I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Sunt vinovată de mormanul de vase din chiuvetă și de lăsarea lor acolo ore întregi. Am verificat acest lucru cu prietenul meu. Spune că de fapt e vorba de zile întregi, și nu de ore, dar nu asta e ideea. Ideea este că uneori nu îmi termin treaba până când mormanul nu e destul de înalt încât să alunece din chiuvetă, și simțul meu de curățenie se pierde. Acest obicei fermecător s-a format în facultate, și aveam numeroase pretexte. „Trebuie să fug la ore!” „Ce mai contează încă o farfurie murdară?” Sau preferata mea: „Cred că pot economisi timp și apă dacă le spăl pe toate mai târziu.”
(Laughter)
(Râsete)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Dar nu aveam nevoie de aceste pretexte fiindcă nu mă trăgea nimeni la răspundere. Îmi doresc ca cineva s-o fi făcut. Mă uit înapoi acum și realizez că de fiecare dată când n-am pus un vas în mașina de spălat și n-am terminat ce-am început, a devenit o a doua mea natură și a devenit mai puțin probabil să mă întreb de făceam asta. Acum am 30 de ani și sunt expertă în lăsarea vaselor murdare, și renunțarea la acest obicei e dificilă.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Atunci când nu sunt acasă evitând chiuveta, lucrez cu organizații mari și complexe pe tema transformării leadershipului în concordanță cu cerințele vremii. Treaba mea e să lucrez cu liderii de vârf, să analizez modul în care ei conduc azi și să trasez obiceiuri mai potrivite pentru viitor. Dar ce mă interesează mai mult decât liderii de vârf de azi, e ceea ce se întâmplă cu cei juniori. Noi îi numim „manageri de mijloc”, dar e un termen pe care aș vrea să-l schimbăm fiindcă ei sunt sursa noastră de talente viitoare pentru C-suite, și încep să-și lase vasele murdare în chiuvetă. În timp ce organizațiile angajează oameni ca mine pentru a-și reinventa liderii de vârf pentru viitor, vechile obiceiuri de conducere se formează chiar înaintea ochilor noștri, printre managerii de mijloc care într-o bună zi vor ajunge sus. E necesar ca managerii de mijloc și liderii de vârf să lucreze împreună, deoarece aceasta e marea problemă. Organizațiile evoluează rapid și se bazează pe viitorii lor lideri ca să conducă cu mai multă viteză, flexibilitate, încredere și cooperare
decât o fac în prezent.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Cred că există o fereastră de timp în anii de formare ai managerilor de mijloc când putem pune bazele pentru acel fel de conducere, dar o ratăm. De ce? Pentru că viitorii noștri lideri învață de la persoane experimentate care nu sunt pregătite încă pentru rolul de model și nici pentru schimbarea sistemelor care le-au adus succesul. Trebuie ca managerii de mijloc și liderii de vârf să colaboreze, să traseze un model nou de conducere și să se sprijine reciproc pentru a obține succesul.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Una dintre clientele mele preferate - o vom numi Jane - e un bun exemplu referitor la ce e învechit în leadershipul de azi. A avansat într-o funcție executivă pe baza performanței individuale excepționale. În ciuda tuturor obstacolelor, Jane și-a făcut treaba, și asta se reflectă în stilul ei de conducere de acum. Este greu de mulțumit, nu are prea mult timp pentru lucrurile care nu sunt vitale și are încredere doar în judecata ei.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Ca să nu mai menționez de comportamentul ei de armată. Aceste obiceiuri adânc înrădăcinate sunt profund inconsistente cu direcția înspre care se îndreaptă organizația ei. Atitudinea de comandă și control pentru care a fost odată recompensată, nu va funcționa într-o organizație progresivă, mai plată și interconectată digital. Ceea ce a adus-o în punctul de azi, nu o va duce și acolo.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Dar vreau să vorbesc despre John, un manager promițător și talentat care lucrează pentru Jane, pentru că obiceiurile ei se lipesc de el. Recent, am lucrat amândoi la o strategie pentru o decizie pe care s-o prezentăm directorului executiv, șeful lui Jane, și celorlalți colegi ai lui Jane. Mi-a spus: „Liz, n-o să-ți placă acest lucru, dar modul în care deciziile se iau aici se bazează pe o mulțime de ședințe înainte de marea ședință.” Am numărat. Asta însemna opt ședințe unu la unu, executiv după executiv, pentru a fi siguri că toți sunt de aceeași părere și că lucrurile vor merge bine în cadrul ședinței principale. Mi-a promis: „Nu așa vom face și în viitor, dar așa trebuie să facem astăzi.”
