أنا أحب الزلابية. لكنني نادراً ما أتناولها في مطعم ما، لأنني أعتبر أن أمي هي أفضل من يُعدها. وفي أحد الأيام، تناولت قضمةً من طبق زلابية في مطعم. وما فاجأني، هو أنهم كانوا يقدمون زلابية بنكهة أنا معتادة عليها. فقد كانت طازجة ومطاطية وغير متوقعة.
I love dumplings. But I seldom have dumplings in a restaurant, because my mom's cooking is the best. One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish. To my surprise, they had a flavor of going home. Fresh, chewy and unexpected.
بالإضافة إلى كوني عاشقة للزلابية، أنا في الواقع أعمل بدوام كامل. فأنا مستشارة إدارية، لذا وبشكل طبيعي، كنت حريصةً على فهم السبب الكامن وراء طعم قطع الزلابية الشهية هذه. لكن ما لم أتوقعه هو أن تثير قطع الزلابية تلك الرغبة لدي في استكشاف طرق جديدة للإدارة في الصين. وأن أحدث تغييراً متجذراً بعمق في الفلسفات الصينية القديمة. لكن أولاً، فلنعد بحديثنا إلى الزلابية.
In addition to being a dumpling lover, I actually have a full-time job. I am a management consultant, so naturally, I was keen to understand the reasons behind those delicious dumplings. What I didn't expect is that this dumpling triggered my exploration of new ways of management in China. A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies. But first, let's go back to the dumplings.
ابتكر غاو دافو الزلابية قبل 17 سنة. واليوم، تملك الشركة 500 متجراً يعمل فيها 8 آلاف موظفاً. لكن الحال لم تكن كذلك دوماً. إذ قبل 3 سنوات، كان الطلب على الزلابية التي يعدها كبيراً. بسبب توق المستهلكين إلى الطعام الصحي. لكن النمو الكبير لخدمات توصيل الطعام عبر الإنترنت أبعد المستهلكين عن زيارة المتجر، مما سبب قلقاً كبيراً لدى غاو. ولو طلب غاو نصيحتي في ذلك الوقت، لكنت اتبعت مباشرةً النهج التقليدي، وعينت مدراء مغامرين، وقدمت لهم تدريباً في كيفية دمج المبيعات عبر الإنترنت ودون استخدام الإنترنت، أو كنت سأعين موظفين ذوي إمكانيات عالية متفرغين بالكامل للوظيفة الجديدة، التي هي "مسؤول رقمي."
Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago. Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees. But it wasn't always the case. Three years ago, the demand for his dumplings was soaring due to consumers' craving for healthy food. But the strong growth of online food delivery services had pulled the consumers away from store visits, causing a huge concern for Gāo. If I were to advise Gāo back then, I would go directly with the classical approach, hiring venture managers, providing training on how to integrate online-offline sales, or having some high potentials fully dedicated to the new job, such as a Chief Digital Officer.
لكن قام غاو بشيء مختلف تماماً. ابتكر نهجاً يتبع توكيل مهمتين معاً للموظف الواحد. فبدلاً من توظيف مدراء جدد، قام بدعوة 5 من المدراء الناجحين لديه كي يشغلوا دوراً ثانياً في المقر الرئيسي. كانت تنص فكرته على أن يقوموا بذلك بينما يمارسون مهماتهم كمدراء خطوط أمامية. خذوا بعين الاعتبار أن هؤلاء الأشخاص لم يخضعوا لأي تدريب رسمي ولم يكن لديهم خبرةً تمت لذلك المجال بصلة. لكن ما كانوا يتمعون به هو قوى طبيعية وعقلية متطورة.
But Gāo did something totally different. He invented a two-hat model. Instead of recruiting new executives, he invited five successful regional heads to take on a second role at headquarters. The catch was, they had to do it while still being the frontline managers. Keep in mind that these people had no formal training or related experience in this field. What they did have, though, was natural strengths and a growth mindset.
عندما أطلعني غاو على فكرته لأول مرة، قلت: "هل أنت متأكد؟ إذ قلة ما رأيت شركات كبيرة مثل شركتك توظف كبار المسؤولين التنفيذيين بنظام دوام جزئي." لكن ابتسم غاو وقال: "هذه هي طريقتي في الترويج للزلابية." لقد ذُهل فريق غاو أيضاً. وخلال الأشهر الثلاث الأولى، تذبذبت المبيعات، حتى أن بعض المبيعات انخفضت بنسبة 20%. إلا أن غاو لم يكترث.
