I love dumplings. But I seldom have dumplings in a restaurant, because my mom's cooking is the best. One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish. To my surprise, they had a flavor of going home. Fresh, chewy and unexpected.
Eu amo guioza. Mas raramente como guioza em restaurante, porque a comida da minha mãe é a melhor. Um dia, por acaso, comi no Dumpling Xi. Para minha surpresa, eles tinham um sabor caseiro: frescos, consistentes e inesperados.
In addition to being a dumpling lover, I actually have a full-time job. I am a management consultant, so naturally, I was keen to understand the reasons behind those delicious dumplings. What I didn't expect is that this dumpling triggered my exploration of new ways of management in China. A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies. But first, let's go back to the dumplings.
Além de ser uma amante de guiozas, tenho um emprego em tempo integral. Sou consultora de empresas, então, naturalmente, quis entender as razões por trás daqueles deliciosos guiozas. O que eu não esperava é que esse guioza fosse instigar minha curiosidade sobre novos jeitos de administrar na China. Uma mudança que está enraizada em filosofias antigas chinesas. Mas, primeiro, vamos voltar aos guiozas.
Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago. Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees. But it wasn't always the case. Three years ago, the demand for his dumplings was soaring due to consumers' craving for healthy food. But the strong growth of online food delivery services had pulled the consumers away from store visits, causing a huge concern for Gāo. If I were to advise Gāo back then, I would go directly with the classical approach, hiring venture managers, providing training on how to integrate online-offline sales, or having some high potentials fully dedicated to the new job, such as a Chief Digital Officer.
Gāo Défú fundou o Dumpling Xi há 17 anos. Hoje, a empresa possui 500 lojas com 8 mil empregados. Mas não foi sempre assim. Há três anos, a demanda pelos guiozas dele disparou, porque os consumidores desejavam comida saudável. Mas o grande crescimento de serviços on-line de entrega de comida fez com que os consumidores evitassem ir aos restaurantes, causando uma grande preocupação em Gāo. Se eu fosse dar conselhos a Gāo naquela época, iria fazer uma abordagem clássica: contrataria administradores de risco, ensinaria como integrar vendas on-line e off-line ou teria alguns profissionais dedicados inteiramente ao novo trabalho, como um diretor digital.
But Gāo did something totally different. He invented a two-hat model. Instead of recruiting new executives, he invited five successful regional heads to take on a second role at headquarters. The catch was, they had to do it while still being the frontline managers. Keep in mind that these people had no formal training or related experience in this field. What they did have, though, was natural strengths and a growth mindset.
Mas Gāo fez algo totalmente diferente. Ele inventou um modelo de dupla função. Em vez de recrutar novos executivos, ele convidou cinco gerentes de sucesso para desempenhar um segundo papel na sede. O problema é que tinham de fazer isso enquanto eram gerentes de linha de frente. Tenham em mente que essas pessoas não tinham treinamento formal ou experiência relacionada a essa área. O que eles tinham, no entanto, eram habilidades naturais e uma mentalidade de crescimento.
When Gāo first told me the idea, I said, "Are you sure? I have seldom seen companies as large as yours having part-time senior executives." But Gāo smiled. "This is my dumpling way." Gāo's team was also puzzled. In the first three months, the sales fluctuated, some even dropped by 20 percent. But Gāo didn't blink.
Quando Gāo me contou a ideia, eu disse: "Você tem certeza? Raramente vejo empresas tão grandes quanto a sua com executivos sênior de meio período". Mas Gāo sorriu: "É meu jeito de fazer guiozas". A equipe de Gāo também ficou confusa. Nos três primeiros meses, as vendas flutuaram, algumas até caíram em torno de 20%. Mas Gāo nem pestanejou.
The regional heads had to learn new skills while still doing their job. Things like what kinds of dumplings can be sold online, how to digitalize their supply chain. After the transition period, something magical happened. The sales came back. One year later, the company began to launch its fresh and spicy dumplings online. Two years later, more talents with start-up dreams were attracted. More importantly, the company began to translate these individual new capabilities into company policies, and roll them out. A true differentiator compared with his peers.
Os gerentes regionais tiveram de aprender novas habilidades enquanto trabalhavam: coisas como que tipos de guiozas podiam ser vendidos on-line e como digitalizar a cadeia de suprimentos. Após o período de transição, algo mágico aconteceu. As vendas voltaram. Um ano depois, a empresa começou a lançar na internet seus guiozas frescos e picantes. Dois anos depois, mais talentos com sonhos de start-up foram atraídos. Mais importante, a empresa começou a transformar as novas aptidões individuais em políticas da empresa e a empregá-las. Um verdadeiro diferencial comparado à concorrência.
