I love dumplings. But I seldom have dumplings in a restaurant, because my mom's cooking is the best. One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish. To my surprise, they had a flavor of going home. Fresh, chewy and unexpected.
J'adore les raviolis. Mais je commande rarement des raviolis au restaurant car je préfère la cuisine de ma mère. Un jour, il se trouve que j'ai goûté un plat du restaurant Les Raviolis de Xi. Et à mon grand étonnement, ils avaient le goût de ceux de chez moi. Frais, moelleux et inattendus.
In addition to being a dumpling lover, I actually have a full-time job. I am a management consultant, so naturally, I was keen to understand the reasons behind those delicious dumplings. What I didn't expect is that this dumpling triggered my exploration of new ways of management in China. A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies. But first, let's go back to the dumplings.
En plus de raffoler de raviolis, j'ai aussi un travail à temps plein. Je suis consultante en gestion d'entreprise, donc naturellement, j'avais très envie de comprendre le secret derrière ces délicieux raviolis. Ce à quoi je ne m'attendais pas, c'est que ces raviolis ont servi de déclencheur à ma recherche sur les nouvelles méthodes de gestion en Chine. Un changement profondément ancré dans les traditions philosophiques chinoises. Mais tout d'abord, revenons-en aux raviolis.
Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago. Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees. But it wasn't always the case. Three years ago, the demand for his dumplings was soaring due to consumers' craving for healthy food. But the strong growth of online food delivery services had pulled the consumers away from store visits, causing a huge concern for Gāo. If I were to advise Gāo back then, I would go directly with the classical approach, hiring venture managers, providing training on how to integrate online-offline sales, or having some high potentials fully dedicated to the new job, such as a Chief Digital Officer.
Gāo Défú a fondé Les Raviolis de Xi il y a 17 ans. Aujourd'hui, l'entreprise compte 500 magasins et 8 000 employés. Mais cela n'a pas toujours été le cas. Trois ans plus tôt, la demande pour ses raviolis a décollé du fait de l'appétit des consommateurs pour une alimentation saine. Mais la forte croissance des services de livraison en ligne a dissuadé les consommateurs de venir dans les magasins, ce qui a beaucoup préoccupé Gāo Défú. Si j'avais pu conseiller Gāo Défú, j'aurais commencé directement par l'approche classique, recruter des cadres d'entreprise, former sur comment fusionner ventes en ligne et hors ligne ou recruter des profils à haut potentiel entièrement dédiés à ce nouveau travail, comme un directeur du numérique.
But Gāo did something totally different. He invented a two-hat model. Instead of recruiting new executives, he invited five successful regional heads to take on a second role at headquarters. The catch was, they had to do it while still being the frontline managers. Keep in mind that these people had no formal training or related experience in this field. What they did have, though, was natural strengths and a growth mindset.
Mais Gāo Défú a fait complétement l'inverse. Il a inventé le modèle des deux casquettes. Au lieu de recruter de nouveaux dirigeants, il a proposé à cinq cadres efficaces de prendre un deuxième poste au siège de l'entreprise. La difficulté : ils devaient l'assumer tout en restant cadres en première ligne. Gardez en tête que ces personnes n'avaient pas de formation officielle, ni d'expérience dans ce domaine. Mais ce qu'ils avaient, c'était des capacités naturelles et un esprit de croissance.
When Gāo first told me the idea, I said, "Are you sure? I have seldom seen companies as large as yours having part-time senior executives." But Gāo smiled. "This is my dumpling way." Gāo's team was also puzzled. In the first three months, the sales fluctuated, some even dropped by 20 percent. But Gāo didn't blink.
Quand Gāo Défú m'a parlé de cette idée, je lui ai dit : « Tu en es sûr ? J'ai rarement vu des entreprises aussi grandes que la tienne avec des cadres supérieurs à temps partiel. » Mais Gāo Défú m'a souri : « C'est ma recette de raviolis. » L'équipe de Gāo Défú était également perplexe. Les trois premiers mois, les ventes ont diminué, parfois elles ont même chuté de 20%. Mais Gāo Défú n'a pas sourcillé.
The regional heads had to learn new skills while still doing their job. Things like what kinds of dumplings can be sold online, how to digitalize their supply chain. After the transition period, something magical happened. The sales came back. One year later, the company began to launch its fresh and spicy dumplings online. Two years later, more talents with start-up dreams were attracted. More importantly, the company began to translate these individual new capabilities into company policies, and roll them out. A true differentiator compared with his peers.
Les cadres régionaux ont dû apprendre de nouvelles choses en restant à leur poste. Des choses comme le genre de raviolis qui peut se vendre en ligne, comment numériser les chaines d’approvisionnement. Après la période de transition, une chose magique s'est produite. Les ventes se sont relevées. Un an plus tard, l'entreprise a commencé à vendre en ligne ses raviolis frais et épicés. Deux ans plus tard, encore plus de talents avec des rêves de start-up ont été attirés. Mais surtout, l'entreprise a commencé à traduire ces nouvelles compétences individuelles dans la politique d'entreprise et à les mettre en place. Un vrai élément différenciateur par rapport à ses pairs.
Because most Chinese entrepreneurs are very good at growth strategies. In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ, expanding territories, but not so good at what we call zhì guó ān bāng, converting individual best practices into company policies for the long run. The nature of Gāo's approach, such as having tolerance for frontline managers to make mistakes, or having some new ideas not coming from the top, is not common in China. Because they go against our traditions.
Car la plupart des entrepreneurs chinois sont très doués pour les stratégies de croissance. En chinois, c'est ce que nous appelons « kāi jiāng kuò tǔ » : les territoires en expansion. Mais assez mauvais pour ce que nous appelons « zhì guó ān bāng » : transformer les meilleures pratiques d'un individu en politiques d'entreprise de long terme. La nature de l'approche de Gāo Défú, comme la tolérance envers les cadres en première ligne s'ils font des erreurs, ou accepter de nouvelles idées qui ne viennent pas du dirigeant, ce n'est pas commun en Chine. Car elle va à l'encontre de nos traditions.
In the past 2,000 years, Confucianism has been dominant in China, which values seniority and authority. For a nation, this is a time-tested formula to ensure order and harmony. For a company, this ensures precise execution at a large scale. But with business environments constantly changing, internet disrupting traditional industries, new millennials becoming a major workforce, new ways of management emerge. I feel so lucky to study this in such a dynamic age, while at the same time to satisfy my stomach with delicious dumplings.
Ces 2 000 dernières années, le confucianisme a été dominant en Chine. Il valorise l'ancienneté et l'autorité. Pour la nation, c'est une formule qui a fait ses preuves dans le temps afin de garantir l'ordre et l'harmonie. Pour une entreprise, elle assure une exécution précise à grande échelle. Mais dans des environnements économiques en changement perpétuel, avec Internet qui perturbe l'économie traditionnelle, les nouvelles générations qui deviennent une main-d’œuvre majeure, de nouvelles formes de gestion d'entreprise émergent. J'ai la chance de les étudier dans une période si dynamique et, dans le même temps, de satisfaire mon appétit de raviolis délicieux.
Gāo's two-hat approach is just one example. Another example comes from Miranda Qu, the founder of Xiaohongshu. Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users. It is an online community where young fans can get together to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!" Or buy the cool shoes that the lead actress wears in a running scene. From the early days, Qu wanted the whole organization to be ready to spot things that need to change and challenge the authority. But one day, she noticed her interns were calling senior staff "teachers." This may sound innocent, but it signaled a problem to Qu. Because if the teacher phenomenon becomes a norm, it will encourage hierarchy and discourage ownership.
L'approche des deux casquettes de Gāo Défú n'est qu'un exemple. Un autre exemple vient de Miranda Qu, la fondatrice de Xiaohongshu. Xiaohongshu est une entreprise florissante avec 300 millions d'utilisateurs. C'est une communauté en ligne où de jeunes fans peuvent se rassembler pour parler de leur feuilleton favori comme « Go Go Squid! ». Ou acheter les chaussures portées par l'actrice principale dans une course-poursuite. Dès le départ, Miranda Qu voulait que toute l'entreprise soit prête à repérer les choses qui doivent changer et à défier l'autorité. Mais un jour, elle remarqua que les stagiaires appelaient « professeurs » les supérieurs. Cela peut sembler anodin, mais Miranda Qu y a vu un problème. Car si le phénomène de professeur devient la norme, il encourage la hiérarchie et décourage la prise de responsabilités.
This is also something related to Confucian thinking. In Chinese, we call it "benfen." "Ben" means me, myself. "Fen" means the share of the job. "I will just focus on my job and not cross any lines," which is totally the opposite to Qu's thinking. So Qu created a unique initiative called "Signature Program." In the program, each employee chooses an avatar character that pops up alongside digital communication channels. Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter and many well-known characters in Chinese literature. The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem. Avatars from the same story would get together to talk about their favorite characters.
C'est aussi lié à la pensée confucianiste. En chinois, nous appelons cela « benfen ». « Ben » signifie moi, moi-même. « Fen » veut dire le partage du travail. « Je me concentre juste sur mon travail sans dépasser la ligne », ce qui est totalement l'opposé de la pensée de Miranda Qu. Miranda Qu a donc créé une initiative unique : le programme de signature. Dans ce programme, chaque employé choisit un avatar qui apparaît dans les chaînes de conversation numériques. Parmi les avatars courants, on retrouve le capitaine Crochet, Harry Potter et beaucoup de personnages connus de la littérature chinoise. La façon dont ils interagissent ont permis à Miranda Qu de résoudre son problème. Les avatars de la même histoire se réunissent pour parler de leurs personnages favoris.
In the community called "Slam Dunk," people from different cities, different departments, different levels of the organization, they would talk about how these characters inspired them at work. An employee with a signature called Coach Anzai was facing some difficulty in leading a very young team. Other Dunk fans will share the best practices on how to motivate a diversified team and inspire them to work to their full potential.
Dans la communauté sur Slam Dunk, des personnes de villes différentes, de services différents, de niveaux différents dans l'entreprise, parlent de comment les personnages les inspirent au travail. Un employé avec la signature du coach Anzai a rencontré des difficultés à diriger une équipe très jeune. D'autres fans de Slam Dunk partagent les meilleures méthodes sur comment motiver une équipe hétéroclite et les inciter à donner leur plein potentiel au travail.
The signature program plays a pivotal role in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu. Not only the teacher issue has disappeared, the company has been ranked as one of the most innovative Chinese companies by Forbes in the past two years.
Le programme de signature joue un rôle central pour favoriser un environnement collaboratif à Xiaohongshu. Le problème du professeur a non seulement disparu et Xiaohongshu a été classée parmi les entreprises chinoises les plus innovantes par Forbes, au cours de ces deux dernières années.
Gāo's two-hat approach and Qu's signature program are just two examples of empowering the frontline staff. But these methods may not always be right. Let's take Ping An, for example. Very successful insurance company. The company couldn't adopt such an approach for the whole organization, because, one, the company has 400,000 employees, and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin. Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors -- health care, insurance, real estate, smart city. Very difficult to apply a bottom-up innovation to all. But the company still needs to be innovating.
Les deux casquettes de Gāo Défú et le programme signature de Miranda Qu ne sont que deux exemples de comment responsabiliser ceux en première ligne. Mais ces méthodes ne fonctionnent pas toujours. Prenons Ping An, par exemple, une compagnie d'assurances à grand succès. L'entreprise ne pouvait pas adopter une telle approche pour toute l'organisation, puisque, premièrement, l'entreprise compte plus de 400 000 employés, et la limite entre chaos innovant et chaos chaotique est très fine. Deuxièmement, la société est présente dans 5 écosystèmes et plus de 10 secteurs – la santé, les assurances, l'immobilier, la ville intelligente. Il très difficile d'appliquer une innovation ascendante pour tous. Mais l'entreprise a toujours besoin d'être innovante.
Ma Mingzhe, the founder, positions the headquarters as the steering wheel. Steering innovations and new ideas, cascading them down to its subsidiaries. One of the ideas that headquarters came up with is AI-enabled loss assessment. For a not-so-complicated case, the car owner can take a picture of the damaged car, upload it online. The insurance center can decide a claim amount right away by AI-enabled loss assessment. Facial recognition, ID verification. The car owner can get a payment in a few minutes, which could have taken a few days. So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation, a centralized approach is also an option.
Ma Mingzhe, le fondateur, considère le siège social comme un volant de voiture. Il pilote les innovations et les nouvelles idées, et les redistribue vers ses filiales. Une des idées que le siège a proposées est de permettre l'évaluation du préjudice grâce à l'IA. Dans un cas pas si compliqué, le propriétaire d'une voiture peut prendre en photo la voiture endommagée et la mettre en ligne. Le centre d'assurance peut décider du montant de l'indemnité tout de suite en évaluant le préjudice grâce à l'IA. La reconnaissance faciale, la vérification d'identité. Le propriétaire du véhicule reçoit le paiement en quelques minutes, ce qui aurait pris plusieurs jours avant. Donc, pour les entreprises qui ont du mal à générer l'innovation ascendante, une approche centralisée est aussi possible.
The more I see these unconventional management mechanisms -- Gāo with two hats, Qu with the signature program and Ma with the steering wheel -- the more I ponder where do these mechanisms come from. They're definitely not Confucian. They are very similar to another Asian school of thought, Taoism.
Plus je vois ces instruments de gestion d'entreprise non conventionnels – Gāo Défú et les deux casquettes, Miranda Qu et le programme de signature, Ma Mingzhe et le volant de voiture – plus je me demande d'où viennent ces instruments. Ils ne sont certainement pas confucianistes. Ils sont très similaires à une autre école de la pensée asiatique, le taoïsme.
Confucianism believes the way to achieve perfection is to organize and regulate things. But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally, to support their natural state and to let them transform spontaneously. In other words, leaders should not impose their will. Leaders should act by shaping the context rather than control. Confucianism works best in winning a stable context, whereas Taoism, with its power to shape the context, is more effective in dealing with uncertainty. A leader is best when people barely know he exists. When work is done, people say, "We did it ourselves."
Le confucianisme estime que, pour atteindre la perfection, il faut organiser et réglementer les choses. Le taoïsme estime qu'il faut laisser les choses fonctionner naturellement, pour soutenir leur état naturel et les laisser spontanément se transformer. En d'autres termes, les dirigeants ne doivent pas imposer leur volonté. Les dirigeants doivent agir en façonnant le contexte plutôt qu'en le contrôlant. Le confucianisme fonctionne au mieux dans un contexte stable, alors que le taoïsme, grâce à sa capacité à façonner le contexte, est plus efficace pour gérer l'incertitude. Un dirigeant est meilleur quand les gens savent à peine qu'il existe. Lorsque le travail est terminé, les gens se disent : « Nous l'avons fait nous-même ».
Thank you.
Merci.
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