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
John nu greșea în nicio privință. Aceste ședințe sunt un rău necesar în compania sa de astăzi și nu mi-a plăcut deloc. Urma să fie ineficient și enervant, dar ce mă deranja cel mai mult era încrederea lui că nu vom mai face la fel pe viitor. Cum putea fi sigur de asta? Cine avea să schimbe asta și când, dacă nu el și acum? Care avea să fie declanșatorul? Și când se va întâmpla va ști cum să țină ședințe eficiente fără să țină ședințe preparatorii? Afirma cu încredere că atunci când el va fi șeful, va schimba regulile pentru a face lucrurile diferit, dar eu nu vedeam decât vase adunate în chiuvetă și un tip cu multe pretexte bune. Mai rău, un tip care ar putea fi dat afară într-o zi pentru că a învățat prea târziu cum să conducă în organizațiile de mâine.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Aceste povești ajung la mine când e vorba de manageri cu potențial ridicat, ca John, pentru că ei sunt probabil cei mai capabili să facă valuri și să redefinească modul în care liderii conduc din interior. Dar ceea ce aflăm este că deseori ei sunt cei mai buni în a nu protesta și în a nu provoca sistemul pentru că încearcă să impresioneze și să ușureze viața liderilor de vârf care îi vor promova. Eu însămi fiind o persoană căreia îi plac promovările, nu-l pot învinui. Este o dilemă. Dar sunt atât de încrezători că vor putea să-și schimbe conduita odată ce au dobândit autoritatea să facă lucrurile diferit, iar aceasta e o capcană. Pentru că dacă am învățat ceva din experiența cu Jane, e că atunci când vine ziua aceea, John se va întreba cum ar putea face ceva diferit având în vedere mizele mari, funcția presantă de executiv, fără a-și risca propriul succes și al organizației, și-și va dori să nu simtă că e atât de sigur și atât de ușor să continue să facă lucrurile așa cum au fost făcute întotdeauna.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
Expertul în dezvoltarea leadershipului din mine se întreabă: Cum putem interveni mai bine în anii de formare ai viitorilor lideri de vârf? Cum ne putem folosi de faptul că John și colegii săi doresc să preia inițiativa asupra propriilor destine profesionale și să-i pregătim să conducă organizațiile viitorului, mai degrabă decât să-i lăsăm să cedeze în fața unei dileme care îi va pregăti perfect să conducă organizațiile din trecut? Va trebui să începem prin a ne conforma unui paradox foarte real, care e acesta: cea mai bună formă de învățare are loc la muncă, nu într-o clasă, nu prin modulele electronice. Cele două lucruri ce conturează învățarea la locul de muncă sunt modelele și mediile de lucru. Și cum tocmai am vorbit, în prezent, modelele noastre au un comportament milităresc și mediile noastre de lucru suferă o transformare fără precedent. Schimbăm sistematic aproape totul legat de modul în care funcționează organizațiile, dar în mare măsură, încă măsurăm și recompensăm comportamentul pe baza valorilor vechi, deoarece schimbarea acestor sisteme necesită timp. Deci, dacă nu putem conta pe modele sau pe sistemul de acum, depinde de John să nu rateze această fereastră de dezvoltare critică. Da, va avea nevoie de ajutorul lui Jane să o facă, dar responsabilitatea e a lui deoarece riscurile sunt de fapt ale lui. Ori se alege cu o organizație care eșuează din cauza încăpățânării leadershipului de modă veche, ori el însuși eșuează să dobândească capacitățile de a conduce o organizație care s-a transformat în timp ce el acționa cu pași siguri.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