Because most Chinese entrepreneurs are very good at growth strategies. In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ, expanding territories, but not so good at what we call zhì guó ān bāng, converting individual best practices into company policies for the long run. The nature of Gāo's approach, such as having tolerance for frontline managers to make mistakes, or having some new ideas not coming from the top, is not common in China. Because they go against our traditions.
Porque a maioria dos empresários chineses é muito boa em estratégias de crescimento. Em chinês, chamamos isso de "kāi jiāng kuò tǔ": expandir territórios. Mas eles não são tão bons no que chamamos de "zhì guó ān bāng": converter as melhores ações individuais em políticas da empresa a longo prazo. A natureza da abordagem de Gāo, como ter tolerância com erros dos gerentes da linha de frente ou ter novas ideias não vindas de cima, não é comum na China. Porque isso vai contra nossa tradição.
In the past 2,000 years, Confucianism has been dominant in China, which values seniority and authority. For a nation, this is a time-tested formula to ensure order and harmony. For a company, this ensures precise execution at a large scale. But with business environments constantly changing, internet disrupting traditional industries, new millennials becoming a major workforce, new ways of management emerge. I feel so lucky to study this in such a dynamic age, while at the same time to satisfy my stomach with delicious dumplings.
Nos últimos 2 mil anos, o confucionismo dominou a China, valorizando a experiência e a autoridade. Para uma nação, isso é uma fórmula testada pelo tempo para garantir a ordem e a harmonia. Para uma empresa, isso garante a execução precisa em grande escala. Mas em ambientes de negócios em constante mudança, a internet quebrando indústrias tradicionais, a nova geração se tornando a força de trabalho principal, surgem novas maneiras de se administrar. Eu me sinto sortuda por estudar isso em uma época tão dinâmica, enquanto satisfaço meu estômago com deliciosos guiozas.
Gāo's two-hat approach is just one example. Another example comes from Miranda Qu, the founder of Xiaohongshu. Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users. It is an online community where young fans can get together to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!" Or buy the cool shoes that the lead actress wears in a running scene. From the early days, Qu wanted the whole organization to be ready to spot things that need to change and challenge the authority. But one day, she noticed her interns were calling senior staff "teachers." This may sound innocent, but it signaled a problem to Qu. Because if the teacher phenomenon becomes a norm, it will encourage hierarchy and discourage ownership.
A abordagem da dupla função de Gāo é apenas um exemplo. Outro exemplo vem de Miranda Qu, a fundadora da Xiaohongshu. A Xiaohongshu é uma empresa próspera da internet com 300 milhões de usuários. É uma comunidade on-line onde jovens fãs se reúnem para falar sobre a sua novela favorita, "Go Go Squid!", ou comprar o sapato bonito que a atriz principal usa em uma cena de fuga. Desde o início, Qu queria que a organização inteira estivesse preparada para localizar coisas que precisavam ser mudadas, e desafiar a autoridade. Um dia, ela notou que seus estagiários estavam chamando a equipe sênior de "professores". Isso parece inocente, mas sinalizava um problema para Qu. Porque, se o fenômeno do professor se tornasse uma norma, isso iria promover a hierarquia e desestimular a participação.
This is also something related to Confucian thinking. In Chinese, we call it "benfen." "Ben" means me, myself. "Fen" means the share of the job. "I will just focus on my job and not cross any lines," which is totally the opposite to Qu's thinking. So Qu created a unique initiative called "Signature Program." In the program, each employee chooses an avatar character that pops up alongside digital communication channels. Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter and many well-known characters in Chinese literature. The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem. Avatars from the same story would get together to talk about their favorite characters.
Isso também está relacionado ao pensamento confucionista. Em chinês, chamamos isso de "benfen". "Ben" significa "eu", "a mim mesmo". "Fen" significa a divisão do trabalho. "Vou focar apenas meu trabalho e não ultrapassar os limites", o que é totalmente oposto ao pensamento de Qu. Então, a Qu criou uma iniciativa única chamada de "Signature Program". No programa, cada colaborador escolhe um personagem de avatar, que aparece ao lado dos canais digitais de comunicação. Algumas ideias comuns incluem Captain Hook, Harry Potter e muitos personagens famosos da literatura chinesa. A maneira com que os personagens interagem foi a resposta do problema da Qu. Avatares da mesma história ficavam juntos para falar sobre seus personagens favoritos.
In the community called "Slam Dunk," people from different cities, different departments, different levels of the organization, they would talk about how these characters inspired them at work. An employee with a signature called Coach Anzai was facing some difficulty in leading a very young team. Other Dunk fans will share the best practices on how to motivate a diversified team and inspire them to work to their full potential.
