I love dumplings. But I seldom have dumplings in a restaurant, because my mom's cooking is the best. One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish. To my surprise, they had a flavor of going home. Fresh, chewy and unexpected.
Amo i ravioli, ma li mangio raramente al ristorante, perché la cucina di mia mamma è la migliore. Un giorno, mi è capitato di assaggiarne un piatto da Dumpling XI. Con mia sorpresa, avevano un sapore familiare. Erano freschi, soffici e fuori dal comune.
In addition to being a dumpling lover, I actually have a full-time job. I am a management consultant, so naturally, I was keen to understand the reasons behind those delicious dumplings. What I didn't expect is that this dumpling triggered my exploration of new ways of management in China. A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies. But first, let's go back to the dumplings.
Oltre a essere un'amante di ravioli, svolgo anche un lavoro a tempo pieno. Sono una consulente aziendale e quindi, ero curiosa di conoscere il segreto di questi deliziosi ravioli. Ciò che non mi aspettavo era che i ravioli potessero stimolare la ricerca di nuovi metodi di gestione in Cina. Un cambiamento profondamente radicato nelle antiche filosofie cinesi. Prima però, parliamo dei ravioli.
Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago. Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees. But it wasn't always the case. Three years ago, the demand for his dumplings was soaring due to consumers' craving for healthy food. But the strong growth of online food delivery services had pulled the consumers away from store visits, causing a huge concern for Gāo. If I were to advise Gāo back then, I would go directly with the classical approach, hiring venture managers, providing training on how to integrate online-offline sales, or having some high potentials fully dedicated to the new job, such as a Chief Digital Officer.
Gāo Défú fondò Dumpling Xi 17 anni fa. Oggi l’azienda vanta 500 negozi con 8.000 dipendenti. Ma non è sempre stato così. Tre anni fa, la richiesta dei suoi ravioli era alle stelle, a causa del crescente consumo di cibo genuino. Ma la rapida crescita degli ordini online di cibo aveva allontanato i clienti dai ristoranti, causando un problema enorme a Gāo. Se allora avessi dovuto consigliare Gāo, gli avrei suggerito l'approccio classico: assumere manager d'impresa, fornire formazione su modalità di vendita online e offline o avvalersi di figure ad alto profilo completamente dedicate al nuovo lavoro, come un Chief Digital Officer.
But Gāo did something totally different. He invented a two-hat model. Instead of recruiting new executives, he invited five successful regional heads to take on a second role at headquarters. The catch was, they had to do it while still being the frontline managers. Keep in mind that these people had no formal training or related experience in this field. What they did have, though, was natural strengths and a growth mindset.
Ma Gāo ha agito in modo del tutto diverso. Ha inventato il doppio incarico. Anziché assumere nuovi dirigenti, ha invitato cinque menti eccellenti ad assumere un secondo ruolo nella sede centrale. Il problema era riuscire a farlo mantenendo il ruolo originario di manager. Tenete presente che queste persone non avevano una formazione specifica o esperienze sul campo. Ciò che avevano era una forza naturale e una mentalità di crescita.
When Gāo first told me the idea, I said, "Are you sure? I have seldom seen companies as large as yours having part-time senior executives." But Gāo smiled. "This is my dumpling way." Gāo's team was also puzzled. In the first three months, the sales fluctuated, some even dropped by 20 percent. But Gāo didn't blink.
La prima volta che sentii l'idea di Gāo, gli dissi: "Ne sei sicuro? Raramente ho visto aziende grandi come le tue avere dirigenti part-time". Ma Gāo sorrise. "Faccio come "raviolo" mi pare". Anche il team di Gāo era disorientato. Nei primi tre mesi le vendite oscillarono, alcune addirittura calarono del 20%. Ma Gāo non battè ciglio.
The regional heads had to learn new skills while still doing their job. Things like what kinds of dumplings can be sold online, how to digitalize their supply chain. After the transition period, something magical happened. The sales came back. One year later, the company began to launch its fresh and spicy dumplings online. Two years later, more talents with start-up dreams were attracted. More importantly, the company began to translate these individual new capabilities into company policies, and roll them out. A true differentiator compared with his peers.
I dirigenti regionali dovettero sviluppare nuove competenze mentre svolgevano il loro lavoro. Ad esempio, quali ravioli si potessero vendere online, come digitalizzare la filiera. Dopo il periodo di transizione, è accaduto qualcosa di magico. Le vendite si sono riprese. Un anno dopo, l'azienda ha iniziato a vendere online i propri ravioli, freschi e saporiti. Due anni dopo, molti talenti che sognavano una start-up, ne sono stati attratti. Ma soprattutto, l'azienda ha iniziato a convertire queste nuove capacità individuali in politiche aziendali, diffondendole. Fu un vero elemento distintivo, se paragonato ai suoi concorrenti.
