago, I would have been wearing an Uber T-shirt. I'm a Harvard Business School professor, but I was super attracted to going to an organization that was metaphorically and perhaps quite literally on fire. I had read everything that was written in the newspaper, and that was precisely what drew me to the organization. This was an organization that had lost trust with every constituent that mattered.
اگر شش ماه قبل این سخنرانی را داده بودم، تیشرت اوبر تنم بود. من استاد مدرسه کسب و کار هاروارد هستم، اما به شدت مایل بودم که به سازمانی بروم که در استعاره یا احتمالاً به راستی در آتش بود. هر چه در روزنامهها نوشته شده بود را خوانده بودم، و این دقیقا چیزی بود که من را به این سازمان جذب میکرد. این سازمانی بود که اعتماد را با هر عنصر مهمی از دست داده بود.
But there's a word about me that I should share. My favorite trait is redemption. I believe that there is a better version of us around every corner, and I have seen firsthand how organizations and communities and individuals change at breathtaking speed.
اما یک حرفی است درباره من که باید به اشتراک بگذارم. فضیلت محبوب من رستگاری است. به باور من یک نسخه بهتری از هر کدام از ما در گوشه کناری قرار دارد و من شاهد دست اول این بودم که چطور سازمانها و جوامع و افراد با سرعتی نفسگیر تغییر کنند.
I went to Uber with the hopes that a turnaround there could give license to the rest of us who might have narrower versions of their challenges. But when I got to Uber, I made a really big mistake. I publicly committed to wearing an Uber T-shirt every day until every other employee was wearing an Uber T-shirt. I had clearly not thought that through.
من با این امید به اوبر رفتم که یک تغییر موضع در آنجا این مجوز را به کسانی از ما بدهد که شاید نسخههای محدودتری از چالشهای آنها را دارند. اما وقتی رفتم اوبر، اشتباه واقعا بزرگی کردم. خودم را متعهد به پوشیدن روزانه تیشرت اوبر در انظار دیدم تا این که بقیه کارمندها هم تیشرت اوبر را پوشیدند. واقعا به این موضوع فکر نکرده بودم.
(Laughter)
(خنده)
It was 250 days of wearing an Uber T-shirt. Now I am liberated from that commitment, as I am back at HBS, and what I'd like to do is share with you how far I have taken that liberty, which, it's baby steps,
۲۵۰ روز تیشرت اوبر را پوشیدم. الان از آن تعهد خلاص شدم، و به مدرسه کسب و کار هاروارد برگشتم، و آنچه مایلم با شما به اشتراک بگذارم این است که چقدر از آن آزادی بهره بردم، که قدمی کوچک است.
(Laughter)
(خنده)
but I would just say I'm on my way.
اما لازم است بگویم که در مسیر درست هستم.
(Laughter)
(خنده)
Now, trust, if we're going to rebuild it, we have to understand its component parts. The component parts of trust are super well understood. There's three things about trust. If you sense that I am being authentic, you are much more likely to trust me. If you sense that I have real rigor in my logic, you are far more likely to trust me. And if you believe that my empathy is directed towards you, you are far more likely to trust me. When all three of these things are working, we have great trust. But if any one of these three gets shaky, if any one of these three wobbles, trust is threatened.
اکنون، اگر بخواهیم اعتماد را از نو بسازیم، باید اجزاء سازنده آن را بفهمیم. اجزاء سازنده اعتماد به شدت قابل فهم هستند. سه چیز درباره اعتماد وجود دارد. اگر این حس را کنید که من اصیل هستم، احتمالا بیشتر به من اعتماد کنید. اگر حس کنید که نازکبینی واقعی در منطقم دارم، بیشتر احتمال دارد که به من اعتماد کنید. و اگر باور کنید که همدردی من بسوی شما هدایت میشود، خیلی بیشتر به من اعتماد خواهید کرد. وقتی همه این سه مورد با هم کار کند، اعتمادی بزرگ حاصل میشود. اما اگر هر یک از این سه مورد ضعیف شود، اگر هر یک از این سه مورد متزلزل گردد، اعتماد به خطر میافتد.
