I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Bulaşıkları lavaboya yığıp saatlerce bıraktığım için suçluyum. Erkek arkadaşım da bunu doğruluyor. Hatta, saatlerce değil, günlerce olduğunu söylüyor, ancak, konumuz bu değil. Demek istediğim, bazen bulaşıkları lavabonun üzerinden taşana kadar yıkamıyorum ve içimdeki temizlik delisi adeta kafayı yiyor. Bu mükemmel alışkanlığı, üniversitedeyken edinmiştim binlerce bahanem vardı. "Derse yetişmem lazım!" "Bir kirli tabak daha koysam ne olur?" En sevdiğim, "Hepsini birlikte yıkarsam zaman ve sudan tasarruf edebilirim."
(Laughter)
(Gülüşmeler)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Aslında, bu bahanelere ihtiyacım yoktu çünkü kimsenin beni zorladığı yoktu. Keşke zorlasalardı. Şimdi bakıyorum da bulaşıkları makinaya koymaktansa her seferinde lavaboya tepelemem gün geçtikçe benim için vazgeçilmez bir alışkanlık haline geldi, nasıl olduğunu hiç sorgulayamadan da büyüyüverdim. Bugünse, 30 yaşlarında tescilli bir bulaşık istifcisiyim. Bu alışkanlığımdan kurtulmam zor.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Evde bulaşık biriktirmediğim zamanlarda, değişim dönemlerinde, büyük, karmaşık şirketlerle liderlik dönüşümü üzerine çalışıyorum. Benim işim, en kıdemli liderlerle çalışarak bugünü nasıl yönettiklerini denetlemek ve geleceğe daha iyi uyan alışkanlıklar kurmak. Ancak beni bugünlerde kıdemli liderlerden daha çok, kıdemli olmayanlar ilgilendiriyor. Onlara "orta yöneticiler" diyoruz, ama keşke bu terimi değiştirebilsek. Çünkü onlar, bizim gelecekteki lider yeteneklerimiz için geçiş hatlarımız ve bulaşıklarını lavaboda bırakmaya başlıyorlar. Organizasyonlar benim gibi insanları geleceğin kıdemli liderlerini yeniden geliştirmek için işe alıyorken eskimiş liderlik alışkanlıkları, bir gün onların yerini alacak orta yöneticiler arasında gözümüzün önünde hayat buluyor. Orta ve kıdemli yöneticilerin birlikte çalışmasına ihtiyacımız var, çünkü bu büyük bir problem. Organizasyonlar hızlı gelişiyor ve geleceğin liderlerinin bugüne kıyasla daha hızlı, daha esnek, daha güvenilir ve daha işbirlikçi bir şekilde yöneteceklerine inanıyorlar.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Bu tarz liderliğin temelini atmak için, geliştirici orta yöneticilik yıllarında bir zaman penceresi olduğuna inanıyorum; fakat biz bunu kaçırıyoruz. Neden? Çünkü bizim gelecek liderlerimiz kendilerini bu kadar başarılı kılan sistemleri değiştirmek şöyle dursun, rol model olmaya bile hazır olmayan liderlerden öğreniyorlar. Orta ve kıdemli yöneticilerin, yeni bir yönetim şekli belirlemeleri ve birbirlerini geliştirerek fırsat olduğunda kendilerini göstermeleri için birlikte çalışmalarına ihtiyacımız var.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Favori kıdemli müşterilerimden biri -ona Jane diyeceğiz- bugünün geri kafalı liderlik anlayışı için bir örnek. C-seviyesindeki pozisyonuna üstün bireysel performansıyla yükseldi. Şartlar ne olursa olsun, Jane işi halleder ve bugün öyle yönetiyor. Onu memnun etmesi zor, işi ile alakalı kritik olmayan şeyler için pek vakti yok ve kendinden başka kimsenin yargısına güvenmiyor.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Söylemeye gerek yok, Jane davranış açısından acemiler birliğinde. Bu kökleşmiş alışkanlıklar şirketinin gittiği yön ile tamamen zıt. Bir zamanlar ödüllendirildiği emir ve kontrol davranışı artık daha hızlı hareket eden, sade ve dijital yönden birbirine bağlı bir şirkette işe yaramayacak. Onu buraya getiren şey, buradan sonrasına götürmeyecek.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Fakat ben John hakkında konuşmak istiyorum: Süper yetenekli, Jane için çalışan bir yönetici adayı Çünkü Jane'in alışkanlıkları ona da geçecek. Son zamanlarda, John ve ben CEO -Jane'nin müdürü- ve Jane ile aynı pozisyondakilerin önüne koymak için bir karar üzerinde çalışıyorduk. Bana dedi ki: "Liz, bu hoşuna gitmeyecek ama burada kararlar, toplantıdan önce bir sürü toplantı yapılarak alınır." Bu sözü dikkate aldım. Bu, bütün yöneticilerin yaklaşık aynı fikirde olduklarından emin olmak ve böylece asıl toplantının sorunsuz geçmesi için toplamda sekiz birebir toplantı yapılması anlamına gelecekti. Bana söz verdi: "Gelecekte işleri yapış şeklimiz bu olmayacak, ama bugün böyle yapmak zorundayız."