Deci acum întrebarea este: de unde începe John? Dacă aș fi John, aș cere să încep să pilotez avionul. Pentru aniversarea mea de 13 ani, bunicul meu, fost pilot al marinei, mi-a dat în dar șansa de a pilota un avion foarte mic. Odată ce am fost în siguranță în aer, pilotul a transferat comenzile, și-a împreunat mâinile și m-a lăsat să zbor. A fost complet terifiant. A fost palpitant, a fost învățarea la muncă cu o plasă de siguranță. Și pentru că era real, am învățat cum să o fac singură. De asemenea, la locul de muncă fiecare întâlnire care va fi condusă, fiecare decizie care va fi luată poate fi un zbor de încercare pentru cineva care poate folosi experiența de învățare și șansa de a-și da seama cum să-și croiască propriul drum. Deci, în loc să se ascundă, John trebuie să bată la ușa lui Jane, să propună o strategie creativă pentru a ține ședința fără cele opt întâlniri preliminare, să-i arate că a luat în considerare compromisurile aferente și să-i ceară sprijinul pentru a face ceva diferit.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Acest lucru nu va fi ușor pentru Jane. Nu numai că trebuie să aibă încredere în John, trebuie să accepte că oferindu-i puțin spațiu la conducere, John va începe să ia decizii în unele privințe care țin mai mult de John decât de Jane. Și asta nu va fi o acuzație la adresa ei. Mai degrabă, va fi individualism. Va fi progres. Și ar putea fi chiar o șansă pentru ca Jane să învețe câte ceva, să-și ducă propriul stil de conducere la nivelul următor.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Lucrez cu un alt client de vârf care a rezumat această dilemă frumos când vorbeam de ce el și colegii săi nu i-au împuternicit pe oamenii de sub ei cu mai multe drepturi de decizie. A zis: „Nu am făcut-o pentru că nu avem încredere că vor lua deciziile corecte. Dar, din nou, cum ar putea? Nu le-am dat niciodată decizii cu care să practice.” Deci nu susțin ca Jane să-și ia mâinile de la comandă și să-și împreuneze mâinile la nesfârșit, dar ceea ce spun eu e că dacă nu se orientează către învățare și practică, exact când e vremea lui John, el nu va putea niciodată să facă ceea ce face ea, cu atât mai puțin s-o facă diferit față de ea.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
În cele din urmă, dacă îi împingem pe ambii în afara zonelor lor de confort, avem nevoie de instructori din afară pentru a fi siguri că instructorii au cunoștințele necesare. Dar dacă în loc să folosim instructori ca să-i antrenăm pe fiecare dintre ei pentru a fi individual mai eficienți, am începe să antrenăm interacțiunile dintre ei? Dacă aș putea să-mi scot bagheta magică, aș cere instructorilor să participe la ședința ocazională a echipei lui Jane cu subordonații săi, întrebând doar cât de bine au cooperat în acea zi. Aș pune un instructor în sesiunea de feedback periodic dintre Jane și John, și la fel cum un terapeut de cupluri mediază comunicarea, ei ar da sfaturi și ar face observații despre modul în care conversația poate merge mai bine în viitor. Și-ar susține Jane și mai mult poziția față de situația în cauză? Sau l-ar ajuta Jane pe John să gândească ce ar fi de făcut pentru organizație? Acesta e o îndrumare greu de oferit și chiar și cei mai buni lideri au nevoie de ajutor. De aceea avem nevoie de mai mulți instructori care să-i instruiască pe lideri, mai mult în timp real, față de orice lider care stă în spatele ușilor închise.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Acum 20 de ani, Warren Buffet a ținut o prelegere școlară în care spunea: „Lanțurile obișnuințelor sunt prea ușoare pentru a fi simțite, până când devin prea grele pentru a mai fi rupte.” Nu puteam fi mai mult de acord și văd că se întâmplă asta cu liderii noștri viitori. Putem noi și ei face mai mult ca ei să-și dezvolte aptitudinile de conducere în timp ce sunt încă deschiși, dornici și nu au înaintat prea mult pe o cale de obiceiuri nefaste pe care am văzut-o venind dinainte?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
Îmi doresc ca eu și colegii de cameră să ne fi avertizat unul pe celălalt asupra vaselor murdare. Ar fi fost mult mai ușor să distrug din fașă acest obicei decât este astăzi. Dar încă mai cred într-un viitor al meu, plin de chiuvete strălucitoare și mașini de spălat vase pornite, și așa lucrăm cu problema, în fiecare zi, împreună, clipă de clipă, câte un vas murdar pe rând.
Thank you.
Vă mulțumesc!
(Applause)
(Aplauze)