Na comunidade chamada "Slam Dunk", pessoas de diferentes cidades, diferentes departamentos, diferentes níveis da organização, falavam sobre como esses personagens os inspiravam no trabalho. Um colaborador que assinava como Coach Anzai estava enfrentando um pouco de dificuldade para liderar uma equipe muito jovem. Outros fãs de Dunk compartilharam as melhores práticas sobre como motivar uma equipe diversificada e inspirá-la a atingir seu potencial máximo no trabalho.
The signature program plays a pivotal role in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu. Not only the teacher issue has disappeared, the company has been ranked as one of the most innovative Chinese companies by Forbes in the past two years.
O programa de assinatura desempenha um papel fundamental para incentivar um ambiente colaborativo na Xiaohongshu. Não foi só o problema do "professor" que desapareceu; a empresa foi classificada como uma das empresas chinesas mais inovadoras pela Forbes nos últimos dois anos.
Gāo's two-hat approach and Qu's signature program are just two examples of empowering the frontline staff. But these methods may not always be right. Let's take Ping An, for example. Very successful insurance company. The company couldn't adopt such an approach for the whole organization, because, one, the company has 400,000 employees, and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin. Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors -- health care, insurance, real estate, smart city. Very difficult to apply a bottom-up innovation to all. But the company still needs to be innovating.
A abordagem de dupla função de Gāo e o programa de assinatura de Qu são apenas dois exemplos de dar poder à equipe da linha de frente. Mas esses métodos podem não estar sempre certos. Vamos pegar a Ping An, por exemplo, uma empresa de seguros bem-sucedida. A companhia não pôde adotar tal abordagem para toda a empresa, porque, primeiro, ela tem 400 mil colaboradores, e a linha entre o caos inovador e o caos caótico é muito tênue. Segundo, a empresa tem cinco ecossistemas e dez setores ou mais: assistência médica, seguro, imobiliária, cidade inteligente. É muito difícil aplicar uma inovação de baixo para cima em todos. Mas a empresa ainda precisa ser inovadora.
Ma Mingzhe, the founder, positions the headquarters as the steering wheel. Steering innovations and new ideas, cascading them down to its subsidiaries. One of the ideas that headquarters came up with is AI-enabled loss assessment. For a not-so-complicated case, the car owner can take a picture of the damaged car, upload it online. The insurance center can decide a claim amount right away by AI-enabled loss assessment. Facial recognition, ID verification. The car owner can get a payment in a few minutes, which could have taken a few days. So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation, a centralized approach is also an option.
Ma Mingzhe, o fundador, refere-se à sede como um volante. Conduz inovações e novas ideias, cascateando-as para as subsidiárias. Uma das ideias que a sede teve foi a avaliação de perdas através da IA. Para casos não muito complicados, o proprietário do carro pode tirar uma foto do carro danificado e carregar na internet. A seguradora pode decidir um valor a ser pago imediatamente por meio da avaliação de perdas pela inteligência artificial. Reconhecimento facial, verificação de identidade. O proprietário do carro pode receber um pagamento em poucos minutos, o que poderia ter levado alguns dias. Então, para empresas que acham difícil conduzir inovações de base, uma abordagem centralizada também é uma opção.
The more I see these unconventional management mechanisms -- Gāo with two hats, Qu with the signature program and Ma with the steering wheel -- the more I ponder where do these mechanisms come from. They're definitely not Confucian. They are very similar to another Asian school of thought, Taoism.
Quanto mais vejo mecanismos de administração não convencionais... Gāo com a dupla função, Qu com o programa de assinatura, e Ma com o volante... mais reflito sobre de onde esses mecanismos vêm. Eles definitivamente não são confucionistas. Eles são bem parecidos com outra corrente de pensamento asiática, o taoismo.
Confucianism believes the way to achieve perfection is to organize and regulate things. But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally, to support their natural state and to let them transform spontaneously. In other words, leaders should not impose their will. Leaders should act by shaping the context rather than control. Confucianism works best in winning a stable context, whereas Taoism, with its power to shape the context, is more effective in dealing with uncertainty. A leader is best when people barely know he exists. When work is done, people say, "We did it ourselves."
O confucionismo acredita que a maneira de atingir a perfeição é organizando e regulando as coisas. Mas o taoismo acredita que devemos deixar as coisas atingirem a perfeição sozinhas, para apoiar o estado natural delas e deixá-las se transformarem espontaneamente. Em outras palavras, líderes não deveriam impor suas vontades. Líderes deveriam agir modelando o contexto em vez de controlar. O confucionismo funciona melhor em ganhar um contexto estável; enquanto o taoismo, com seu poder de modelar o contexto, é mais efetivo em lidar com a incerteza. Um líder é bom quando as pessoas mal sabem que ele existe. Quando o trabalho acaba, as pessoas dizem: "Nós fizemos isso".
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)