أود أن أُحدثكم عن كيفية بناء الثقة وإعادة بنائها. لإيماني بأن الثقة هي أساس كل ما نقوم به، وإذا أمكننا أن نتعلم أن نثق في بعضنا بشكل أكبر، سنحرز تقدمًا إنسانيًّا غير مسبوق.
I want to talk to you about how to build and rebuild trust, because it's my belief that trust is the foundation for everything we do, and that if we can learn to trust one another more, we can have unprecedented human progress.
لكن ماذا لو تحطمت هذه الثقة؟ ماذا لو عُثِر على فيديو لمديرك التنفيذي، وهو يستخِف بموظف؟ ماذا لو عانى موظفوك من ثقافة المحاباة والإقصاء، وأسوأ من ذلك؟ ماذا لو حدث اختراق للبيانات، وبدا أن الإجراء المتخذ هو محاولة للتستر عليه عوض مواجهته بشكل جدي؟ والأكثر مأساوية، ماذا لو أدى الإخفاق التقني إلى فقدان حياة إنسان؟ لو ألقيتُ هذه المحاضرة قبل ستة أشهر، لكنت ارتديت قميص شركة (أوبر). أنا أستاذة في كلية هارفارد لإدارة الأعمال، لكني كنت منجذبة للغاية للذهاب إلى منظمة كانت مجازيًا وربما حرفيًا مشتعلة. قرأتُ كل ما كُتب في الصحف، وكان ذلك ما جذبني بالضبط إلى المنظمة. كانت هذه منظمة فقدت ثقتها بكل العناصر ذات الأهمية.
But what if trust is broken? What if your CEO is caught on video, disparaging an employee? What if your employees experience a culture of bias, exclusion and worse? What if there's a data breach, and it feels an awful lot like a cover-up than seriously addressing it? And most tragically, what if a technological fail leads to the loss of human life? If I was giving this talk six months ago, I would have been wearing an Uber T-shirt. I'm a Harvard Business School professor, but I was super attracted to going to an organization that was metaphorically and perhaps quite literally on fire. I had read everything that was written in the newspaper, and that was precisely what drew me to the organization. This was an organization that had lost trust with every constituent that mattered.
لكن هناك كلمة عني ينبغي أن أشارككم إياها. خِصلتي المفضلة هي التوبة. أؤمن أن هناك نسخة أفضل من ذواتنا في كل مكان، وقد رأيتُ عن تجربة كيف أن المنظمات والمجتمعات والأفراد يتغيرون بسرعة هائلة.
But there's a word about me that I should share. My favorite trait is redemption. I believe that there is a better version of us around every corner, and I have seen firsthand how organizations and communities and individuals change at breathtaking speed.
ذهبتُ لشركة (أوبر) مع آمال أن التغيير هناك قد يعطي الإذن للبقية منا الذين ربما لديهم رؤى أضيق لمواجهة تحدياتهم. لكن بذهابي إلى (أوبر)، ارتكبت خطأ فادحًا. فقد التزمتُ علانيةً بارتداء قميص (أوبر) يوميًا حتى صار جميع الموظفين الآخرين يرتدون قميص (أوبر). من الواضح أنني لم أفكر بالأمر بجدية. (ضحك) ارتديت قميص (أوبر) 250 يومًا. الآن تحررت من ذلك الالتزام، بعودتي إلى كلية إدارة الأعمال بهارفارد، وما أريد فعله هو مشاركتكم المدى الذي بلغته في نيل هذه الحرية، والذي كان تدريجيًّا، (ضحك) لكني ما زلت في طريقي. (ضحك) الآن، الثقة، إذا أردنا إعادة بناءها، علينا فهم الأجزاء المُكونة لهذه الثقة. الأجزاء المكونة للثقة مفهومة بشكل جيد. هناك ثلاثة أشياء تتعلق بالثقة. إذا شعرتَ أنني إنسانة صادقة، فيوجد احتمال أكبر لوثوقك بي. إذا شعرت بدقة حقيقية في حكمي المنطقي على الأمور، فيوجد احتمال أكبر لوثوقك بي. وإذا اعتقدت أن تعاطفي موجه إليك، فيوجد احتمال أكبر لوثوقك بي. عندما تعمل كل هذه الأجزاء، سنحصل على مقدار ثقة عظيم. لكن في حال تزعزع أي من هذه الأجزاء الثلاثة، إذا تعرض أي من هذه الأجزاء للاهتزاز، ستُهدد الثقة. الآن هذا ما أود فعله. أريد لكل منا أن يكون قادرًا على خلق مزيد من الثقة غدًا، حرفيًا ثقة أكبرغدًا من التي نشعر بها اليوم. وطريقة القيام بذلك هي فهم أين تهتز الثقة لدينا والحصول على وصفة معدة مسبقًا للتغلب على ذلك. هذا ما أود القيام به معكم. هلا أخبرتموني عما إذا كان وجودكم هنا طوعًا؟ (ضحك) نعم. حسنًا. حسنًا. رائع. أجل. إذًا... (ضحك) إنها ردود فعل مفيدة جدًّا.