When Gāo first told me the idea, I said, "Are you sure? I have seldom seen companies as large as yours having part-time senior executives." But Gāo smiled. "This is my dumpling way." Gāo's team was also puzzled. In the first three months, the sales fluctuated, some even dropped by 20 percent. But Gāo didn't blink.
كان على الرؤساء الإقليميين أن يتعلموا مهارات جديدة خلال قيامهم بعملهم. كان عليهم أن يعرفوا أنواع الزلابية التي يمكن بيعها عبر الإنترنت، وكيف يرقمون سلسلة إمداداتهم. وبعد تلك المرحلة الانتقالية، حدث شيء سحري. عادت المبيعات كما السابق. وبعد ذلك بسنة، بدأت الشركة ببيع الزلابية الطازجة والحارة عبر الإنترنت. وبعد ذلك بسنتين، المزيد من المواهب ذات الأحلام الناشئة جُذب انتباهها. والأهم من ذلك، هو أن الشركة قد بدأت بتحويل هذه الإمكانيات الفردية الجديدة إلى سياسات للشركة، وبدأت بتنفيذها. وكان ذلك مميزاً حقيقياً بالمقارنة مع أقرانه.
The regional heads had to learn new skills while still doing their job. Things like what kinds of dumplings can be sold online, how to digitalize their supply chain. After the transition period, something magical happened. The sales came back. One year later, the company began to launch its fresh and spicy dumplings online. Two years later, more talents with start-up dreams were attracted. More importantly, the company began to translate these individual new capabilities into company policies, and roll them out. A true differentiator compared with his peers.
لأن معظم أصحاب المشاريع الصينيين بارعون جداً في استراتيجيات النمو. في الصينية، نحن نسمي ذلك بـ "كايجان كوتو،" وهو يعني "توسيع النطاق"، لكن تلك الاستراتيجية ليست جيدة بقدر ما نسميه "تشوغوو أمبان،" والتي تعني "تحويل أفضل الممارسات الفردية إلى سياسات شركات على المدى البعيد." إن طبيعة نهج غاو، المتمثلة بالتساهل مع مدراء الخطوط الأمامية كي يقترفوا الأخطاء، أو الاستماع إلى أفكار جديدة غير صادرة من كبار الموظفين، هو أمر غير شائع في الصين. لأن ذلك يتعارض مع تقاليدنا.
Because most Chinese entrepreneurs are very good at growth strategies. In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ, expanding territories, but not so good at what we call zhì guó ān bāng, converting individual best practices into company policies for the long run. The nature of Gāo's approach, such as having tolerance for frontline managers to make mistakes, or having some new ideas not coming from the top, is not common in China. Because they go against our traditions.
خلال الألفي سنة السابقة، كانت السياسة الكونفوشية هي المسيطرة في الصين، وقد كانت تقدّر الأقدمية والسلطة. بالنسبة إلى أمة، يعد ذلك صيغةً مجربة لضمان تطبيق النظام والانسجام. أما بالنسبة إلى شركة، فإن هذا النهج يضمن حدوث تنفيذ دقيق على نطاق واسع. لكن تتغير بيئات العمل بشكل مستمر، ويعرقل الإنترنت الصناعات التقليدية، كما تحولت ألفيات جديدة إلى قوة عاملة رئيسية، بالإضافة إلى ظهور طرق جديدة في الإدارة. أشعر أنني محظوظة جداً لأنني درست هذا النهج في مثل هذا العصر الحيوي، بينما أقوم في الوقت ذاته بملئ معدتي بأنواع شهية من الزلابية.
In the past 2,000 years, Confucianism has been dominant in China, which values seniority and authority. For a nation, this is a time-tested formula to ensure order and harmony. For a company, this ensures precise execution at a large scale. But with business environments constantly changing, internet disrupting traditional industries, new millennials becoming a major workforce, new ways of management emerge. I feel so lucky to study this in such a dynamic age, while at the same time to satisfy my stomach with delicious dumplings.
إن نظام تولي مهمتين الذي ابتكره غاو يُعد مثالاًَ واحداً فقط. ويمكننا أن نأتي بمثال آخر من ميراندا تشو، مؤسسة شركة شاهونشو. شاهونشو هي شركة إنترنت مزدهرة يعتمدها 300 مليون مستخدم. إنه مجتمع إلكتروني يمكن للشبان المعجبين أن يجتمعوا عن طريقه كي يتحدثوا فيه عن مسلسلهم المفضل الذي هو "اذهب، اذهب أيها الحبار!" أو كي يشتروا الحذاء الرائع الذي ترتديه بطلة المسلسل في مشهد الركض. منذ الأيام الأولى، أرادت تشو من المنظمة كلها أن تكون مستعدةً لملاحظة الأشياء التي تحتاج إلى تغيير وإلى تحدي السلطة. لكن في أحد الأيام، لاحظت أن المتدربين في شركتها ينادون الموظفين الأقدم منهم بـ "المعلمين". قد يبدو هذا تصرفاً بريئاً، لكنه أشار لتشو بوجود مشكلة. لأنه إذا أصبحت ظاهرة المعلم هذه نمطاً متبعاً، فإنها ستشجع على التراتبية وستحيل من إمكانية فرض السيطرة.