Because most Chinese entrepreneurs are very good at growth strategies. In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ, expanding territories, but not so good at what we call zhì guó ān bāng, converting individual best practices into company policies for the long run. The nature of Gāo's approach, such as having tolerance for frontline managers to make mistakes, or having some new ideas not coming from the top, is not common in China. Because they go against our traditions.
Infatti, molti imprenditori cinesi sono bravi nelle strategie di crescita, che in cinese chiamiamo "kāi jiāng kuò tǔ”, e cioè espandere i territori, ma non altrettanto bravi in ciò che chiamiamo "zhì guó ān bāng”, trasformare le abilità individuali in politiche aziendali a lungo termine. La natura dell'approccio di Gāo, come quella di permettere ai manager in prima linea di commettere errori o accogliere nuove idee non provenienti dai vertici, non è comune in Cina perché va contro le nostre tradizioni.
In the past 2,000 years, Confucianism has been dominant in China, which values seniority and authority. For a nation, this is a time-tested formula to ensure order and harmony. For a company, this ensures precise execution at a large scale. But with business environments constantly changing, internet disrupting traditional industries, new millennials becoming a major workforce, new ways of management emerge. I feel so lucky to study this in such a dynamic age, while at the same time to satisfy my stomach with delicious dumplings.
Negli ultimi 2000 anni, il Confucianesimo ha dominato in Cina, valorizzando posizione sociale e autorità. Per una nazione, questa é una formula testata nel tempo per mantenere ordine e armonia. Per un’azienda invece, garantisce una realizzazione accurata su larga scala. Ma, con il cambiamento costante degli ambienti di lavoro, con internet a sconvolgere le industrie tradizionali, e i nuovi millenials che diventano un'importante forza lavoro, nascono nuove modalità di gestione. Mi sento fortunata ad aver studiato in un'epoca tanto dinamica, e allo stesso tempo, di potermi saziare con squisiti ravioli.
Gāo's two-hat approach is just one example. Another example comes from Miranda Qu, the founder of Xiaohongshu. Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users. It is an online community where young fans can get together to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!" Or buy the cool shoes that the lead actress wears in a running scene. From the early days, Qu wanted the whole organization to be ready to spot things that need to change and challenge the authority. But one day, she noticed her interns were calling senior staff "teachers." This may sound innocent, but it signaled a problem to Qu. Because if the teacher phenomenon becomes a norm, it will encourage hierarchy and discourage ownership.
L'approccio del doppio incarico di Gāo è solo un esempio. Un altro esempio viene da Miranda Qu, la fondatrice di Xiaohongshu. Xiaohongshu è una solida società internet con 300 milioni di iscritti. È una comunità online dove i giovani fan possono incontrarsi per parlare della loro soap opera preferita, "GoGo Squid!”, o per comprare le scarpe di tendenza indossate dalla protagonista in una scena in cui corre. Sin dall'inizio, Qu ha voluto che tutta l'organizzazione fosse pronta a individuare le cose che devono cambiare e sfidare l'autorità. Ma un giorno, ha notato che i suoi stagisti chiamavano “insegnanti” il personale anziano. In effetti, potrebbe apparire innocuo, ma ha rappresentato un problema per Qu. Se questo fenomeno dell'insegnante diventasse una norma, favorirebbe la gerarchia a scapito dell'individualità.
This is also something related to Confucian thinking. In Chinese, we call it "benfen." "Ben" means me, myself. "Fen" means the share of the job. "I will just focus on my job and not cross any lines," which is totally the opposite to Qu's thinking. So Qu created a unique initiative called "Signature Program." In the program, each employee chooses an avatar character that pops up alongside digital communication channels. Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter and many well-known characters in Chinese literature. The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem. Avatars from the same story would get together to talk about their favorite characters.
Anche quest'episodio è collegato al Confucianesimo. In cinese lo chiamiamo "benfen". "Ben” significa me stesso, “Fen" significa la condivisione del lavoro: “Mi concentrerò sul mio lavoro senza oltrepassare alcun limite", che è l'esatto contrario del pensiero di Qu. Qu creò uno strumento particolare chiamato "Signature Program". Nel programma, ogni impiegato sceglie un avatar che spunta fuori accanto ai canali di comunicazione digitale. Alcune proposte comuni includono Capitan Uncino, Harry Potter e moti altri personaggi famosi nella letteratura cinese. L'interazione di questi personaggi è stata la risposta al problema di Qu. Avatar della stessa storia si riuniscono per parlare dei loro personaggi preferiti.
In the community called "Slam Dunk," people from different cities, different departments, different levels of the organization, they would talk about how these characters inspired them at work. An employee with a signature called Coach Anzai was facing some difficulty in leading a very young team. Other Dunk fans will share the best practices on how to motivate a diversified team and inspire them to work to their full potential.
