I love dumplings. But I seldom have dumplings in a restaurant, because my mom's cooking is the best. One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish. To my surprise, they had a flavor of going home. Fresh, chewy and unexpected.
من عاشق دامپلینگ (نوعی غذای چینی) هستم. اما به ندرت در رستوران دامپلینگ میخورم، چون دستپخت مادرم بهترین است. یک روز، به طور اتفاقی یک گاز از دامپلینگ غذاخوری سی خوردم. در کمال تعجب، آنها طعم خانه را داشتند. تازه، جویدنی و غیرمنتظره.
In addition to being a dumpling lover, I actually have a full-time job. I am a management consultant, so naturally, I was keen to understand the reasons behind those delicious dumplings. What I didn't expect is that this dumpling triggered my exploration of new ways of management in China. A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies. But first, let's go back to the dumplings.
علاوه بر عاشق دامپلینگ بودن، من در واقع یک شغل تمام وقت دارم. من یک مشاور مدیریت هستم، پس طبیعتاً، من مشتاقِ فهمیدن دلیل پشت آن دامپلینگهای خوشمزه بودم. چیزی که من انتظارش را نداشتم این است که این دامپلینگ باعث اکتشاف من در رابطه با روشهای جدید مدیریت در چین شد. تغییری که عمیقاً ریشه در فلسفه باستانی چینی دارد. اما ابتدا، بیایید به دامپلینگها برگردیم.
Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago. Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees. But it wasn't always the case. Three years ago, the demand for his dumplings was soaring due to consumers' craving for healthy food. But the strong growth of online food delivery services had pulled the consumers away from store visits, causing a huge concern for Gāo. If I were to advise Gāo back then, I would go directly with the classical approach, hiring venture managers, providing training on how to integrate online-offline sales, or having some high potentials fully dedicated to the new job, such as a Chief Digital Officer.
گائو دفو غذاخوری دامپلینگ «شی» را ۱۷ سال پیش تاسیس کرد. امروز، این شرکت از ۵۰۰ فروشگاه و ۸۰۰۰ کارمند بهرهمند است. اما همیشه اینطور نبوده است. سه سال پیش، تقاضا برای دامپلینگهای او اوج گرفت چون مصرفکنندگان تمایل شدید به غذای سالم داشتند. اما رشد بالای خدمات تحویل غذای آنلاین مصرفکنندگان را از رفتن به رستوران دور کرده بود، که منجر به نگرانی بزرگ برای گائو شد. اگر من در آن زمان برای مشورت دادن به گائو بودم، مستقیماً به سراغ رویکردهای کلاسیک میرفتم، استخدام مدیران سرمایهگذاری، فراهم کردن آموزش چگونگی ادغام فروشهای آنلاین و آفلاین، یا داشتن نیروهایی با پتانسیل بالا کاملا اختصاصیافته به کار جدید، مانند مدیر ارشد دیجیتال.
But Gāo did something totally different. He invented a two-hat model. Instead of recruiting new executives, he invited five successful regional heads to take on a second role at headquarters. The catch was, they had to do it while still being the frontline managers. Keep in mind that these people had no formal training or related experience in this field. What they did have, though, was natural strengths and a growth mindset.
اما گائو کاری کاملاً متفاوت انجام داد. او یک مدل دو-کلاه را اختراع کرد. بجای استخدام مدیران اجرایی جدید، او از پنج مدیر موفق منطقه دعوت کرد تا وظیفه دومی در دفتر مرکزی به عهده بگیرند. جالب این بود که آنها باید این کار را وقتی هنوز مدیر اصلی بودند انجام میدادند. در نظر داشته باشید که این افراد هیچ آموزش رسمی یا تجربه مرتبط در این زمینه نداشتند. چیزی که آنها داشتند، گرچه، نقاط قوت طبیعی و طرز فکر پیشرفت بود.
When Gāo first told me the idea, I said, "Are you sure? I have seldom seen companies as large as yours having part-time senior executives." But Gāo smiled. "This is my dumpling way." Gāo's team was also puzzled. In the first three months, the sales fluctuated, some even dropped by 20 percent. But Gāo didn't blink.
