I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
저의 좋지 않은 습관은 싱크대에 그릇을 쌓아 놓고 몇 시간 동안이나 내버려두는 겁니다. 남자친구에게 사실 확인을 했죠. 몇 시간이 아니라 며칠 동안 쌓아 둔다더군요. 그게 핵심은 아니고요. 중요한 것은 그릇을 쌓을 대로 쌓아 씽크대에 가득 차서 제 내면의 깔끔쟁이가 참지 못할 때까지 설거지를 미룬다는 거예요. 저의 이런 대단한 버릇은 대학생 때 생겼고 핑계거리만 수백 가지였죠. "수업이 너무 많아!" "싱크대에 그릇 하나 더 쌓는 게 뭐 어때서?" 제가 자주 했던 말은 이랬죠. "나중에 한꺼번에 하면 시간과 물을 아낄 수 있어."
(Laughter)
(웃음)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
하지만 그런 핑계는 필요 없었어요. 아무도 제게 뭐라 하지 않았으니까요. 그랬으면 좋았을 텐데 말이죠. 지금 생각해 보면 그릇을 쌓아 둔 채로 방치하거나 설거지를 하다 마는 건 갈수록 아주 자연스러운 일이 되었고 왜 그러는지 문제삼지도 않게 되었죠. 지금 전 30대이고 설거짓거리를 쌓아 두는 사람으로서 이런 버릇을 없애는 건 어렵습니다.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
싱크대를 피해 밖에 있을 때 전 대기업에서 시대에 따른 리더십 변화에 대한 일을 하고 있습니다. 고위 경영진과 함께 기업을 어떻게 이끌어 나갈지 생각하고 미래에 더 적합한 경영 습관을 만드는 거죠. 하지만 요즘 고위 경영진보다 더 관심이 가는 것은 주니어 리더들에게 생기는 현상입니다. 그들을 '중간 관리자'라고도 부르죠. 하지만 바꾸고 싶은 명칭입니다. 그들은 향후 고위 경영진이 될 능력이 있는 사람들이고 싱크대에 그릇을 남겨 두는 버릇이 생기기 시작했으니까요. 기업이 리더십 전문가를 고용해서 고위 경영진의 자질을 더 높이는 동안 후일 그들의 자리를 차지할 중간 관리자들에게는 시대에 뒤떨어진 리더십 습관이 형성되고 있습니다. 이는 큰 문제이기 때문에 중간 관리자와 고위 경영진들이 함께 일하도록 해야 합니다. 기업은 빠르게 발전하고 있고 미래의 리더들이 지금보다 더 빠르고 유연성 있고, 신뢰를 주며, 협력하는 모습을 보여 주길 기대합니다.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
중간 관리자 형성기에는 이런 리더십의 틀을 마련할 시기가 있습니다. 하지만 놓치고 있죠. 왜일까요? 미래 리더들은 아직 롤 모델이 될 준비가 안된 경영진들에게서 배우고 있기 때문이죠. 더구나 경영진들을 성공에 이르게 한 시스템이 바뀌지도 않았거든요. 중간 관리자와 고위 경영진이 함께 일하며 새로운 경영 방법을 찾고 위기에 대처할 수 있도록 서로가 성장해야 합니다.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
한 고위 경영진이 있는데요. 제인이라고 합시다. 그녀는 구식 리더십이 무언지를 보여주는 전형적인 분이죠. 제인은 뛰어난 개인 성과로 최고 경영진 자리에 올랐어요. 무슨 일이 있어도 일을 마무리했고 지금도 그런 생활을 하고 있죠. 제인은 쉽게 만족하지도 않고 업무에 필수적이지 않은 일에는 시간을 많이 들이지 않으며 본인 말고는 어느 누구의 판단도 믿지 않죠.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
스스로 엄격한 규율에 따라 행동하는 건 말할 필요도 없고요. 몸에 깊이 밴 이런 습관은 제인이 속한 조직과는 맞지 않습니다. 과거에 자신을 성공으로 이끈 지휘 통제 방식은 이동이 빨리지고, 수평적이며 디지털 방식으로 상호 연결된 조직에서는 전혀 통하지 않는 거죠. 제인은 더 이상 발전할 수 없습니다.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
그런데 제가 얘기하고 싶은 사람은 제인 밑에서 일하는 재능 있고 유망한 관리자 존입니다. 그는 제인의 습관에 영향을 받고 있었죠. 최근 저는 존과 함께 회장과 고위 경영진에게 올릴 결정 사안에 대한 전략을 짜고 있었습니다. 존이 말했죠. "리즈, 당신은 탐탁지 않겠지만 저희 회사에서는 결정을 내릴 때 본 회의 전에 수없이 많은 회의를 거쳐야 해요." 숫자를 세 봤죠. 경영진마다 1 대 1로 총 8번 실제 회의가 순조롭게 진행될 수 있도록 각 경영진이 충분히 이해하고 있음을 확실히 해 두어야 했습니다. 존은 말했죠. "앞으로 어떻게 해야 하는지가 아니라 지금 어떻게 해야 하는가가 중요해요."