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
John iki varsayımında da yanılmıyordu. Toplantıdan önceki toplantılar, bugün şirketindeki kaçınılmaz bir durum ve bundan hiç hoşlanmıyorum. Tabii ki bu durum efektif değildi ve sinir bozucuydu; ama beni en çok rahatsız eden, onun, ileride işlerin böyle yapılmayacağına dair güveniydi. Nasıl emin olabilirdi? Eğer o, şu an bunu değiştirmezse kim, ne zaman değiştirecekti? Tetikleyen ne olurdu ve ne zaman olurdu, öncesinde bir dizi toplantı olmaksızın nasıl efektif toplantı yapılacağını bile biliyor muydu? Kendine güvenerek, patron olduğu zaman kuralları değiştireceğini ve işleri farklı yapacağını ima ediyordu; ama benim tek görebildiğim lavaboda birikmiş bulaşıklar ve bir sürü bahanesi olan bir adamdı. Daha da kötüsü, yarının şirketlerinde yönetmeyi çok geç öğrendiği için bir gün işinden olabilecek bir adam görüyordum.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Bu hikayeler beni çok etkiler. Hızlı sardığınızda, John gibi potansiyeli yüksek yöneticiler; büyük ihtimalle, değişiklik yapma ve liderlerin içeriden nasıl yönettiğini yeniden tanımlayabilme kabiliyeti en yüksek olan kişiler. Ama şunu fark ederiz, onlar genelde gemiyi alabora etmemede ve sistemi değiştirmemede çok iyiler çünkü iyi bir izlenim bırakmaya ve kendilerini terfi ettirecek kıdemlilerin hayatlarını kolaylaştırmaya uğraşıyorlar Terfi edilmek benim de hoşuma gittiğinden, onu suçlayamam. Bu çıkmaz bir durum. ama otorite sahibi olduklarında hareketlerini değiştirip, işleri farklı yapacaklarından çok eminler ve bu bir tuzak. Çünkü Jane ile çalışırken bir şey öğrendiysem, o da o gün geldiğinde John'un, kendisinin veya şirketin başarısını riske atmadan, yüksek riskli ve baskılı işinde, herhangi bir şeyi nasıl daha farklı yapabileceğini düşüneceği ve her şeyi her zaman olduğu gibi yapmaya devam etmenin bu kadar güvenli ve kolay hissettirmiyor olmasını dileyeceği.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
Bu yüzden içimdeki gelişim uzmanı soruyor: Müstakbel kıdemli liderlerin gelişim yıllarına nasıl daha iyi müdahale edebiliriz? John ve meslektaşlarını, geçmişin şirketlerini yönetmeye hazırlamak ve böylece çıkmaz durumlara sürüklemek yerine; kendi profesyonel kaderlerini kendi ellerine almak istedikleri gerçeğini nasıl kullanabiliriz ve onları geleceğin şirketlerini yönetmeye nasıl hazır edebiliriz? Çok doğru bir paradoksla uzlaşarak başlamamız gerekir: Ki o da: En iyi öğrenme şekli; iş sırasında olandır -sınıfta, e-modüllerde olan değil- ve iş sırasında öğrenme şekliyle ilgili dayandığımız iki şey rol modelleri ve iş ortamı. Ve biz konuşurken, rol modellerimiz davranış açısından acemi birliğindekiler gibi davranıyor ve iş ortamlarımız daha önce benzeri görülmemiş bir bozulmaya uğruyor. Hala eski usullere dayanarak, kimin tarafından ve boyutunu ölçüp davranışı ödüllendirerek sistematik olarak şirketimizin nasıl çalıştığı ile ilgili neredeyse her şeyi değiştiriyoruz. çünkü o sistemleri değiştirmek zaman alır. Bu yüzden, eğer şu anda rol modellerimize veya sisteme tamamen güvenemezsek kritik gelişim zamanını kaçırmamak John'un sorumluluğu. Evet, başarmak için Jane'in yardımına ihtiyacı olacak; ama sorumluluk ona ait olduğu için riskler de ona ait. Ya inatla geri kafalı biçimde yönetildiğinden başarısız olmuş bir şirketi alır ya da kendisi sağlamcı davranırken yönetme kabiliyetini geliştiremediğinden değişen bir şirkette başarısız olur.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