Now here's what I'd like to do. I want each of us to be able to engender more trust tomorrow, literally tomorrow, than we do today. And the way to do that is to understand where trust wobbles for ourselves and have a ready-made prescription to overcome it. So that's what I would like to do together.
الان دوست دارم این کار را انجام دهم. میخواهم هر یک از ما قادر باشد که فردا، واقعاً فردا، از امروز اعتماد بیشتری تولید کن. و راه انجام آن، یافتن پایههای متزلزل اعتماد در خودمان و ارائه یک نسخه حاضر و آماده برای غلبه کردن بر آنهاست. خب میخواهم این کار را با هم انجام دهیم.
Would you give me some sense of whether or not you're here voluntarily?
میخواهم به من این حس را برسانید که داوطلبانه به اینجا آمدهاید یا نه؟
(Laughter)
(خنده)
Yeah. OK. Alright. Awesome. OK. So --
آره. بسیار خوب. عالیه. باشه. پس --
(Laughter)
(خنده)
it's just super helpful feedback.
بازخورد فوق العاده مفیدی بود.
(Laughter)
(خنده)
So the most common wobble is empathy. The most common wobble is that people just don't believe that we're mostly in it for them, and they believe that we're too self-distracted. And it's no wonder. We are all so busy with so many demands on our time, it's easy to crowd out the time and space that empathy requires. For Dylan to be Dylan, that takes real time. And for us, if we have too much to do, we may not have that time. But that puts us into a vicious cycle, because without revealing empathy, it makes everything harder. Without the benefit of the doubt of trust, it makes everything harder, and then we have less and less time for empathy, and so it goes.
پس متداولترین تزلزل همدلی است. متداولترین تزلزل این است که آدمها فقط بر این باور نیستند که ما در این موضوع بخاطر آنها هستیم و باورشان این است که ما زیادی خود-پریشان هستیم. و جای تعجب هم ندارد. ما همه با تقاضاهای بسیار زیادی در زمان خود مواجه هستیم، و بیرون راندن زمان و فضایی که همدلی نیاز دارد آسان است. برای این که دیلن، دیلن باشد زمان میبرد. و برای ما، اگر کارمان خیلی زیاد باشد، شاید آن وقت را پیدا نکنیم. اما آن ما را در دوری باطل قرار میدهد، چون بدون آشکار کردن همدلی همه چیز سختتر میشود، با محروم کردن آدمها از پیش فرض قابل اعتماد بودن همه چیز سختتر میشود، و همانطور که پیش میرود زمان کمتر و کمتری برای همدلی داریم.
So here's the prescription: identify where, when and to whom you are likely to offer your distraction. That should trace pretty perfectly to when, where and to whom you are likely to withhold your empathy. And if in those instances, we can come up with a trigger that gets us to look up, look at the people right in front of us, listen to them, deeply immerse ourselves in their perspectives, then we have a chance of having a sturdy leg of empathy. And if you do nothing else, please put away your cell phone. It is the largest distraction magnet yet to be made, and it is super difficult to create empathy and trust in its presence. That takes care of the empathy wobblers.
خب نسخه این است: مشخص کنید کجا، چه وقت و برای چه کسی حواس پرتی خود را نگه می دارید. شما محتملاً حواس پرتی خود را معطوف کنید. باید به بهترین نحو ترسیم کند که چه وقت، کجا و به چه کسی بیشتر ممکن است همدلی خود را دریغ کنید. و اگر در آن موارد، با محرکی بیاییم که ما را به نگاه کردن وادار کند، نگاه کردن به آدمهای که جلوی ما هستند، گوش دادن به آنها، خود را عمیقاً در دیدگاههای آنها غرق کردن، بعد ما شانس داشتن پایه محکمی از همدلی را داریم. و اگر کار دیگری انجام نمیدهید، لطفا موبایل خود را کنار بگذارید. بزرگترین وسیله حواس پرتی است که تابحال ساخته شده است، و خلق همدلی و اعتماد در حضور آن فوق العاده دشوار است. و از تزلزلهای همدلی مراقبت میکند.
