I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Eu sou culpada por acumular pilhas de loiça suja no lava-loiças e deixá-las ali durante horas. Eu confirmei isso com o meu namorado. Ele diz que, na verdade, são dias e não horas mas essa não é a questão. A questão é que, às vezes, eu não termino o trabalho enquanto a pilha não estiver a transbordar do lava-loiças e o meu eu da limpeza enlouqueça. Este hábito encantador começou na faculdade e eu tinha toneladas de desculpas. "Estou a correr para a aula!" "Que diferença faz um prato a mais no lava-loiças?" Ou a minha favorita: "Acho que posso economizar tempo e água "se lavar tudo junto, mais tarde."
(Laughter)
(Risos)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Mas eu não precisava dessas desculpas, ninguém estava a censurar-me. Gostaria que estivessem. Hoje olho para trás e percebo que sempre que não colocava um prato na máquina de lavar ou terminava o que começara, isso foi-se transformou num hábito, e eu cresci sem questionar a razão dessa atitude. Hoje, tenho 30 e poucos anos e um certificado de acumuladora de louça suja e quebrar esse hábito é difícil.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Quando não estou em casa evitando o lava-loiças, trabalho com grandes e complexas organizações na transformação da liderança em momentos de mudança. Eu trabalho com os líderes de topo analisando como lideram hoje e estabelecendo hábitos melhores para o futuro. Mas o que me tem interessado mais do que os líderes de topo é o que está a acontecer com os mais novos. Chamamos-lhes "gestores médios" mas é um termo que eu gostaria de mudar pois eles são o nosso canal de futuros talentos para a liderança de topo e estão a começar a deixar os pratos no lava-loiças. Embora as empresas contratem pessoas como eu para remodelar líderes experientes para o futuro, os velhos hábitos de liderança vão crescendo à nossa vista entre os gestores médios que os irão substituir. Nós precisamos de gestores médios e de topo a trabalhar em conjunto, porque este é um grande problema. As empresas estão a evoluir rapidamente, e estão a contar que os futuros líderes liderem de forma mais rápida, flexível, confiante e cooperativa do que fazem hoje.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Acredito que há uma janela de tempo nos anos de formação dos gestores médios em que podemos lançar as bases para esse tipo de liderança, mas estamos a perdê-la. Porquê? Porque os futuros líderes estão a aprender com modelos mais velhos que ainda não se tornaram bons modelos, e não mudam os sistemas que os fizeram tão bem sucedidos. Precisamos que gestores médios e de topo trabalhem em conjunto para definir um novo modo de liderar e evoluírem em conjunto para estarem à altura da missão.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Uma das minhas clientes favoritas — vamos chamar-lhe Jane — é um bom exemplo do que está ultrapassado na liderança atual. Ela chegou ao seu alto cargo por conta de um desempenho individual excecional. Com chuva ou com sol, Jane concluía sempre o trabalho e hoje, ela lidera dessa mesma forma. Ela é difícil de agradar, não tem muito tempo para coisas que não sejam de suma importância e não confia no julgamento de ninguém senão nela mesma.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Nem é preciso dizer que Jane está em formação comportamental. Esses hábitos altamente arraigados não condizem com o caminho seguido pela empresa onde ela trabalha. A atitude de mandar-e-controlar que um dia a recompensou já não funciona numa empresa cada vez mais rápida, mais horizontal e digitalmente interligada. O que a trouxe até aqui não vai levá-la até lá.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Mas eu quero falar sobre John, Um gestor em ascensão, super talentoso que trabalha para Jane, porque os hábitos dela estão a contagiá-lo. Recentemente, estávamos a criar estratégias sobre uma decisão que precisávamos de apresentar ao CEO, o chefe da Jane, e aos demais colegas de Jane. Ele disse-me: "Liz, você não vai gostar disso, "mas aqui, as decisões são tomadas "fazendo muitas reuniões antes da reunião." Eu contei. Isso significava oito reuniões individuais, uma com cada executivo, para assegurar que cada um deles estivesse de acordo e assim, as coisas fluiriam melhor na reunião final. Ele prometeu: "Não se trata de como faremos as coisas no futuro, "mas de como temos de fazê-las hoje."