Gāo's two-hat approach is just one example. Another example comes from Miranda Qu, the founder of Xiaohongshu. Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users. It is an online community where young fans can get together to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!" Or buy the cool shoes that the lead actress wears in a running scene. From the early days, Qu wanted the whole organization to be ready to spot things that need to change and challenge the authority. But one day, she noticed her interns were calling senior staff "teachers." This may sound innocent, but it signaled a problem to Qu. Because if the teacher phenomenon becomes a norm, it will encourage hierarchy and discourage ownership.
وهذا أيضاً شيء آخر يتعلق باتباع طريقة التفكير الكونفوشية. فنحن نسمي ذلك بالصينية "بين فن." "بين" تعني "أنا، نفسي". و"فين" تعني "مشاركة العمل." أي "سأركز على عملي فحسب ولن أتجاوز حدودي،" وهذا أمر مخالف كلياً لطريقة تفكير تشو. لذا قامت تشو بمبادرة فريدة من نوعها تدعى "برنامج الشخصيات." وفي ذلك البرنامج، يجب على كل موظف أن يختار شخصيةً رمزية تظهر في قنوات الاتصال الرقمي. كان من بينها بعض الشخصيات المعروفة مثل كابتن هوك وهاري بوتر والعديد من الشخصيات الشهيرة في الأدب الصيني. ثم تبين أن طريقة تفاعل هذه الشخصيات هي الحل لمشكلة تشو. فشخصيات القصة ذاتها يجتمعون معاً كي يتحدثوا عن شخصياتهم المفضلة.
This is also something related to Confucian thinking. In Chinese, we call it "benfen." "Ben" means me, myself. "Fen" means the share of the job. "I will just focus on my job and not cross any lines," which is totally the opposite to Qu's thinking. So Qu created a unique initiative called "Signature Program." In the program, each employee chooses an avatar character that pops up alongside digital communication channels. Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter and many well-known characters in Chinese literature. The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem. Avatars from the same story would get together to talk about their favorite characters.
وفي المجتمع المسمى "سلام دانك،" أشخاص من مدن مختلفة، وشقق مختلفة، ومن مستويات مختلفة في المنظمة، يتحدثون عن الطريقة التي ألهمتهم بها تلك الشخصيات في العمل. فكان أحد الموظفين الذي يحمل اسم شخصية كوتش أنزاي يواجه بعض الصعوبات في قيادة فريق من الشبان اليافعين. فتشارك معجبو دانك الآخرين أفكاراً عن أفضل الممارسات لتحفيز فريق متنوع ولإلهامهم كي يعملوا بإمكانياتهم الكاملة.
In the community called "Slam Dunk," people from different cities, different departments, different levels of the organization, they would talk about how these characters inspired them at work. An employee with a signature called Coach Anzai was facing some difficulty in leading a very young team. Other Dunk fans will share the best practices on how to motivate a diversified team and inspire them to work to their full potential.
يلعب برنامج الشخصيات دوراً محورياً في تشجيع البيئة التعاونية في شركة شاهونشو إذ لم تختفِ مشكلة مناداة الموظفين بـ "المعلمين" فحسب، بل وصنفت الشركة أيضاً كواحدة من أكثر الشركات الصينية الإبداعية في مجلة فوربس خلال السنتين السابقتين.
The signature program plays a pivotal role in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu. Not only the teacher issue has disappeared, the company has been ranked as one of the most innovative Chinese companies by Forbes in the past two years.
إن نظام المهمتين الذي يتبعه غاو ونظام برنامج الشخصيات الذي تتبعه تشو هما مثالان فقط على تقوية موظفي الخطوط الأمامية. لكن هاتين الوسيلتين قد لا تكونان صحيحتين دوماً. فلنأخذ بينغ آن على سبيل المثال. إنها شركة تأمينات ناجحة جداً. لكن الشركة لم تستطع أن تتبع مثل هذا النهج وتطبقه في المنظمة بأكملها، لسببين أولهما أن الشركة تحوي 400 ألف موظفاً، والحد الفاصل بين الفوضى الإبداعية والفوضى العشوائية رفيع جداً. وثانيهما هو أن الشركة تحوي 5 أنظمة إيكولوجية و10 قطاعات أخرى... مثل العناية الصحية والتأمينات، والعقارات والمدينة الذكية. ومن الصعب جداً أن تطبق ابتكارات تصاعدية في الأقسام كلها. لكن ما زال على الشركة أن تكون إبداعية.