وقتی گائو اولین بار ایده را به من گفت، من گفتم، «مطمئنی؟ من به ندرت شرکتهایی به بزرگی شما دیدهام که مدیران ارشد پارهوقت داشته باشند.» اما گائو لبخند زد. « این راه دامپلینگ من است.» تیم گائو همچنین متعجب بودند. در سه ماه اول، فروش نوسان کرد، گاهی حتی ۲۰ درصد کاهش داشت. اما گائو خم به ابرو نیاورد.
The regional heads had to learn new skills while still doing their job. Things like what kinds of dumplings can be sold online, how to digitalize their supply chain. After the transition period, something magical happened. The sales came back. One year later, the company began to launch its fresh and spicy dumplings online. Two years later, more talents with start-up dreams were attracted. More importantly, the company began to translate these individual new capabilities into company policies, and roll them out. A true differentiator compared with his peers.
مدیران منطقهای باید مهارتهای جدید یاد میگرفتند وقتی هنوز سرکار خود بودند. چیزهایی مثل اینکه چه نوع دامپلینگهایی میتوانند آنلاین فروخته شوند، چگونه زنجیره تامین آنها را دیجیتالی کنند. پس از آن دوره گذرا، اتفاقی جادویی افتاد. فروش برگشت. یک سال بعد، شرکت شروع به رونمایی آنلاین از آن دامپلینگهای تازه و تند کرد. دو سال بعد، استعدادهای بیشتری با رویاهای راهاندازی جذب شدند. از همه مهمتر، شرکت شروع کرد به اینکه این قابلیتهای جدید منحصربفرد را به سیاست شرکت تبدیل کند، و آنها را گسترده کند. یک تمایزدهنده واقعی در مقایسه با همتایان خود.
Because most Chinese entrepreneurs are very good at growth strategies. In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ, expanding territories, but not so good at what we call zhì guó ān bāng, converting individual best practices into company policies for the long run. The nature of Gāo's approach, such as having tolerance for frontline managers to make mistakes, or having some new ideas not coming from the top, is not common in China. Because they go against our traditions.
چون بیشتر کارآفرینان چینی در راهکارهای پیشرفت خیلی خوب هستند. در زبان چینی، ما این را «کای تیئل کو تو» مینامیم، گسترش سرزمینها، اما خیلی خوب نیستند در چیزی که ما «چی گوآ آن بانگ» مینامیم. تبدیل بهترین روشهای فردی به سیاست های شرکت برای درازمدت. طبیعت رویکرد گائو، مانند تحمل داشتن برای مدیران اصلی که اشتباه کنند، یا داشتن ایدههای جدید که از بالا به ذهن خطور نکرده است، در چین رایج نیست. چون آنها خلاف سنتهای ما هستند.
In the past 2,000 years, Confucianism has been dominant in China, which values seniority and authority. For a nation, this is a time-tested formula to ensure order and harmony. For a company, this ensures precise execution at a large scale. But with business environments constantly changing, internet disrupting traditional industries, new millennials becoming a major workforce, new ways of management emerge. I feel so lucky to study this in such a dynamic age, while at the same time to satisfy my stomach with delicious dumplings.
در ۲۰۰۰ پیش، کنفوسیانیسم در چین حاکم بوده است، چیزی که به ارشدیت و قدرت ارزش میداد. برای یک ملت، این یک فرمول آزمایششده با زمان است که از نظم و هماهنگی مطمئن شوند. برای یک شرکت، اجرای دقیق در مقیاس بزرگ را تضمین میکند. اما با تغییر دائمی محیطهای تجاری، مختل کردن صنعتهای سنتی توسط اینترنت، هزارههای جدید در حال تبدیل شدن به یک نیروی کار بزرگ هستند، روشهای جدید مدیریت پدیدار میشوند. من از مطالعه این موضوع در چنین سن پویایی خیلی خوششانس هستم، در همین زمان که معدهام را با دامپلینگهای خوشمزه خشنود میکنم.
Gāo's two-hat approach is just one example. Another example comes from Miranda Qu, the founder of Xiaohongshu. Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users. It is an online community where young fans can get together to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!" Or buy the cool shoes that the lead actress wears in a running scene. From the early days, Qu wanted the whole organization to be ready to spot things that need to change and challenge the authority. But one day, she noticed her interns were calling senior staff "teachers." This may sound innocent, but it signaled a problem to Qu. Because if the teacher phenomenon becomes a norm, it will encourage hierarchy and discourage ownership.