I went to Uber with the hopes that a turnaround there could give license to the rest of us who might have narrower versions of their challenges. But when I got to Uber, I made a really big mistake. I publicly committed to wearing an Uber T-shirt every day until every other employee was wearing an Uber T-shirt. I had clearly not thought that through. (Laughter) It was 250 days of wearing an Uber T-shirt. Now I am liberated from that commitment, as I am back at HBS, and what I'd like to do is share with you how far I have taken that liberty, which, it's baby steps, (Laughter) but I would just say I'm on my way. (Laughter) Now, trust, if we're going to rebuild it, we have to understand its component parts. The component parts of trust are super well understood. There's three things about trust. If you sense that I am being authentic, you are much more likely to trust me. If you sense that I have real rigor in my logic, you are far more likely to trust me. And if you believe that my empathy is directed towards you, you are far more likely to trust me. When all three of these things are working, we have great trust. But if any one of these three gets shaky, if any one of these three wobbles, trust is threatened. Now here's what I'd like to do. I want each of us to be able to engender more trust tomorrow, literally tomorrow, than we do today. And the way to do that is to understand where trust wobbles for ourselves and have a ready-made prescription to overcome it. So that's what I would like to do together. Would you give me some sense of whether or not you're here voluntarily? (Laughter) Yeah. OK. Alright. Awesome. OK. So -- (Laughter) it's just super helpful feedback.
(ضحك)
(Laughter)
أكثر مُذبذب شائع للثقة هو التعاطف. المذبذب الشائع للثقة هو أن الناس لا يعتقدون أننا نتعاطف معهم غالبًا، ويعتقدون أننا أنانيون. ولا عجب في ذلك. جميعنا مشغول بالعديد من الأشياء، من السهل الحصول على الوقت والمجال اللذين يتطلبهما التعاطف. ليكون ديلان هو ديلان، يستغرق هذا وقتًا حقيقيًّا. وبالنسبة لنا، إذا كان لدينا الكثير للقيام به، ربما لا نملك الوقت لذلك. لكن ذلك يضعنا داخل حلقة مفرغة، فبدون الكشف عن هذا التعاطف، يصبح كل شيء صعبًا. ودون افتراض حسن نية الثقة، تصبح كل الأمور أكثر صعوبة، ومن ثم يكون لدينا قليل من الوقت للتعاطف، وهكذا تكون الحال.
So the most common wobble is empathy. The most common wobble is that people just don't believe that we're mostly in it for them, and they believe that we're too self-distracted. And it's no wonder. We are all so busy with so many demands on our time, it's easy to crowd out the time and space that empathy requires. For Dylan to be Dylan, that takes real time. And for us, if we have too much to do, we may not have that time. But that puts us into a vicious cycle, because without revealing empathy, it makes everything harder. Without the benefit of the doubt of trust, it makes everything harder, and then we have less and less time for empathy, and so it goes.
إذًا هذه هي الوصفة: تحديد أين ومتى ولمن من المحتمل أن تقدم اهتمامك. وهذا ينبغي أن يتبعه بشكل محدد متى وأين ولمن من المحتمل أن تمسك تعاطفك. ولو أمكننا في هذه الحالات، التوصل إلى مثير يمكِننا من رفع أعيننا والنظر إلى الأشخاص الذين يقفون أمامنا، والاستماع لهم، وغمس ذواتنا عميقًا في آرائهم، حينها تكون لدينا فرصة الحصول على دعامة ثابتة من التعاطف وإذا كان عليك أن تفعل شيئًا واحدًا فقط، رجاءً ضع هاتفك الخلوي بعيدًا. إنه أكثر جاذب للإلهاء، لم يوجد مثله قط، ومن العسير جدًّا خلق تعاطف وثقة في وجوده. هذا يُعنى بتأرجح التعاطف.