Gāo's two-hat approach and Qu's signature program are just two examples of empowering the frontline staff. But these methods may not always be right. Let's take Ping An, for example. Very successful insurance company. The company couldn't adopt such an approach for the whole organization, because, one, the company has 400,000 employees, and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin. Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors -- health care, insurance, real estate, smart city. Very difficult to apply a bottom-up innovation to all. But the company still needs to be innovating.
ولهذا فإن ما مينجو، مؤسسة الشركة، سلمت عجلة القيادة للمقرات الأساسية. كي تقود أفكاراً جديدةً وإبداعية، ثم تنقلها تدريجياً إلى شركاتها الفرعية. وإحدى الأفكار التي أتت بها تلك المقرات هي وجود نظام تقييم خسائر يعتمد الذكاء الاصطناعي. وفي الحالات غير المعقدة كثيراً، يمكن لمالك السيارة أن يلتقط صورةً لسيارته المتضررة، وأن يرفعها على الإنترنت. وعندها يمكن لمركز التأمينات أن يحدد مبلغ المطالبة على الفور عن طريق نظام تقييم الخسائر الذي يتبع الذكاء الاصطناعي. حيث سيستخدم ميزة التعرف على الوجوه وميزة التعرف على الهوية. وعندها سيتمكن مالك السيارة من الحصول على استحقاقاته خلال بضع دقائق، بدلاً من أن يستغرق الأمر بضعة أيام. إذاً، بالنسبة إلى الشركات التي تجد أنه من الصعب أن تقوم بابتكار شعبي، فإن النهج المركزي يُعد أيضاً خياراً أمامها يمكن اتباعه.
Ma Mingzhe, the founder, positions the headquarters as the steering wheel. Steering innovations and new ideas, cascading them down to its subsidiaries. One of the ideas that headquarters came up with is AI-enabled loss assessment. For a not-so-complicated case, the car owner can take a picture of the damaged car, upload it online. The insurance center can decide a claim amount right away by AI-enabled loss assessment. Facial recognition, ID verification. The car owner can get a payment in a few minutes, which could have taken a few days. So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation, a centralized approach is also an option.
كلما رأيت المزيد من آليات الإدارة غير التقليدية هذه... مثل نظام المهمتين معاً الذي ابتكره غاو، ونظام الشخصيات الذي ابتكرته تشو ونظام عجلة القيادة الذي ابتكرته ما جعلني ذلك أفكر أكثر في المصدر الذي تُستقى منه هذه الآليات. إنها آليات غير كونفوشية بكل تأكيد. فهي تشبه كثيراً مدرسةً فكريةً آسيويةً أخرى، هي المدرسة الطاوية.
The more I see these unconventional management mechanisms -- Gāo with two hats, Qu with the signature program and Ma with the steering wheel -- the more I ponder where do these mechanisms come from. They're definitely not Confucian. They are very similar to another Asian school of thought, Taoism.
تعتقد المدرسة الكونفوشية أن طريقة تحقيق الكمال هي التنظيم والتحكم في الأشياء. لكن تؤمن المدرسة الطاوية بضرورة ترك الأشياء تسير نحو الكمال بشكل طبيعي، كي تدعم حالتها الطبيعية وكي تدعها تتحول بشكل تلقائي. بمعنى آخر، يجب على القادة ألا يفرضوا إراداتهم. بل يجب عليهم أن يعملوا على تشكيل السياق أكثر من أن يفرضوا سيطرتهم. يعمل نهج المدرسة الكونفوشية بشكل أكبر للفوز في سياق عمل يتسم بالاستقرار، في حين أن المدرسة الطاوية بقواها التي تصب في تشكيل سياق العمل، تكون فعالةً أكثر في التعامل مع حالات الحيرة والارتباك. إن القائد يكون ناجحاً عندما لا يعلم الناس بتواجده. فعندما يتم إنجاز العمل، يقول الناس: "لقد فعلنا ذلك بأنفسنا."
Confucianism believes the way to achieve perfection is to organize and regulate things. But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally, to support their natural state and to let them transform spontaneously. In other words, leaders should not impose their will. Leaders should act by shaping the context rather than control. Confucianism works best in winning a stable context, whereas Taoism, with its power to shape the context, is more effective in dealing with uncertainty. A leader is best when people barely know he exists. When work is done, people say, "We did it ourselves."
شكراً لكم.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)