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
존은 어느 쪽도 틀리지 않았어요. 지금 그 회사에서 본 회의에 앞선 회의는 필요악입니다. 전혀 필요 없다고 봅니다. 맞아요. 사전 회의는 비효율적이고 귀찮기도 하지만 제가 가장 싫었던 건 앞으로 어떻게 할 것인지가 중요하지 않다는 존의 믿음이었어요. 어떻게 확신할 수 있었을까요? 존이 아니면 누가, 지금이 아니면 언제 바꿀 수 있을까요? 계기가 될 만한 것이 있을까요? 사전 회의 없이 효율적인 회의가 되려면 어떻게 해야 할지 알고는 있었을까요? 존은 자신이 상사가 되면 규칙을 바꾸고 다르게 행동할 것이라고 확신했지만 제겐 싱크대에 쌓여 있는 그릇과 그럴듯한 변명으로 가득찬 사람만 보였죠. 더 심각한 건, 다음 직장에서는 어떻게 해야 할지 깨닫지도 못한 채 갑자기 실직한 사람이 될 수도 있다는 거예요.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
존처럼 잠재력 높고 승승장구하는 사람이 이런 경우라면 참 안타까운 일입니다. 리더의 자질을 안에서부터 재정립하고 변화의 물결을 가장 잘 일으킬 수 있을텐데 말이죠. 사람들은 문제를 일으키거나 현 체제에 도전하지 않고 최선을 다할 뿐입니다. 자신을 승진시켜 줄 고위 경영진들과 잘 지내면서 좋은 인상을 남기고 싶기 때문이죠. 누구나 승진하고 싶어합니다. 비난할 수는 없어요. 딜레마죠. 하지만 그들은 다르게 행동할 권위를 갖게 되면 자신의 행동을 바꿀 수 있을 거라고 과신하기도 합니다. 함정인거죠. 제인과 일하면서 배운 것이 있어요. 존이 고위 경영진이 되면 그는 자신과 기업의 성공을 위태롭게 하지 않으면서 여러 이해관계 속에 스트레스 많은 중역 자리에서 자신이 어떤 다른 행동을 할 수 있을까 생각하게 될 것입니다. 그리고 항상 해왔던 대로 하면서 안전하고 편하게 느꼈던 것을 후회할 겁니다.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
그래서 리더십 발달 전문가는 이렇게 생각하죠. 곧 고위 경영진이 될 직급의 사람들이 발전할 시기에 어떻게 하면 제대로 개입할 수 있을까? 존과 동료들이 과거의 조직을 완벽하게 이끌 준비를 하면서 딜레마에 갇히기보다는 그들이 직업적 운명에 주도권을 쥐고 미래 조직을 이끌어 갈 준비가 되길 원한다는 사실을 어떻게 이용할 수 있을까? 우선 아주 사실적인 역설부터 받아들여야 할 것입니다. 그건 바로 가장 효과적인 배움은 교실에서도, 온라인상에서도 아닌 근무 중에 일어난다는 사실이죠. 일하면서 배우는 데 필요한 것은 롤 모델과 근무 환경입니다. 언급했듯이 롤 모델은 엄격한 행동 규율을 중요시하고 있고 근무 환경은 전례 없는 혼란을 겪고 있습니다. 기업을 운영하는 방식이 체계적으로 바뀌고는 있지만 대부분은 아직도 오래된 지표를 바탕으로 행동을 판단하고 그에 대한 보상을 하고 있습니다. 기업의 시스템을 바꾸는 일은 시간이 걸리기 때문이죠. 따라서 당장 롤 모델이나 시스템에 전적으로 기댈 수 없는 상황이라면 중요한 성장 기회를 살릴지 말지는 존에게 달려 있어요. 그러기 위해선 제인의 도움이 필요하지만 위험 요소를 안고 가는 사람은 존이기에 책임도 존에게 있는 거죠. 시대에 뒤떨어진 리더십으로 인해 기울어가는 기업을 이어받거나 안전책을 강구하느라 변화된 기업을 이끌어 갈 능력을 키우지 못하거나죠.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