So here's the prescription: identify where, when and to whom you are likely to offer your distraction. That should trace pretty perfectly to when, where and to whom you are likely to withhold your empathy. And if in those instances, we can come up with a trigger that gets us to look up, look at the people right in front of us, listen to them, deeply immerse ourselves in their perspectives, then we have a chance of having a sturdy leg of empathy. And if you do nothing else, please put away your cell phone. It is the largest distraction magnet yet to be made, and it is super difficult to create empathy and trust in its presence. That takes care of the empathy wobblers.
تأرجح المنطق يتخذ هيئتان. هو إما مساو لكفاءة منطقك أو هو قدرتك على توصيل المنطق. إذا كانت كفاءة منطقك مهددة بالخطر، فليس بإمكاني مساعدتك.
Logic wobbles can come in two forms. It's either the quality of your logic or it's your ability to communicate the logic. Now if the quality of your logic is at risk, I can't really help you with that.
(ضحك)
(Laughter)
ليس لدينا متسع من الوقت.
It's like, not in this much time.
(ضحك)
(Laughter)
لكن لحسن الحظ، أن منطقنا سليم في كثير من الأحيان، لكن قدرتنا على إيصال هذا المنطق معرضة للخطر. ولحسن الحظ، هناك علاج سهل لهذا. لو اعتبرنا أن هناك طريقتان للتواصل في هذا العالم، والأساتذة في كلية هارفارد لإدارة الأعمال معرفون بمربعاتهم...
But fortunately, it's often the case that our logic is sound, but it's our ability to communicate the logic that is in jeopardy. Super fortunately, there's a very easy fix to this. If we consider that there are two ways to communicate in the world, and Harvard Business School professors are known for two-by-twos --
هراء... إنه المثلث الرائع. (ضحك)
nonsense, it's the triangle that rocks. (Laughter)
لو اعتبرنا أن هناك منهجان للتواصل في العالم، وأولهما: عندما تأخذنا إلى رحلة، رحلة رائعة ذات منعطفات وتقلبات ومليئة بالغموض والدراما، حتى الوصول إلى خاتمتها، ومن أفضل طرق التواصل في العالم هي التواصل بتلك الطريقة. لكن إذا كنتَ ذا منطق متذبذب، سيكون هذا في غاية الصعوبة. لذا بدل ذلك، أناشدكم، أن تبدأوا بإبداء رأيكم في شبه جمل واضحة، ومن ثم إضافة الأدلة المؤيدة. هذا يعني أن الناس سيصبحون قادرين على معرفة أفكارنا الرائعة، كما أنه من المهم، إذا قوطعت قبل إتمام كلامك... يا سيدات...
If we consider that there are two ways to communicate in the world, and the first one is when you take us on a journey, a magnificent journey that has twists and turns and mystery and drama, until you ultimately get to the point, and some of the best communicators in the world communicate just like this. But if you have a logic wobble, this can be super dangerous. So instead, I implore you, start with your point in a crisp half-sentence, and then give your supporting evidence. This means that people will be able to get access to our awesome ideas, and just as importantly, if you get cut off before you're done ... ladies --
(ضحك)
(Laughter)
(تصفيق)
(Applause)
في حال قوطعتِ قبل أن تكملي كلامكِ، فلا تزالين تملكين مصداقية الفكرة، ولن يستطيع الشخص القادم أخذها منك. (تصفيق)
If you get cut off before you're done, you still get credit for the idea, as opposed to someone else coming in and snatching it from you. (Applause)
لقد أشعرتموني بالقشعريرة.
You just gave me goosebumps.