Logic wobbles can come in two forms. It's either the quality of your logic or it's your ability to communicate the logic. Now if the quality of your logic is at risk, I can't really help you with that.
تزلزل در منطق دو حالت دارد. یا موضوع کیفیت در منطق شماست یا توانایی شما در انتقال آن منطق. حال اگر کیفیت منطق شما دچار خطر شود، واقعا کمکی از دستم بر نمیآید.
(Laughter)
(خنده)
It's like, not in this much time.
حداقل نه با این محدودیت زمانی.
(Laughter)
(خنده)
But fortunately, it's often the case that our logic is sound, but it's our ability to communicate the logic that is in jeopardy. Super fortunately, there's a very easy fix to this. If we consider that there are two ways to communicate in the world, and Harvard Business School professors are known for two-by-twos -- nonsense, it's the triangle that rocks.
اما خوشبختانه، در اغلب موارد، منطق ما مشکلی ندارد اما این توانایی ما است که در انتقال این منطق به دیگران مشکل دارد. بسیار خوشبختیم که موضوع راه حل آسانی دارد. اگر تصور کنیم که دو راه برای برقراری ارتباط در دنیا هست -- و استادان مدرسه کسب و کار هاروارد بخاطر این دوتاییها شهره هستند -- مزخرف است، این مثلث است که باحال است.
(Laughter)
(خنده)
If we consider that there are two ways to communicate in the world, and the first one is when you take us on a journey, a magnificent journey that has twists and turns and mystery and drama, until you ultimately get to the point, and some of the best communicators in the world communicate just like this. But if you have a logic wobble, this can be super dangerous. So instead, I implore you, start with your point in a crisp half-sentence, and then give your supporting evidence. This means that people will be able to get access to our awesome ideas, and just as importantly, if you get cut off before you're done ... ladies --
اگر تصور کنیم که دو راه برای برقراری ارتباط در دنیا هست -- و نخستین مورد وقتی است که شما ما را با خود به سفر میبرید، یک سفر باشکوه با کلی پیچ و خم و رمز و راز و هیجان، تا این که بالاخره به نکته مورد نظر میرسید. و برخی بهترین ارتباط برقرارکنندگان در دنیا همینطور ارتباط برقرار میکنند. اما اگر تزلزل منطق دارید، میتواند فوقالعاده خطرناک باشد. پس در عوض، به شما التماس میکنم، نظر خود را با یک جمله نصفِ جمله پرشور شروع کنید، و بعد ادله کمکی خود را بدهید. این یعنی که آدمها قادر خواهند بود به ایدههای فوقالعاده ما دست بیابند، و همانقدر مهم است، اگر قبل از اتمام حرفتان، آن را قطع کنند ... خانمها --
(Laughter)
(خنده)
(Applause)
(تشویق)
If you get cut off before you're done, you still get credit for the idea, as opposed to someone else coming in and snatching it from you.
اگر قبل از اتمام حرفتان، آن را قطع کنند، هنوز افتخار آن ایده مال شماست، در مقابل آن فرد دیگری که وسط پریده و آن را از شما قاپیده است.
(Applause)
(تشویق)
You just gave me goosebumps.
الان مو به تنم راست شد.
(Laughter)
(خنده)
The third wobble is authenticity, and I find it to be the most vexing. We as a human species can sniff out in a moment, literally in a moment, whether or not someone is being their authentic true self. So in many ways, the prescription is clear. You don't want to have an authenticity wobble? Be you. Great. And that is super easy to do when you're around people who are like you. But if you represent any sort of difference, the prescription to "be you" can be super challenging.
تزلزل سوم اصالت داشتن است، و آن را از همه آزاردهندهتر یافتم. ما بعنوان گونههای بشری میتوانیم در یک آن بو بکشیم، واقعا در یک لحظه، که کسی خود واقعیاش هست یا خیر. بنابراین از خیلی جهات، نسخه واضح است. نمیخواهی تزلزل اصالت داشته باشی؟ خودت باش. عالیست. و انجام آن فوقالعاده آسان است وقتی اطراف کسانی باشید که شبیه شما هستند. اما اگر هر نوع تفاوتی را ارائه دهید، نسخه "خودت باش" میتواند ابر-چالشی باشد.