Nella community chiamata "Slam Dunk”, persone provenienti da diverse città, reparti e livelli di organizzazione, discutono su come questi personaggi li abbiano ispirati sul lavoro. Un impiegato che si firmava Coach Anzai aveva difficoltà a guidare una squadra molto giovane. Altri fan di Dunk condividono le migliori tecniche per motivare un team diversificato e ispirarlo a far emergere il massimo potenziale.
The signature program plays a pivotal role in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu. Not only the teacher issue has disappeared, the company has been ranked as one of the most innovative Chinese companies by Forbes in the past two years.
Il “Signature Program” svolge un ruolo cruciale nel favorire un ambiente collaborativo a Xiaohongshu. Non solo è scomparsa la questione dell’insegnante, ma l'azienda è stata classificata come una delle compagnie cinesi più innovative da Forbes, negli ultimi due anni.
Gāo's two-hat approach and Qu's signature program are just two examples of empowering the frontline staff. But these methods may not always be right. Let's take Ping An, for example. Very successful insurance company. The company couldn't adopt such an approach for the whole organization, because, one, the company has 400,000 employees, and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin. Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors -- health care, insurance, real estate, smart city. Very difficult to apply a bottom-up innovation to all. But the company still needs to be innovating.
L'approccio del doppio incarico di Gāo e il “Signature Program" di Qu sono solo due esempi su come rafforzare il personale in prima linea. Ma questi metodi potrebbero non sempre essere idonei. Prendiamo Ping An, per esempio, compagnia assicurativa di grande successo. L'azienda non ha potuto adottare un simile approccio per l'intera organizzazione. Innanzitutto perché la compagnia ha 400.000 impiegati e il confine tra caos innovativo e caos caotico è molto sottile. Inoltre, la compagnia ha cinque ecosistemi e più di dieci settori: assistenza sanitaria, assicurazione, mercato immobiliare e innovazione urbana. Risulterebbe troppo difficile applicare un'innovazione dal basso verso l'alto. Ma la compagnia ha comunque bisogno di essere innovativa.
Ma Mingzhe, the founder, positions the headquarters as the steering wheel. Steering innovations and new ideas, cascading them down to its subsidiaries. One of the ideas that headquarters came up with is AI-enabled loss assessment. For a not-so-complicated case, the car owner can take a picture of the damaged car, upload it online. The insurance center can decide a claim amount right away by AI-enabled loss assessment. Facial recognition, ID verification. The car owner can get a payment in a few minutes, which could have taken a few days. So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation, a centralized approach is also an option.
Ma Mingzhe, il fondatore, ha attribuito una posizione guida alle sedi centrali, gestendo innovazioni e nuove idee che, a cascata, arrivano alle filiali. Una delle idee avute dalle sedi centrali è stata far elaborare dall’IA la stima delle perdite. Per casi non troppo complicati, il conducente può fare una foto all'auto incidentata e condividerla online. Il centro assicurativo può decidere subito l’importo del sinistro mediante la valutazione delle perdite elaborata dall'IA. Tramite riconoscimento facciale e verifica dei documenti, il proprietario dell’auto può ottenere un pagamento in pochi minuti, anziché richiedere qualche giorno. Per le aziende in difficoltà nell'affrontare l'innovazione, un approccio centralizzato è un'ulteriore opzione.
The more I see these unconventional management mechanisms -- Gāo with two hats, Qu with the signature program and Ma with the steering wheel -- the more I ponder where do these mechanisms come from. They're definitely not Confucian. They are very similar to another Asian school of thought, Taoism.
Più vedo questi meccanismi di gestione non convenzionali, Gāo con il doppio incarico, Qu con il "Signature Program" e Ma con il volante, più rifletto sulla provenienza di questi meccanismi. Non sono assolutamente Confuciani. Sono molto simili a un'altra scuola di pensiero asiatica: Il Taoismo.
Confucianism believes the way to achieve perfection is to organize and regulate things. But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally, to support their natural state and to let them transform spontaneously. In other words, leaders should not impose their will. Leaders should act by shaping the context rather than control. Confucianism works best in winning a stable context, whereas Taoism, with its power to shape the context, is more effective in dealing with uncertainty. A leader is best when people barely know he exists. When work is done, people say, "We did it ourselves."
Il Confucianesimo crede che per raggiungere la perfezione bisogna organizzare e regolare le cose. Il Taoismo crede che le cose raggiungano la perfezione in modo naturale, sostenendo il loro stato naturale e lasciando che si trasformino spontaneamente. In altre parole, i capi non dovrebbero imporre la loro volontà. I leader dovrebbero creare il contesto anziché controllarlo. Il confucianesimo funziona meglio nel conquistare un contesto stabile, mentre il Taoismo, grazie alla sua forza per definire il contesto, è più efficace nell'affrontare l'incertezza. Un leader è perfetto quando le persone a malapena sanno che esiste. Quando il lavoro è terminato e le persone dicono: "L'abbiamo fatto noi".
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)