(ضحك)
(Laughter)
المتذبذب الثالث هو المصداقية، وأجدها أكثر إزعاجًا نحن كمخلوقات بشرية يمكننا في لحظة معرفة، -حرفيًّا في لحظة- ما إذا كان الشخص يعبر عن حقيقة ذات نفسه أو لا. إذًا بعدة طرق، الوصفة واضحة. لا تريد أن يكون لديك اهتزاز في المصداقية؟ كن أنت. عظيم. ومن السهولة جدًّا فعل هذا عندما تكون مع الأشخاص الذين يشبهونك. لكن إذا أظهرت أي سلوك مختلف، فإن وصفة "كن أنت" قد تكون في غاية الصعوبة.
The third wobble is authenticity, and I find it to be the most vexing. We as a human species can sniff out in a moment, literally in a moment, whether or not someone is being their authentic true self. So in many ways, the prescription is clear. You don't want to have an authenticity wobble? Be you. Great. And that is super easy to do when you're around people who are like you. But if you represent any sort of difference, the prescription to "be you" can be super challenging.
لقد تم إغوائي طيلة مسيرتي المهنية، تم إغوائي شخصيًّا وعن طريق التدريب من قبل الآخرين، لكتم صوتي في العالم. أنا امرأة ذات آراء قوية مع معتقدات راسخة، وحديث مباشر لدي زوجة رائعة، ومعًا نملك طموحًا جنونيًّا. فأنا أحب ملابس الرجال والأحذية المريحة. شكراً لك، (ألبيردز).
I have been tempted at every step of my career, tempted personally and tempted by coaching of others, to mute who I am in the world. I'm a woman of super strong opinions, with really deep convictions, direct speech. I have a magnificent wife, and together, we have such crazy ambition. I prefer men's clothes and comfortable shoes. Thank you, Allbirds.
(ضحك).
(Laughter)
في بعض الحالات يجعلني هذا مختلفة. أتمنى أن كل شخص هنا لديه ذلك الترف الجميل لتجسيد الاختلاف في بعض جوانب حياته. لكن مع هذه الميزة يكون هناك إغراء كبير للتراجع عن تجسيد حقيقة ذواتنا، وإذا امتنعنا عن تجسيد حقيقة ذواتنا، ستتضاءل احتمالية أن نكون محل ثقة. وإذا تضاءلت احتمالية الثقة، ستقل احتمالية أن يوكلَ إلينا المزيد من المهام. وإذا لم يوكل إلينا المزيد من المهام فلن نحصل على ترقيات، وهكذا وهكذا حتى يتملكنا اليأس من الاتجاهات الديموغرافية لرؤسائنا.
In some contexts, this makes me different. I hope that each person here has the beautiful luxury of representing difference in some context in your life. But with that privilege comes a very sincere temptation to hold back who we are, and if we hold back who we are, we're less likely to be trusted. And if we're less likely to be trusted, we're less likely to be given stretch assignments. And without those stretch assignments, we're less likely to get promoted, and so on and so on until we are super depressed by the demographic tendencies of our senior leadership.
(ضحك)
(Laughter)
ويرجع ذلك كله لكوننا جسدنا حقيقة ذوات أنفسنا.
And it all comes back to our being our authentic selves.
إليك نصيحتي. ارتدي ما يجعلك رائعًا مهما يكن. اهتم قليلًا بما تعتقد أن الناس يريدون سماعه منك واهتم أكثر بما ترغب نفسك الصادقة والرائعة في إبدائه. وللقادة في الغرفة، إنه من واجبكم وضع الشروط التي لا تجعلنا في مأمن لتجسيد حقيقة ذواتنا وحسب بل تجعلها مرحبًا بها، ومحتفلًا بها، والاعتزاز بها كما هي: مفتاحنا لتحقيق المزيد من التميز أكثر مما كان معروفًا لنا من ذي قبل.
So here's my advice. Wear whatever makes you feel fabulous. Pay less attention to what you think people want to hear from you and far more attention to what your authentic, awesome self needs to say. And to the leaders in the room, it is your obligation to set the conditions that not only make it safe for us to be authentic but make it welcome, make it celebrated, cherish it for exactly what it is, which is the key for us achieving greater excellence than we have ever known is possible.
لنعد إلى (أوبر). ما الذي حدث في (أوبر)؟ عندما وصلتُ هناك، كانت (أوبر) متأرجحة في كل الجوانب. كان التعاطف والمنطق والمصداقية كلها متأرجحة بجنون. لكننا كنا قادرين على إيجاد حلول فعالة وسريعة للغاية لاثنين من المشاكل.