رویکرد دو-کلاه گائو فقط یک مثال است. مثال دیگر از میرندا چو میآید، موسس اِفشاهونشو. شاهونشو یک شرکت اینترنتی پررونق با ۳۰۰ میلیون کاربر است. یک جامعه آنلاین است که طرفداران جوان میتوانند کنار هم بیایند تا درباره برنامه تلویزیونی مورد علاقهشان، «برو برو ماهی مرکب!» صحبت کنند یا کفشهای جالبی که بازیگر نقش اصلی در یک صحنه در حال اجرا میپوشد را بخرند. از روزهای اول، چو از کل سازمان خواست که برای پیدا کردن چیزهایی که نیاز به تغییر داشت آماده باشند و قدرت را به چالش بکشند. اما یک روز، او متوجه کارورزان شد که کارمندان ارشد را «معلم» مینامیدند. این بیضرر به نظر میرسید، اما یک مشکل را به چو علامت داد. چون اگر این پدیده معلم به یک قاعده تبدیل میشد، این کار باعث تشویق رتبهبندی و دلسرد کردن مالکیت خواهد شد.
This is also something related to Confucian thinking. In Chinese, we call it "benfen." "Ben" means me, myself. "Fen" means the share of the job. "I will just focus on my job and not cross any lines," which is totally the opposite to Qu's thinking. So Qu created a unique initiative called "Signature Program." In the program, each employee chooses an avatar character that pops up alongside digital communication channels. Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter and many well-known characters in Chinese literature. The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem. Avatars from the same story would get together to talk about their favorite characters.
همچنین چیزی است که مربوط به تفکر کنفوسیایی است در زبان چینی، ما به این «بن فن» میگوییم. «بِن» یعنی من، خودم. «فِن» یعنی سهم کار. «من فقط روی کارم تمرکز خواهم کرد و از هیچ خطی عبور نمیکنم»، چیزی است که کاملا برخلاف با تفکر چو است. پس چو یک ابتکار منحصربفرد بنام «برنامه نشان ویژه» ایجاد کرد. در این برنامه، هر کارمند نماد شخصیتی را انتخاب میکند که در کنار کانالهای ارتباطی دیجیتال ظاهر شود. برخی از ایدههای رایج عبارتند از کاپیتان هوک، هری پاتر و بسیاری از شخصیتهای شناختهشده در ادبیات چینی. چگونگی تعامل این شخصیتها ثابت کرد که پاسخی برای مسئله چو است. نمادهایی از داستانهای مشابه کنار یکدیگر آمدند تا درباره شخصیتهای موردعلاقهشان صحبت کنند.
In the community called "Slam Dunk," people from different cities, different departments, different levels of the organization, they would talk about how these characters inspired them at work. An employee with a signature called Coach Anzai was facing some difficulty in leading a very young team. Other Dunk fans will share the best practices on how to motivate a diversified team and inspire them to work to their full potential.
در جامعهای به نام «اسلام دانک»، مردم از شهرهای مختلف، بخشهای مختلف، سطحهای مختلف سازمان، درباره اینکه چگونه این شخصیتها در کار به آنها الهام بخشیدند صحبت میکنند. یک کارمند با نشان ویژهای به نام مربی اِنزای در هدایت یک تیم بسیار جوان با مشکلاتی روبرو میشد. دیگر طرفداران دانک بهترین تمرینات را به اشتراک میگذارند در مورد اینکه چگونه به یک تیم متنوع انگیزه بدهند و الهامبخش آنها برای کار با تمام پتانسیل خود باشند.
The signature program plays a pivotal role in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu. Not only the teacher issue has disappeared, the company has been ranked as one of the most innovative Chinese companies by Forbes in the past two years.
برنامه نشان ویژه نقش موثری در پرورش یک محیط مشارکتی در «شاهونشو» دارد نه فقط مسئله معلم ناپدید شده است، بلکه شرکت توسط فوربز رتبهبندی شده است به عنوان یکی از خلاقترین شرکتهای چینی در دو سال گذشته.
Gāo's two-hat approach and Qu's signature program are just two examples of empowering the frontline staff. But these methods may not always be right. Let's take Ping An, for example. Very successful insurance company. The company couldn't adopt such an approach for the whole organization, because, one, the company has 400,000 employees, and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin. Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors -- health care, insurance, real estate, smart city. Very difficult to apply a bottom-up innovation to all. But the company still needs to be innovating.