그렇다면 존은 무엇부터 시작해야 할까요? 제가 존이라면 먼저 비행기 조종하는 것부터 시작하겠어요. 저의 13번째 생일에 해군 전투기 조종사였던 할아버지께서 선물로 아주 작은 비행기를 조종할 수 있도록 해주셨어요. 비행기가 안전하게 정상궤도에 이르자 할아버지는 조종기를 넘겨주시고는 팔짱을 낀 채 제게 조종하게 하셨어요. 정말 무서웠고 또 정말 신났어요. 안전망을 갖춘 현장에서 직접 배우는 기회였죠. 실제 상황이었기에 조종법을 직접 배울 수 있었습니다. 이처럼 직장에서 회의를 열고 결정을 내리는 것 또한 경험하면서 배우거나 자신만의 방법으로 해결할 기회를 갖고자 하는 사람에게는 비행 연습이라 할 수 있어요. 그러므로 존은 숨어 있지 말고 제인에게 도움을 요청해서 여덟 번의 사전 회의 없이 본 회의를 열도록 창의적인 전략을 제안해야 합니다. 의견 교환을 통해 자신의 생각을 제인에게 전하고 다르게 행동할 수 있도록 지지를 부탁해야죠.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
제인에게는 쉽지 않을 겁니다. 존을 믿어야 함은 물론이고 앞에서 이끌어 가도록 그에게 기회를 주어야 하며 존은 반드시 제인이 아닌 자신에게 맞는 방법으로 시작해야 합니다. 제인을 비난하는 것은 아니에요. 오히려 각자의 개성이라 볼 수 있죠. 서로 발전하자는 것입니다. 제인에게는 자신의 리더십을 한 단계 올릴 기회가 될 수도 있죠.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
이런 딜레마를 훌륭하게 헤쳐 나간 또 다른 고위직 고객이 계신데요. 그와 동료들이 왜 부하직원에게 결정권을 더 부여하지 않았는지에 대한 이야기를 나누던 중 그가 말했죠. "그들이 옳은 결정을 내릴 거라는 믿음이 없었기 때문에 그랬죠. 할 수나 있겠어?라는 생각으로요. 결정 내릴 기회를 전혀 주지 않았어요." 그렇다고 제인이 통제권을 넘겨주고 지켜보기만 해야 한다고 주장하는 것은 아닙니다. 제가 말하려는 것은 지금 제인이 존에게 배우고 연습하는 과정을 만들어 주지 않는다면 존은 절대 제인처럼 될 수 없고 제인과 다르게 행동할 수조차 없을 것입니다.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
결국 둘 다 자신의 한계를 넘어서도록 해야 하기 때문에 외부 코치를 두어 장님이 장님을 인도하는 상황을 만들지 말아야 합니다. 개별적 효과를 보기 위해 두 명을 각각 지도하는 것이 아니라 둘 사이의 상호 작용을 코치한다면 어떨까요? 제가 마술 지팡이를 흔들 수 있다면 제인과 부하 직원이 가끔 여는 회의에서 그날 어떻게 협력했는지에 대해서만 보고받으며 코치할 거예요. 제인과 존 사이에 주기적인 피드백 기간을 갖고 대화를 더 잘 하기 위해서 부부 의사소통 상담사처럼 상담 관찰 과정을 제안할 겁니다. 제인은 과거의 행동을 그저 강화하기만 할까요? 아니면 존이 회사를 위해 무엇을 할지 충분히 생각하도록 진정 도울 수 있을까요? 제대로 된 멘토가 되는 일은 정말 어렵고 최고의 리더라도 멘토가 되는 데 도움이 필요하죠. 그래서 많은 리더들을 지도하는 코치가 그만큼 더 필요한 겁니다. 숨어 있는 한 명의 리더 보다 지금 바로 같이 있는 리더가 필요하죠.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
20여 년 전, 워렌 버핏은 한 강의에서 이렇게 말했죠. "습관의 사슬은 너무 가벼워서 깨지기 전까지는 느껴지지 않습니다." 이 말에 전적으로 동의합니다. 미래의 리더들에게 나타날 모습이죠. 뻔히 보이는 나쁜 습관에 완전히 빠지지 않았고 아직은 열정에 차 있는 그들에게 리더십 능력을 갖춯 수 있도록 어떻게 해야 할까요?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
대학 때 룸메이트와 제가 설거지 하라고 서로 얘기해 줬더라면 좋았을 거예요. 그런 습관은 지금보다는 초기에 고치는 게 훨씬 더 쉬웠을 테니까요. 앞으로 그때그때 설거지를 해서 반짝이는 싱크대를 보게 될 거라고 아직 전 믿어요. 그래서 노력하고 있습니다. 매일, 함께, 바로바로 사용한 그릇은 한 번에 하나씩이요.
Thank you.
감사합니다.
(Applause)
(박수)