So let's go back to Uber. What happened at Uber? When I got there, Uber was wobbling all over the place. Empathy, logic, authenticity were all wobbling like crazy. But we were able to find super effective, super quick fixes for two of the wobbles.
سأعطيكم توضيحًا عن التعاطف. في الاجتماعات في (أوبر)، كان مألوفًا بين شخاص في (أوبر) مراسلة بعضهم البعض... بشأن الاجتماع.
I'll give you an illustration of empathy. In the meetings at Uber, it was not uncommon for people to be texting one another ... about the meeting.
(ضحك)
(Laughter)
لم أر شيئًا مثل هذا قط.
I had never seen anything like it.
(ضحك)
(Laughter)
ربما فعلوا العديد من الأشياء، لكن لم يخلقوا بيئة آمنة ومتعاطفة. على الرغم من أن الحل، جلي للغاية: إغلاق الهواتف، وإبعادها. هذا أجبر الناس على رفع أعينهم، والنظر إلى الأشخاص الذين أمامهم، والاستماع لهم، وغمس أنفسهم في وجهات نظرهم والتعاون على نحو غير مسبوق.
It may have done many things, but it did not create a safe, empathetic environment. The solution though, super clear: technology, off and away. And that forced people to look up, to look at the people in front of them, to listen to them, to immerse themselves in their perspectives and to collaborate in unprecedented ways.
كان المنطق متهاديًا على نحو متساوٍ، وذلك بسبب النمو المفِرط للمنظمة أعني بذلك أن الموظفين والمدراء كانوا يحصلون على الترقيات مرة تلو الأخرى. هكذا، تم وضعهم في مناصب لا تتوافق مع قدراتهم. كانت مناصبهم تفوق قدراتهم، وهذا لم يكن خطأهم. الحل: تدفق كبير للتثقيف الإداري الذي يركز بشكل خاص على المنطق والاستراتيجية والقيادة. منح هذا للناس صرامة في جودة منطقهم، وأعاد العديد من المثلثات إلى وضعها الصحيح،
Logic was equally wobbly, and this was because the hypergrowth of the organization meant that people, managers were getting promoted again and again and again. Soon, they were put in positions that they had no business being in. Their positions outstripped their capability, and it was not their fault. The solution: a massive influx of executive education that focused specifically on logic, on strategy and leadership. It gave people the rigor of the quality of their logic, and it turned a whole lot of triangles, right-side up,
وأصبح الناس يتواصلون بفاعلية مع بعضهم البعض.
so people were able to communicate effectively with one another.
آخر شيء، المصداقية، هي المتهادي الأعظم. لكن بصراحة، هذا لا يجعل شركة (أوبر) مختلفة عن باقي الشركات الأخرى الي رأيتها في وادي السيلكون وغيره. لا يزال من السهل تدريب الناس للتأقلم على هذا. لا يزال من السهل مكافأة الناس عندما يقولون شيئًا كنت تريد قوله، مقابل مكافأة الناس عندما يقولون شيئًا مختلفًا كليًّا عن ما تود قوله. عندما ندرك هذا، عندما ندرك كيف نحتفل بالاختلاف وندرك كيف ندع الناس يخرجون أفضل نسخ من ذواتهم، يا إلهي! ذاك هو العالم الذي أريد أن ينشأ فيه أبنائي مع مجموع الناس هنا، قد يكون من الشرف التعاضد معكم والمضي قدمًا في إعادة بناء الثقة في أرجاء المعمورة.
The last one, authenticity, I'll say it's still mighty wobbly, but honestly, that doesn't make Uber very different from all of the other companies I've seen in Silicon Valley and beyond. It is still much easier to coach people to fit in. It is still much easier to reward people when they say something that you were going to say, as opposed to rewarding people when they say something entirely different than what you were going to say. But when we figure out this, when we figure out how to celebrate difference and how to let people bring the best version of themselves forward, well holy cow, is that the world I want my sons to grow up in. And with the collection of people here, it would be a privilege to lock arms with you and go ahead and rebuild trust in every corner of the globe.
شكرًا جزيلًا لكم.
Thank you very much.
(تصفيق)
(Applause)