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
John não estava errado em nenhuma das considerações. As reuniões antes da reunião são um mal necessário na empresa onde ele trabalha, mas eu não gostei nada disso. Claro, seria pouco eficaz e aborrecido, mas o que mais me incomodou foi a sua confiança de que não seria assim que fariam as coisas no futuro. Como é que ele tinha a certeza? Quem faria essa mudança e quando, se não fosse ele e agora? Qual seria o gatilho? E quando isso acontecesse, ele saberia como fazer reuniões eficazes sem precisar dessas pré-reuniões? Ele estava a insinuar que, quando fosse o chefe mudaria as regras e faria as coisas de modo diferente, mas eu só via os pratos sujos a acumularem-se no lava-loiças e um tipo cheio de boas desculpas. Ou pior, um tipo que podia ficar desempregado um dia porque demorara muito a aprender a liderar nas organizações do futuro.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Estas histórias incomodam-me quando acontecem com gestores eficazes e competentes, como John porque, provavelmente, são eles os mais capazes de fazer ondas e redefinir como os líderes lideram de dentro para fora. Mas descobrimos que eles estão a fazer o melhor que podem para evitar problemas e desafiar o sistema porque estão a tentar impressionar e a facilitar a vida dos líderes de topo que irão promovê-los. Eu também gosto de ser promovida, por isso, é difícil culpá-lo. É uma contradição. Mas eles também estão autoconfiantes de que conseguirão mudar esse comportamento assim que tiverem suficiente autoridade e isso é uma armadilha. Porque se eu aprendi alguma coisa a trabalhar com a Jane, é que, quando esse dia chegar, John vai pensar como é que podia ter feito algo diferente no seu cargo executivo cheio de pressão e responsabilidades, sem arriscar o seu próprio êxito e o da organização e vai desejar não se ter sentido tão confortável e tão à vontade para continuar a fazer as coisas da forma que sempre foram feitas.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
A especialista em desenvolvimento de liderança que eu sou pergunta: Qual a melhor forma de intervir nos anos de formação dos nossos futuros líderes de topo? Como podemos usar o facto de John e os colegas quererem assumir o controlo de seus destinos profissionais e prepará-los para liderar as empresas do futuro, — em vez de deixá-los sucumbir à contradição — que os deixará perfeitamente preparados para liderar empresas ultrapassadas? Teremos de começar por encontrar uma resposta para um paradoxo real que é o seguinte: A melhor forma de aprender é no trabalho, não numa sala de aula ou em cursos "online". As duas coisas em que nos apoiamos para aprender com a experiência são os modelos de profissionais e os ambientes de trabalho. Como dissemos há bocado, os nossos modelos de profissionais estão em formação comportamental, e os nossos ambientes de trabalho, estão a passar por uma perturbação sem precedentes. Estamos sistematicamente a mudar praticamente tudo sobre como as empresas funcionam, mas, no geral, ainda medimos e recompensamos comportamentos com base nas antigas métricas, porque mudar estes sistemas leva tempo. Então, se ainda não podemos apoiar-nos em modelos de profissionais e de sistemas, cabe a John não perder essa decisiva janela de desenvolvimento. Sim, ele precisará da ajuda de Jane para fazer isso, mas a responsabilidade é dele, porque os riscos são dele. Ou ele herda uma empresa enfraquecida por culpa de uma liderança teimosa e ultrapassada, ou ele não consegue construir as capacidades para liderar uma empresa que se transformou enquanto ele jogava pelo seguro.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