I have been tempted at every step of my career, tempted personally and tempted by coaching of others, to mute who I am in the world. I'm a woman of super strong opinions, with really deep convictions, direct speech. I have a magnificent wife, and together, we have such crazy ambition. I prefer men's clothes and comfortable shoes. Thank you, Allbirds.
در هر گام از مسیر حرفهایم وسوسه شدهام، شخصا وسوسه شدهام، و از طریق رهبری بقیه وسوسه شدهام، که آنچه در این دنیا هستم را خفه کنم. من زنی با عقیدههای فوق العاده سرسختانه، اعتقادات واقعا راسخ، و صراحت لهجه هستم. همسرم زن معرکهای است، و با هم جاهطلبی چنان دیوانهواری داریم. من لباس مردانه و کفشهای راحت را ترجیح میدهم. آلبردز ممنوم. (برند کفش)
(Laughter)
(خنده)
In some contexts, this makes me different. I hope that each person here has the beautiful luxury of representing difference in some context in your life. But with that privilege comes a very sincere temptation to hold back who we are, and if we hold back who we are, we're less likely to be trusted. And if we're less likely to be trusted, we're less likely to be given stretch assignments. And without those stretch assignments, we're less likely to get promoted, and so on and so on until we are super depressed by the demographic tendencies of our senior leadership.
در برخی شرایط، باعث میشود متفاوت باشم. امیدوارم همه شما در اینجا نیز از تجمل زیبای ارائه خود به شکلی متفاوت در برخی زمینهها در زندگیتان برخوردار باشید. اما با آن امتیاز وسوسه بسیار خالصانهای میآید تا ما را از آن کسی که هستیم باز دارد، و اگر از آن کسی که هستیم دست بکشیم، محتملاً کمتر مورد اعتماد واقع میشویم. و اگر محتملاً کمتر مورد اعتماد واقع شویم، به ما محتملاً کمتر وظایفی داده میشود که ما را به چالش بکشد. و بدون آن وظایف توانمندساز، محتملاً کمتر ترفیع میگیریم، و غیره و غیره تا اینکه بواسطه تمایلات جمعیتی رهبری مافوق خود بینهایت افسرده میشویم.
(Laughter)
(خنده)
And it all comes back to our being our authentic selves.
و این تماماً به وجود اصیل ما برمیگردد.
So here's my advice. Wear whatever makes you feel fabulous. Pay less attention to what you think people want to hear from you and far more attention to what your authentic, awesome self needs to say. And to the leaders in the room, it is your obligation to set the conditions that not only make it safe for us to be authentic but make it welcome, make it celebrated, cherish it for exactly what it is, which is the key for us achieving greater excellence than we have ever known is possible.
بنابراین این نصیحت من است. چیزی بپوشید که باعث شود حستان عالی باشد. کمتر توجه داشته باشید که بقیه میخواهند چه از زبان شما بشنوند. و بیشتر به این توجه کنید که خود باحال و اصیل شما لازم است بگوید. و حرفم به رهبران حاضر در این سالن، این تعهد شما است که شرایط را نه تنها برای اصالت داشتن امن کند بلکه از آن استقبال نموده و قدر آن را بداند، و آن را برای چیزی که هست مغتنم بشمارد، که کلید رسیدن به برتری بیشتری است که تا بحال برای ما شناخته شده است.
So let's go back to Uber. What happened at Uber? When I got there, Uber was wobbling all over the place. Empathy, logic, authenticity were all wobbling like crazy. But we were able to find super effective, super quick fixes for two of the wobbles.
خب بیایید برگردیم به اوبر. در اوبر چه اتفاقی افتاد؟ وقتی آنجا رفتم، اوبر وضعیت تماماً متزلزلی داشت. همدلی، منطق، اصالت وضعیت تزلزل دیوانهواری داشتند. اما موفق شدیم چارههای فوقع سریع و موثری را برای دو تا از موارد بیابیم.