Bu yüzden şu an sorulması gereken şu: John nereden başlamalı? Eğer John olsaydım, uçağı uçurmak için izin alarak başlardım. 13. yaş günümde, eski bir donanma pilotu olan büyükbabam, bana ödül olarak küçük bir uçağı uçurabilmem için izin verdi. Güvenli bir şekilde havalandığımızda, pilot kontrolleri devre dışı bıraktı, elllerini birleştirdi ve uçmama izin verdi. Kesinlikle korkutucuydu. Heyecan vericiydi ama iş sırasında öğrenmeydi, bir güvence ile birlikte. Gerçek olduğundan, kendi başıma nasıl yapacağımı gerçekten öğrendim. Benzer şekilde, çalışma ortamında yönetilecek her toplantı, verilecek her karar öğrenme tecrübesini gerçekten kullanabilecek biri için uçuş hazırlığı ve işleri kendi yöntemiyle nasıl yapacağını çözmek için bir şans olabilir. Bu yüzden John saklanmak yerine, Jane'in kapısını tıklatmalı, asıl toplantıyı öncesinde sekiz toplantı olmadan yapmak için yaratıcı bir strateji teklifinde bulunmalı, risk-getiri dengesini düşündüğünü ona göstermeli ve işleri daha farklı yapabilmek için desteğini istemeli.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Bu Jane için kolay olmayacak. Jane'in sadece John'a güvenmeye değil, aynı zamanda yönetimde John'un yolunu denemeye biraz yer açarlarsa John'un kaçınılmaz olarak Jane gibi davranmak yerine John gibi davranarak yönetmeye başlayacağını kabul etmeye ihtiyacı var. Ve bu, onun için bir suçlama olmaktan ziyade, farklılıkları kabul etme olacak. Bu bir gelişme olacak ve Jane için bir iki şey öğrenip kendi liderlik oyununda üst seviyeye çıkması için bir şans olabilir.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Bu ikilemi güzel bir şekilde özetleyen başka bir kıdemli müşteri ile daha çalışıyorum. Kendisinin ve meslektaşlarının kendi altlarında çalışanları neden daha çok karar hakkı vererek desteklemediklerini konuşurken dedi ki: "Yapmıyoruz çünkü doğru kararları verebilecekleri konusunda onlara güvenmiyoruz." Ama yine de, nasıl yapabilirler ki? Onlara daha önce hiç alıştırma yapabilecekleri türden kararlar vermedik." Bu yüzden Jane'e kontrolü bırakmasını ve ellerini sonsuza kadar birleştirmesini tavsiye etmiyorum, söylediğim, John'un programına bugünden itibaren öğrenme ve alıştırma yapmayı eklemezse, işleri ondan farklı yapabilmek şöyle dursun, onun yaptığı işi bile asla yapamayacak.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
Son olarak, ikisini de alışık olmadıkları bir konuma getirdiğimizden, bunun körü körün yönlendirdiği bir durum olmasın diye dışarıdan koçlara ihtiyaç duyacağız. Peki ya efektif olmak için her ikisine de bireysel olarak koçluk yapmak yerine, aralarındaki etkileşime koçluk yapsaydık? Eğer sihirli değneğimi sallayabilseydim, koçları, Jane'in ve onun çalışanlarının nadir olan takım toplantısında oturtmuş, o gün ne kadar iyi işbirliğinde bulundukları hakkında bilgilendiriyor olurdum. Bir koçu Jane ve John arasındaki periyodik geri bildirim toplantısına koyardım, ve tıpkı iletişimle ilgilenen ilişki terapistleri gibi, birbirlerine gelecekte iletişimlerinin nasıl daha iyi ilerleyebileceğine dair tavsiye ve gözlemlerini aktarırlardı. Jane basitçe Jane'in yapabileceklerini sağlamlaştırıyor mu olurdu yoksa John'a şirket için neler yapabileceğini düşünmesinde yardım mı ederdi? Bu, gerçekten sağlanması zor bir mentorluk örneği ve en iyi liderler bile bunu yaparken yardıma ihtiyaç duyuyor. Bu yüzden daha çok koçun daha çok lidere koçluk yapması gerek ve bunun kapalı kapılar ardında bir liderin yapmasındansa, daha çok gerçek zamanlı olarak yapılmasına ihtiyaç var.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
20 yıl önce, Warren Buffet verdiği bir derste demişti ki: "Alışkanlığın zincirleri, kırılmak için çok ağır hale gelene kadar hissedilmek için çok hafiftir." Daha fazla katılamazdım ve gelecekteki liderlerimiz eğitimdeyken bunun yaşandığını görüyorum. Birlikte, onların liderlik kabiliyetlerini geliştirebilmeleri için daha fazlasını yapabilir miyiz? Onlar hala öğrenmeye açık, istekli ve geldiğini gördüğümüz kötü alışkanlıkların yolunda çok uzağa gitmemişken?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
Keşke biriken bulaşıklar konusunda üniversitedeki oda arkadaşlarımla birbirimizi uyarsaydık. Bu alışkanlığı yerleşmeden önce durdurmak, bugün değiştirmekten çok daha kolay olurdu. Ancak ben hala kendim için pırıl pırıl lavaboların ve meşgul bulaşık makinelerinin olduğu bir geleceğe inanıyorum ve bunun üzerine çalışıyoruz, her gün, birlikte, an ve an her seferinde bir kirli bulaşık.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkışlar)