I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
У меня есть ужасная привычка складывать грязную посуду в раковину, где она потом лежит по несколько часов. Мой парень этому свидетель. Он говорит, что правильнее вести счёт в днях, а не в часах, но суть не в этом. Суть в том, что я не заканчиваю начатое до тех пор, пока посуда не заполнит всю раковину, когда даже мой внутренний чистюля не выдерживает этого. Я приобрела эту безобидную привычку, когда училась в колледже, и у меня была тысяча оправданий. «Я опаздываю на занятия!» «Подумаешь, ещё одна грязная тарелка?» Или моё любимое: «Я же могу сэкономить время и воду, если помою всё потом за один раз».
(Laughter)
(Смех)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Но все эти оправдания были не нужны, потому что никто меня ни в чём не упрекал. Уж лучше бы наоборот. Оглядываясь назад, я осознаю, что каждый раз, не складывая посуду в посудомойку и не завершая начатое, я всё сильнее была этому подвержена и перестала спрашивать себя, почему я так делаю. Сейчас мне уже за 30 лет, и я сертифицированная посудная грязнуля, и побороть эту привычку непросто.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Когда я нахожусь вне дома и не обхожу раковину стороной, я работаю с крупными, сложными компаниями и помогаю им улучшить их руководство во времена перемен. Я взаимодействую со старшим руководством, изучая их стиль работы для формирования полезных и ценных для них в будущем привычек. Но ещё больше меня интересуют не старшие руководители, а младшие по должности сотрудники. Мы называем их «менеджеры среднего звена», но я бы назвала их по-другому, потому что именно эти люди в будущем станут высшими руководителями, но уже сейчас они оставляют свою посуду в раковине. Пока компании нанимают таких людей, как я, для переобучения своего высшего руководства, устаревшие привычки нынешних лидеров прямо у нас на глазах формируются среди их будущих преемников. Менеджеры среднего и высшего звеньев должны работать вместе, потому что это серьёзная проблема. Компании развиваются с бешеной скоростью, и они рассчитывают на то, что руководящий стиль их будущих лидеров будет более оперативным, гибким, честным и объединяющим, чем сейчас.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Я считаю, что у нас есть ограниченный период времени для данной цели, когда мы можем заложить основу для нового типа руководства компанией, но мы упускаем его. Почему? Будущие лидеры перенимают привычки у лучших менеджеров высшего звена, которые пока не могут служить примером и тем более не могут изменить систему, которая сделала их столь успешными. Менеджеры среднего и высшего звеньев должны работать сообща, чтобы выработать новые методы управления и развивать друг друга, чтобы в будущем не ударить в грязь лицом.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Один из моих любимых клиентов высшего звена, назовём её Джейн, яркий представитель того, как сегодня не нужно руководить. Когда-то она доросла до менеджера высшего звена с помощью выдающихся индивидуальных показателей. Вопреки всему, Джейн показывала хороший результат, и сегодня она руководствуется теми же принципами. Ей тяжело угодить, у неё не остаётся времени на не слишком важные задачи, и она доверяет только собственному мнению.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
И так уже понятно, что Джейн приходится учиться вести себя по-другому. Её глубоко засевшие привычки идут вразрез с развитием её компании. Жёсткий управленческий стиль, который когда-то её выделял, просто не сработает в быстроизменяющейся, более цифровой организации с бóльшим равноправием. То, что сделало её сильной, сейчас её убивает.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Также я хочу рассказать о Джоне, суперталантливом, перспективном подчинённом Джейн, потому что её привычки передаются ему. Недавно мы думали с ним о том, как представить определённое решение исполнительныму директору, начальнику Джейн, и её коллегам. Он сказал мне: «Лиз, тебе это не понравится, но, чтобы какое-либо решение было принято в компании, перед главной встречей нужно провести целый ряд встреч». Я посчитала сколько. Нам предстояло восемь личных встреч с членами высшего руководства, чтобы каждый из них дал свою положительную оценку и на главной встрече всё прошло бы гладко. Он обещал: «В будущем мы так делать не будем, но сейчас делаем так, как здесь принято».
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
Джон был прав во всех отношениях. Встречи перед главной встречей — это необходимое зло, принятое в его компании, и мне это действительно очень не понравилось. Этим встречам суждено было стать непродуктивными и надоедливыми, но больше всего меня тревожила его уверенность в том, что в будущем всё поменяется. Откуда он знает? Кто будет инициатором перемен и когда, если это будет не он и не сейчас? Что должно для этого произойти? И когда всё поменяется, будет ли он знать, как проводить эффективные встречи без встреч до этого? Он самоуверенно давал понять, что когда он станет главным, он изменит существующие правила на новые, но я разглядела в этом гору посуды, сложенную в раковине, и парня с кучей оправданий. И даже хуже — парня, рискующего однажды остаться без работы, потому что он упустил время для обучения эффективному управлению в компании будущего.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Подобные случаи особенно волнуют меня, когда речь идёт об активных, многообещающих менеджерах вроде Джона, потому что именно такие люди наиболее способны создать волну и изнутри компании побудить нынешних лидеров действовать иначе. Но мы видим то, что такие люди отлично поддерживают лодку на плаву, не пытаясь изменить систему, потому что им хочется впечатлить и упростить жизнь высшему руководству, которое может их впоследствии повысить. Мне тоже нравятся повышения, и я вряд ли могу в чём-то его винить. Это заколдованный круг. Но они также настолько убеждены в том, что им удастся поменять свой стиль работы, когда они достигнут нужного авторитета для инициирования перемен, а это — ловушка. Пример с Джейн показал мне то, что когда придёт время, Джон задумается о том, как он может привнести улучшения, находясь на своей важной, напряжённой позиции высшего руководства, не ставя под угрозу свой личный успех вместе с показателями компании, и первое, что ему придёт в голову из наиболее безопасного и несложного, — оставить всё как есть.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
Эксперт в развития высшего руководства во мне задаётся вопросом: как мы можем наиболее качественно использовать годы формирования привычек наших завтрашних руководителей? Как мы можем сыграть на том, что Джон и его коллеги готовы нести ответственность за своё профессиональное развитие, и подготовить их к руководству компанией будущего вместо того, чтобы стать жертвой заколдованного круга, внутри которого они только и смогут, что управлять несовременной компанией? Следует начать с принятия очень явного парадокса, заключающегося в следующем: лучшая форма обучения — это практика непосредственно в офисе, не в классной комнате, не в интернете. Две наши составляющие успеха обучения на практике — это модели для подражания и рабочая среда. Как мы уже обсудили, наши модели для подражания учатся вести себя по-другому, а в рабочей среде происходят беспрецедентные изменения. Мы систематически меняем практически всё, что связано с работой компаний, но, как правило, продолжаем оценивать и поощрять чью-то работу, основываясь на старых метриках, потому что их изменение требует времени. Если мы не можем полностью положиться на примеры и существующую систему, именно Джон не должен упустить критический момент для саморазвития. Конечно, для этого ему не обойтись без помощи Джейн, но ответственность лежит именно на нём, так как риски связаны также с ним. Либо ему перейдёт в управление неэффективная компания из-за упрямой и несовременной команды руководителей, или он сам будет неэффективен в управлении из-за того, что его компания изменилась, пока он боялся что-то в ней поменять.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
А теперь, внимание, вопрос: с чего Джону начать? Если бы я была Джоном, я бы попросилась за штурвал самолёта. Когда мне исполнилось 13 лет, мой дедушка, бывший пилот ВМФ, подарил мне на день рождения полёт в кабине небольшого самолёта. Поднявшись в небо, пилот передал мне управление, сложил на груди руки и позволил мне самой управлять полётом. Мне было очень страшно. Я была в восторге, но даже со страховкой мне было важно не растеряться в полёте. Поскольку это был настоящий самолёт, я по-настоящему научилась управлять им. Точно так же в рабочей среде каждая предстоящая встреча, принимаемое решение может стать пробным полётом для тех, кто правда хочет использовать полученные знания и шанс разобраться в том, как самостоятельно вести дела. И вместо того, чтобы прятаться, Джону нужно постучаться в кабинет Джейн и предложить творческий план, как обходиться без восьми встреч, предваряющих главную, показать, что он тщательно продумал возможные последствия, и попросить её поддержать его в предложенных изменениях.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Джейн будет непросто это сделать. Она должна не только доверять Джону, но и осознать тот факт, что даже будучи ограниченным в свободе, Джон неизбежно будет делать так, как не привыкла делать Джейн. Но Джейн не придётся защищать свои позиции. Скорее, это будет индивидуализм. Это будет прогресс. Джейн даже сможет научиться чему-то новому и сможет сама подняться на уровень выше.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Ещё один мой клиент из высшего руководства красиво описал подобную дилемму, когда мы обсуждали, почему он и его коллеги не наделяли своих подчинённых большей свободой. Он сказал: «Мы не делали этого, потому что не верили в то, что они будут принимать правильные решения. С другой стороны, а как они могли? Мы же не давали им шанс проявить себя в деле». Я не призываю к тому, чтобы Джейн передала штурвал и на какое-то время сложила руки, я говорю о том, что если она не наполнит обучением и практикой рабочий день Джона как можно раньше, он никогда не сможет делать то, что делает она, а особенно делать что-то не так, как она.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
Поскольку мы толкаем их обоих за пределы зоны комфорта, нам потребуются экспертные наблюдатели, чтобы исключить ситуацию, когда слепой ведёт слепого. Но что, если вместо инструкторов, которые учили бы их становиться индивидуально более эффективными, мы бы направляли в нужное русло их взаимодействие друг с другом? Если бы у меня была волшебная палочка, я бы посадила инструкторов на командную встречу между Джейн и её прямыми подчинёнными, исключительно с целью выявления того, насколько успешно прошла эта встреча. Я бы посадила инструктора на очередную оценку работы между Джейн и Джоном и, как на приёме у семейного психотерапевта, они бы давали друг другу советы и наблюдения о том, как в будущем их общение могло бы стать лучше. Не аргументировала ли Джейн только свою позицию? Или всё же Джейн действительно помогала Джону продумать стратегию для компании? Дать подобное наставничество очень непросто, и даже лучшим руководителям нужна в этом помощь, поэтому нужно, чтобы больше инструкторов помогало большему количеству руководителей непосредственно на практике, а не за закрытыми дверями тет-а-тет.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Около 20 лет назад Уоррен Баффет читал в одной школе лекцию, на которой он сказал: «Оковы привычки не ощущаются до тех пор, пока от них уже не избавиться». Я полностью с этим согласна, и я вижу этот принцип в действии на обучении наших будущих руководителей. Можем ли мы и они делать друг для друга большее для развития лидерских навыков, пока они ещё восприимчивы к обучению и не приобрели прогнозируемые нами вредные привычки?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
Жаль, что я и мои соседи по комнате не обращали внимания на грязную посуду. Было бы намного проще пресечь эту привычку на корню, чем исправлять её сейчас. Но я всё ещё верю в своё светлое будущее с чистыми блестящими раковинами и включенными посудомойками, и поэтому мы работаем над этим каждый день, вместе, постоянно, тарелка за тарелкой.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)