رویکرد دو-کلاه گائو و برنامه نشان ویژه چو فقط مثالهایی از توانمندسازی کارکنان اصلی هستند. اما این روشها ممکن است همیشه درست نباشند. بیایید به عنوان مثال، پینگ ان را انتخاب کنیم. شرکت بیمه بسیار موفق. شرکت نتوانست چنین رویکردی را برای کل سازمان اتخاذ کند، چون، یک، این شرکت ۴۰۰۰۰۰ کارمند دارد، مرز باریکی بین هرجومرج خلاقانه و هرجومرج آشفته وجود دارد. دو، شرکت پنج اکوسیستم و بیش از ۱۰ بخش دارد -- خدمات درمانی، بیمه، مشاور املاک، شهر هوشمند. استفاده از نوآوری پایین به بالا برای همه بسیار دشوار است. اما شرکت همچنان نیاز به نوآوری دارد.
Ma Mingzhe, the founder, positions the headquarters as the steering wheel. Steering innovations and new ideas, cascading them down to its subsidiaries. One of the ideas that headquarters came up with is AI-enabled loss assessment. For a not-so-complicated case, the car owner can take a picture of the damaged car, upload it online. The insurance center can decide a claim amount right away by AI-enabled loss assessment. Facial recognition, ID verification. The car owner can get a payment in a few minutes, which could have taken a few days. So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation, a centralized approach is also an option.
موسس، ماء مینجه، دفتر مرکزی را به عنوان چرخ فرمان قرار داد. هدایت نوآوریها و ایدههای جدید، را به شرکتهای تابعه خود داد. یکی از ایدههایی که دفتر مرکزی ارائه کرد ارزیابی ضرر با قابلیت هوش مصنوعی است. برای یک مورد نه چندان پیچیده، صاحب خودرو میتواند از ماشین آسیبدیده عکس بگیرد، آن را به صورت آنلاین بارگذاری کند. مرکز بیمه فورا میتواند برای مبلغ خسارت تصمیم بگیرد توسط ارزیابی ضرر با قابلیت هوش مصنوعی. تشخیص چهره، تایید هویت. صاحب خودرو میتواند ظرف چند دقیقه مبلغ را دریافت کند، چیزی که میتوانست چند روز طول بکشد. پس، برای شرکتهایی که اداره نوآوریهای اساسی را سخت میدانند، یک رویکرد متمرکز همچنان یک گزینه است.
The more I see these unconventional management mechanisms -- Gāo with two hats, Qu with the signature program and Ma with the steering wheel -- the more I ponder where do these mechanisms come from. They're definitely not Confucian. They are very similar to another Asian school of thought, Taoism.
چیز بیشتری که من از این سازوکار مدیریت غیرمتعارف میبینم -- گائو با دو کلاه، چو با برنامه نشان ویژه و ماء با چرخ فرمان -- بیشتر به این فکر میکنم این سازوکارها از کجا میآیند. آنها قطعاً کنفوسیایی نیستند. آنها خیلی شبیه به مکتب فکر آسیایی دیگر، تائوئیسم هستند.
Confucianism believes the way to achieve perfection is to organize and regulate things. But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally, to support their natural state and to let them transform spontaneously. In other words, leaders should not impose their will. Leaders should act by shaping the context rather than control. Confucianism works best in winning a stable context, whereas Taoism, with its power to shape the context, is more effective in dealing with uncertainty. A leader is best when people barely know he exists. When work is done, people say, "We did it ourselves."
کنفوسیانیسم معتقد است روش رسیدن به کمال سازماندهی و منظم کردن امور است. اما تائوئیسم معتقد است که اجازه میدهد کارها به طور طبیعی به کمال خود برسند، تا از وضعیت طبیعی خود حمایت کنند و به آنها اجازه میدهد تا خودبخود تغییر کنند. به عبارت دیگر، رهبران نباید خواست خود را تحمیل کنند. رهبران باید به روش شکلدهی زمینه بجای کنترل کردن عمل کنند. کنفوسیانیسم در به دست آوردن یک زمینه ثابت بهتر عمل میکند، درحالیکه تائوئیسم، با قدرت خود برای شکل دادن زمینه، در برخورد با بیثباتی موثرتر است. یک مدیر زمانی بهترین است که مردم به سختی میدانند که او وجود دارد. وقتی کار تمام شد، مردم بگویند، «ما خودمان این را انجام دادیم.»
Thank you.
متشکرم.
(Applause)
(تشویق)