I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Eu sou culpada por empilhar minha louça suja na pia e deixar lá por horas. Confirmei isso com meu namorado. Ele diz que está mais para dias do que horas, mas essa não é a questão. A questão é que, às vezes, não termino o trabalho até que a pilha esteja grande o suficiente a ponto de transbordar pela pia e eu enlouqueça. Esse hábito charmoso foi desenvolvido na faculdade, e eu tinha várias desculpas. "Estou correndo para a aula." "O que é um prato sujo a mais na pia?" Ou minha favorita: "Acho que posso economizar tempo e água se lavar tudo junto depois".
(Laughter)
(Risos)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Não que eu precisasse daquelas desculpas, ninguém me cobrava. Gostaria que alguém tivesse cobrado. Olho para trás agora e percebo que, cada vez que não coloquei um prato na lava-louça nem terminei o começado, isso tornou-se mais natural para mim, e fiquei menos propensa a questionar o porquê. Hoje, sou uma acumuladora de pratos certificada de 30 e poucos anos, e quebrar esse hábito é difícil.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Então, quando não estou em casa evitando a louça suja, trabalho com grandes e complexas organizações em transformação de liderança em tempos de mudança. Minha função é trabalhar com os cargos mais altos de liderança para examinar como lideram hoje e estabelecer hábitos mais apropriados para o futuro. O que me interessa mais do que os altos gestores de hoje é o que está acontecendo com os novos. Chamados "gestores intermediários", é um termo que eu gostaria que mudasse, porque eles são nosso canal para o futuro da liderança, e estão começando a deixar seus pratos na pia. Enquanto empresas estão contratando pessoas como eu para recapacitar seus líderes seniores para o futuro, hábitos ultrapassados de liderança estão se formando diante de nós entre os gestores intermediários que um dia irão assumir esses cargos. Precisamos que gestores intermediários e a alta liderança trabalhem juntos, porque este é um grande problema. As organizações estão evoluindo rapidamente, e contam com seus futuros líderes para liderar com mais agilidade, flexibilidade, confiança e cooperação.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Acredito que há um intervalo nos anos de formação dos gestores onde podemos estabelecer a base para esse tipo de liderança, mas o estamos perdendo. Por quê? Porque os futuros líderes estão aprendendo com líderes seniores que ainda não são bons modelos, muito menos alteraram os sistemas que os tornaram tão bem-sucedidos. Precisamos que gestores intermediários e seniores trabalhem juntos para definir um novo modo de liderar e desenvolverem uns aos outros para estarem à altura da missão.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Uma de minhas clientes seniores favoritas, vamos chamá-la de Jane, é um ótimo exemplo do que está ultrapassado na liderança hoje em dia. Ela chegou em sua posição de chefia através de uma performance individual excepcional. Fizesse chuva ou sol, Jane concluía seu trabalho, e hoje, ela lidera do mesmo jeito. Ela é difícil de agradar, não tem muito tempo para coisas que não sejam de extrema importância, e realmente não confia em um julgamento que não seja o dela.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Não preciso dizer que Jane está em treinamento comportamental. Esses hábitos enraizados são profundamente inconsistentes com o caminho que a empresa segue. A conduta comando-e-controle, que já trouxe recompensas a ela, simplesmente não irá funcionar em uma empresa mais ágil, horizontal e digitalmente conectada. O que a trouxe até aqui não vai levá-la até lá.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Mas eu quero falar sobre John, um supertalentoso gestor em ascensão que trabalha para Jane, porque ele está incorporando os hábitos dela. Recentemente, eu e ele estávamos criando estratégias sobre uma decisão que precisava ser apresentada ao CEO, o chefe da Jane, e os demais colegas dela. Ele me disse: "Liz, você não vai gostar disso, mas por aqui as decisões são tomadas com diversas reuniões antes da reunião". Eu contei. Isso significaria oito reuniões individuais, uma com cada executivo, para assegurar que cada um deles estivesse de acordo para tudo fluir suavemente na reunião efetiva. Ele prometeu: "Não é como faremos no futuro, mas é como temos que fazer hoje".