I'll give you an illustration of empathy. In the meetings at Uber, it was not uncommon for people to be texting one another ... about the meeting.
برای همدلی برایتان مثالی میزنم. در جلسات اوبر، غیرمرسوم نبود که آدمها برای هم درباره جلسه پیام بفرستند.
(Laughter)
(خنده)
I had never seen anything like it.
هرگز چنین چیزی ندیده بودم.
(Laughter)
(خنده)
It may have done many things, but it did not create a safe, empathetic environment. The solution though, super clear: technology, off and away. And that forced people to look up, to look at the people in front of them, to listen to them, to immerse themselves in their perspectives and to collaborate in unprecedented ways.
شاید خیلی کارها انجام داده است، اما محیط ایمن و همدلانهای خلق نکرده بود. راهحل ما کاملا واضح است: فناوری، قطع و خارج از دسترس شود. و آن باعث شد آدمها به بالا نگاه کنند، آدمهای جلویشان را ببیند، به آنها گوش کنند، خود را در دیدگاه آنها غرق کنند و به روشهای بیسابقهای همکاری داشته باشند.
Logic was equally wobbly, and this was because the hypergrowth of the organization meant that people, managers were getting promoted again and again and again. Soon, they were put in positions that they had no business being in. Their positions outstripped their capability, and it was not their fault. The solution: a massive influx of executive education that focused specifically on logic, on strategy and leadership. It gave people the rigor of the quality of their logic, and it turned a whole lot of triangles, right-side up, so people were able to communicate effectively with one another.
منطق به همان میزان متزلزل بود، و این بخاطر رشد بالای سازمان بود که به معنای ترفیع گرفتن دوباره و دوباره آدمها، مدیران بود. خیلی زود، آنها را در مناصبی قرار میگرفتند که هیچ پیشینهای برای آن نداشتند. مناصبی که فراتر از ظرفیتشان بود و این تقصیر آنها نبود. راهحل: هجوم انبوه تربیت مدیریت که تمرکز ویژهای بر منطق، رهبری و استراتژی داشت. به آدمها صلابت در کیفیت منطقشان را بخشید، و موجب شد گوشههای کلی از مثلثها در جای صحیح خود قرار بگیرند، بنابراین آدمها قادر بودند با یکدیگر ارتباطی موثر برقرار کنند.
The last one, authenticity, I'll say it's still mighty wobbly, but honestly, that doesn't make Uber very different from all of the other companies I've seen in Silicon Valley and beyond. It is still much easier to coach people to fit in. It is still much easier to reward people when they say something that you were going to say, as opposed to rewarding people when they say something entirely different than what you were going to say. But when we figure out this, when we figure out how to celebrate difference and how to let people bring the best version of themselves forward, well holy cow, is that the world I want my sons to grow up in. And with the collection of people here, it would be a privilege to lock arms with you and go ahead and rebuild trust in every corner of the globe.
آخرین مورد، اصالت، که میگویم هنوز بسیار متزلزل است، اما راستش، باعث نمیشود اوبر از بقیه شرکتهایی که در سیلیکون ولی و غیره دیدهام خیلی متفاوت باشد. هنوز خیلی آسانتر است آدمها را برای دنبالهرو بودن تعلیم دهی. هنوز به آدمها پاداش دادن خیلی آسان است وقتی آنها چیزی را که تو میخواستی بگویی میگویند، در تقابل با پاداش دادن با آدمهایی که چیزی را میگویند کاملا متفاوت از آنچه تو میخواستی بگویی است. اما زمانی که این موضوع را حل کنیم، زمانی که پی ببریم چطور تفاوت را گرامی بداریم و چگونه به افراد اجازه دهیم بهترین حالت خود را ارائه دهند، و خدای من، این همان دنیایی است که میخواهم پسرهایم در آن رشد کنند. و با این آدمهایی که در اینجا گرد آمده، قطعا مزیت است که با شما دست در دست هم داده و قدم به جلو بگذاریم و اعتماد را دوباره در گوشه و کنار جهان بسازیم.
Thank you very much.
خیلی از شما متشکرم.
(Applause)
(تشویق)