Então agora a questão é, por onde John deve começar? Se eu fosse John, pediria para começar a pilotar o avião. No meu 13.º aniversário, o meu avô, um piloto da marinha reformado, presenteou-me com a hipótese de pilotar um avião pequeno. Depois de estarmos no ar em segurança, o piloto entregou-me os controlos, cruzou os braços, e deixou-me voar. Foi assustador. Foi fascinante, mas também uma experiência de aprendizagem com uma rede de segurança. Como era real, eu aprendi a fazê-lo sozinha. Da mesma forma, no local de trabalho, qualquer reunião a liderar, qualquer decisão a tomar pode ser um primeiro voo para alguém capaz de usar a experiência de aprendizagem e a hipótese de descobrir como fazer à nossa maneira. Então, ao invés de se esconder, John precisa bater na porta de Jane e propor uma estratégia criativa para fazer a reunião sem precisar das oito pré-reuniões, mostrar-lhe que pensou nas vantagens e contrapartidas e pedir apoio para fazer as coisas de modo diferente.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Isso não vai ser fácil para Jane. Ela não só precisa de confiar em John, mas também aceitar que, com algum espaço para experimentar a liderança, John fatalmente vai passar a liderar de uma forma muito mais à John do que à Jane. Isso não será uma crítica a ela. Longe disso, será individualismo, será progresso. E até pode ser uma hipótese de Jane aprender uma ou duas coisas que levem a sua forma de liderança ao nível seguinte.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Eu trabalho com um outro cliente que resumiu perfeitamente esse dilema quando falávamos sobre porque era que ele e os seus colegas não delegavam maior poder de decisão aos seus subalternos. Ele disse: "Não fazemos isso porque não confiamos "que eles tomem as decisões corretas. "Mas também, como é que poderiam? "Nós nunca lhes demos decisões para eles praticarem." Eu não estou a dizer que Jane devia entregar o controlo e cruzar os braços, para sempre. O que estou a dizer é que, se ela não conjugar a aprendizagem e a prática para o John hoje, ele nunca será capaz de fazer o que ela faz, e ainda menos de fazer de modo diferente de como ela faz.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
Por fim, se vamos empurrar os dois para fora das suas zonas de conforto, precisamos de treinadores exteriores para garantir que não seja o caso de um cego a guiar outro cego. E se, ao invés de usarmos treinadores para treinar cada um deles a serem mais eficazes, em separado, começássemos por treinar as interações entre eles? Se eu tivesse uma varinha mágica, eu teria treinadores sentados nas reuniões ocasionais da equipa de Jane e dos seus subalternos, que faria somente um balanço de como eles tinham cooperado nesse dia. Eu colocaria um treinador nas reuniões periódicas de "feedback" entre Jane e John e, tal como um terapeuta de casais orienta a comunicação, ele ofereceria conselhos e observações sobre como aquela conversa poderia melhorar no futuro. Jane estava apenas a reforçar uma conduta que ela mesma teria? Ou estava realmente a ajudar John a refletir sobre o que fazer pela empresa? É uma orientação realmente difícil de proporcionar e mesmo os melhores líderes precisam de ajuda para isso. É por isso que precisamos de mais treinadores, a treinar mais líderes, em tempo real, em vez de um líder atrás de portas fechadas.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Há cerca de 20 anos, Warren Buffet fez uma palestra numa escola em que disse: "As correntes do hábito são leves demais para se sentirem "até se tornarem pesadas demais para serem quebradas." Eu não poderia concordar mais, e vejo isso a acontecer com os nossos futuros líderes em formação. Será que podemos fazer mais para desenvolver as suas capacidades de liderança enquanto eles ainda estão abertos, interessados e ainda longe no caminho dos maus hábitos que nós vimos a aproximarem-se?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
Gostaria que eu e os meus colegas de quarto na faculdade tivéssemos alertado uns aos outros quanto à loiça. Teria sido muito mais fácil minar aquele hábito no começo do que é mudá-lo hoje. Eu ainda acredito no meu futuro cheio de lava-loiças brilhantes e de máquinas de lavar loiça ocupadas. Portanto, trabalhamos nisso todos os dias, juntos, momento a momento, um prato sujo de cada vez.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)