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
John não estava errado. Reuniões antes da reunião são um mal necessário em sua empresa hoje, e eu não gostei disso. Claro, seria ineficiente e irritante, mas o que mais me incomodou foi sua confiança de que não farão assim no futuro. Como ele pode ter certeza? Quem iria mudar e quando, se não fosse ele e agora? Qual seria o gatilho? E, quando acontecesse, ele saberia como conduzir reuniões eficientes sem precisar das pré-reuniões? Ele estava confiante de que, quando fosse o chefe, ele iria mudar as regras e agir de modo diferente, mas eu via apenas pratos sujos sendo empilhados na pia e um cara com um monte de desculpas. E pior, um cara que poderia estar desempregado um dia porque aprendeu tarde demais como liderar as organizações do futuro.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Essas histórias realmente me afetam quando acontecem com gestores eficazes e de potencial como John porque eles são, provavelmente, os mais capazes de criar ondas e redefinir como gestores lideram de dentro para fora. Mas vemos que, em geral, estão fazendo o melhor que podem para não desestabilizar nem desafiar o sistema porque estão tentando impressionar e facilitar a vida dos gestores sênior que irão promovê-los. Sendo alguém que também gosta de ser promovida, dificilmente poderia culpá-lo. É uma contradição. Mas eles estão tão autoconfiantes de que conseguirão mudar seu comportamento quando tiverem autoridade para agir de outro modo, e isso é uma armadilha. Porque, se eu aprendi algo trabalhando com a Jane, foi que, quando esse dia chegar, John irá se perguntar como ele poderia agir de modo diferente em um cargo de responsabilidades e pressão sem arriscar seu próprio sucesso e o da organização, e ele vai desejar não ter se sentido tão seguro e confiante para continuar fazendo as coisas como sempre foram feitas.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
A especialista em desenvolvimento de liderança em mim pergunta: qual a melhor forma de intervir nos anos de formação de nossos futuros líderes sênior? Como podemos usar o fato de John e seus colegas quererem assumir o controle de seus destinos profissionais e prepará-los para liderar as organizações do futuro, em vez de deixá-los sucumbir à contradição que vai prepará-los perfeitamente para liderar as organizações do passado? Temos que começar por aceitar um paradoxo muito real, que é o seguinte: a melhor forma de aprendizado acontece no trabalho, não em uma sala de aula, nem em cursos on-line. As duas coisas nas quais nos apoiamos para aprender com a experiência são os modelos de profissionais e ambiente de trabalho. E, como dissemos há pouco, nosso modelo de profissional está em formação comportamental no momento, e nosso ambiente de trabalho está sob uma ruptura sem precedentes. Estamos sistematicamente mudando praticamente tudo sobre como as organizações funcionam, mas, no geral, ainda estamos medindo e recompensando comportamentos com base em antigas métricas, porque alterar esses sistemas leva tempo. Portanto, se ainda não podemos contar com modelos de profissionais ou com o sistema, cabe a John não perder esta decisiva oportunidade de desenvolvimento. Sim, ele vai precisar da ajuda da Jane para isso, mas a responsabilidade é dele, porque os riscos são dele. Ou ele herda uma organização debilitada devido a uma liderança teimosa e ultrapassada, ou ele fracassa em desenvolver as capacidades para liderar uma empresa que se transformou enquanto ele estava sendo cauteloso.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
Logo, a questão agora é: por onde John deve começar? Se eu fosse ele, pediria para começar a pilotar o avião. No meu aniversário de 13 anos, meu avô, um ex-piloto da marinha, me deu de presente poder pilotar um pequeno avião. Após estarmos em segurança no ar, o piloto me entregou os controles, cruzou os braços, e me deixou pilotar. Foi apavorante. Foi empolgante, mas também uma experiência de aprendizagem com uma rede de segurança. E, porque foi real, eu realmente aprendi a fazê-lo sozinha. Da mesma forma, no ambiente de trabalho, cada reunião a ser conduzida, cada decisão a ser feita pode ser um voo de treinamento para alguém que precise da experiência de aprendizagem e da chance de descobrir como fazê-lo à sua maneira. Então, em vez de se esconder, John precisa bater na porta de Jane, e propor uma estratégia criativa para fazer a reunião sem as oito pré-reuniões, mostrar-lhe como pensou nos prós e contras e pedir seu apoio para fazer de modo diferente.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Isto não será fácil para Jane. Ela precisa não apenas confiar em John, mas precisa aceitar que, com alguma liberdade para experimentar a liderança, John inevitavelmente vai começar a liderar muito mais do seu jeito do que do de Jane. E isso não será uma crítica a ela. Do contrário, será individualismo. Será progresso. E poderá até ser uma oportunidade para Jane aprender algo que ajude a levar sua liderança ao próximo nível.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Trabalho com outro cliente sênior que resumiu perfeitamente seu dilema quando falávamos sobre por que ele e os colegas não delegavam maior liberdade de decisão aos seus subordinados. Ele disse: "Porque não confiamos que eles irão tomar as decisões corretas. Mas, de novo, como poderiam? Nunca demos a eles decisões para praticarem". Não estou dizendo que Jane deveria entregar o controle e cruzar os braços para sempre. Estou dizendo que, se ela não mesclar a aprendizagem com a prática na rotina do John hoje, ele nunca será capaz de fazer o que ela faz, muito menos fazer de modo diferente.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
Por fim, se vamos empurrá-los para fora de suas zonas de conforto, precisamos de ajuda externa para garantir que não seja o caso de um cego guiando o outro. Mas e se, em vez de usarmos instrutores para treiná-los a serem mais eficientes de modo individual, começássemos incentivando a interação entre eles? Se eu tivesse uma varinha mágica, eu poderia ter instrutores sentados em reuniões ocasionais da equipe da Jane e seus subordinados, analisando apenas o quão bem cooperaram naquele dia. Eu colocaria um instrutor em reuniões periódicas de feedback entre Jane e John e, tal como um terapeuta de casais auxilia com a comunicação, ele ofereceria conselhos e observações sobre como aquela conversa poderia melhorar no futuro. Jane estava apenas reforçando uma conduta que ela teria tido? Ou estava realmente ajudando John a refletir sobre o que fazer pela organização? Esta é uma orientação difícil de proporcionar, e mesmo os melhores líderes precisam de ajuda nisso. É por isso que precisamos de mais instrutores educando líderes, em tempo real, em vez de um líder atrás de portas fechadas.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Por volta de 20 anos atrás, Warren Buffet deu uma palestra em uma escola na qual ele disse: "As correntes do hábito são leves demais para serem sentidas até que estejam pesadas demais para serem quebradas". Concordo plenamente, e vejo isso acontecendo com nossos futuros líderes em treinamento. Podemos nós e eles fazer mais para construir suas capacidades como líder enquanto ainda estão abertos, interessados e não tão avançados no caminho dos maus hábitos que vemos se aproximando?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
Gostaria que meus colegas e eu tivéssemos nos atentado na época para a louça. Teria sido muito mais fácil quebrar aquele hábito ainda no começo do que mudá-lo hoje. Eu ainda acredito em um futuro para mim cheio de pias impecáveis e lava-louças cheias, por isso trabalhamos nisso todo dia, juntos, momento a momento, um prato sujo por vez.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)