I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
いけないと思いつつも 私は 使ったお皿をシンクに積み重ね 何時間も放ったらかしに してしまいます これは彼氏も認めるところです 彼に言わせれば 何時間ではなく何日もなのですが それは どっちでも良くて 問題なのは時に 積み重ねられたお皿が シンクから あふれ出そうになって さすがの私も もうムリとなるまで 片付けないことです この素敵な習慣ができたのは 大学時代で 当時は 言い訳がたくさんありました 「授業に間に合わない!」 「汚れたお皿が1枚増えたところで何よ」 お気に入りは「後でまとめてやれば 時間と水の節約になるわ」でした
(Laughter)
(笑)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
でも別に言い訳する必要はなかったんです 注意する人がいたわけでもないのですから そんな人がいたら良かったですが 今振り返れば 食器洗い機にお皿を入れず 片付けないままにしておく度に それが当たり前のことのようになって そうすることに 疑問すら抱かなくなっていったのです 今 30代になり 誰もが認める お皿洗わない魔になった私には この習慣を断ち切るのは困難です
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
さて 家でシンクを避けて過ごす以外では 私は 大きく複雑な組織と共に 変化の時代に合わせたリーダーシップ変革に 取り組んでいます 私の仕事は 最高幹部のリーダーの方々と協働し 現代における 組織の導き方を検証し 将来に向けて より相応しい習慣を確立することです でも 今の上層部よりも その下にいるリーダーの状況に 私はより関心を持っています いわゆる「中間管理職」の人ですが 違う呼び方ができたらいいのに と思います 将来の最高幹部候補にあたる人たちなのに そんな彼らが シンクにお皿を放ったらかしに し始めているからです 組織側は 私のような人間を雇って 将来に向け上層部のリーダーを 再育成しようとしていますが 私たちの目の前で 時代遅れのリーダーシップの習慣が 将来の上層部である中間管理職に 定着しつつあります 中間管理職と上層部のリーダーが 力を合わせないといけません それほど大事な問題なのです 組織は急速に進化しており 将来のリーダーは 今のリーダーよりも一層 スピードと柔軟性、信頼と協力をもって 組織を導かねばなりません
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
中間管理職の育成期には この種のリーダーシップの 基礎作りをする 時間の余裕があるはずですが 活かされていません なぜでしょうか? 将来のリーダーが ロールモデルとしている先輩は ロールモデルになるには時期尚早どころか 自分を成功に導いた制度を変えるなど 到底できる状況にないからです 中間管理職と上層部のリーダーは 力を合わせて 組織を導く新しい方法を定義し 互いに高め合い 難局を乗り越える必要があります
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
私のお気に入りの上層部の方 仮にジェーンとしましょう ジェーンは 今は時代遅れとなった リーダーシップの良い例です ジェーンは 類まれな実績を積んで 最高幹部にまで登り詰めました どんな困難があろうとも ジェーンは仕事をやり遂げました そして今も そんな導き方をしています 彼女は気難しく 任務遂行に必要不可欠なこと以外には ほとんど時間を割かず 自分の下した判断以外は あまり信用しません
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
言うまでもなく ジェーンは 軍隊並みに厳しく自らの行動を律しています こうした深く根付いた習慣は 組織が進んでいる方向から 大きく外れるものでした 彼女がかつて賞賛を受けた 指揮統制型の行動では もはや上手く行かないのです 今の組織は速度を増し 上下関係は薄れ デジタルでの繋がりが増えているのですから 彼女のこれまでのやり方は 通用しないのです
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
さて ここでジョンの登場です 彼は非常に優秀で新進気鋭の マネージャーでジェーンの部下です ジェーンの習慣の影響を 大いに受けています 最近 ジョンと私は ジェーンの上司であるCEOや他の幹部が 出席する会議で決裁を取るべく 戦略を練っていました ジョンは私に言いました 「お気に召さないと思いますが ここでは 会議前の根回しで 物事が決まるんです」 私は数えました 根回しのため 幹部ごとに1対1で 計8回の打合せを持つのです こうやって 各人を確実に同意させて 実際の会議がうまく進むよう 取り計らうのです ジョンはこう断言します 「いずれ やり方を変えますよ でも今はこうするしかないんです」
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
どちらの点でも ジョンは間違っていません 確かに 社内で行われている 会議前の根回しは 今は必要悪なのでしょう でも納得できませんでした 非効率でわずらわしいというのは もちろんですが 一番 気に入らなかったのは ジョンの自信です いずれ違うやり方をする と言い切っています なぜ そう断言できるのでしょう? 彼が今 変えないで 誰がいつ変えるのでしょう? そして 何がきっかけで? きっかけがあったとして 根回しなしで効果的に会議を行う方法など 彼に分かるんでしょうか? 彼は自信満々に 自分が昇進したら ルールを変えて違うやり方をする とほのめかしました でも 私の目には シンクにお皿を積み重ね 立派な言い訳を並べているだけに映りました それどころか 彼は職を失いかねない と思いました 明日の組織をどう導いていくべきかを学ぶのが 手遅れになるかもしれないからです
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
こうした状況には本当にイライラします ジョンのような 出世コースにいる 潜在能力の高いマネージャーには 大波乱を起こし リーダーのあり方を 組織内部から再定義する力が おそらく一番あるはずなのに そんな彼らが今一番 うまくやっているのが何かというと 波風を立てないこと 既存のやり方に抗わないことです 昇進のカギを握る上層のリーダーに 好印象を与えることで 上手くやるようにしているからです 同じように昇進を目指す者として ジョンのことを悪く言えません 板挟みなんです でも彼らのほうは すごく自信満々で 違うやり方を採用できる 権限さえ手に入れれば その行動を変えられると考えていますが そこに落とし穴があるのです ジェーンと仕事をして 学んだことからすれば ジョンの念願が叶った日には ジョンは 他のやり方など考えられない と思うことでしょう リスクも高く 重圧がかかる 幹部役員になっており 自らの成功 そして組織の成功を リスクにさらすことになるからです そして 従来と同じやり方を踏襲することが これほど安全で簡単でなかったら よかったのにと思うことでしょう
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
リーダーシップ開発の専門家として こう考えさせられます もうすぐ上層部のリーダーになる人たちの 育成期にどう介入すれば良いか? ジョンたちが仕事上の命運を どうにかしたいと思っている事実を活かし 彼らが将来の組織を導いていけるように するにはどうしたら良いか? このまま板挟みの状況に屈すれば 旧態依然の組織を導くのに 準備万端になってしまいますから まずは 極めて現実的な矛盾に 折り合いをつける必要があります つまり 学ぶのに最高の場は 仕事の現場であって 教室や eラーニングではありません 実地で学習するには 2つのことが大事になります 「ロールモデル」と「職場環境」です しかし お話ししたとおり 私たちのロールモデルは今 軍隊式訓練のごとく行動を律しており 仕事を取り巻く環境は 過去に例を見ない混乱状態に陥っています 私たちは 組織のあり方について あらゆることを 仕組みの面から変えつつありますが 概して言えば いまだに 古い基準によって行動を評価し それに報いています この仕組みを変えるのには 時間がかかるからです ロールモデルにも仕組みにも 頼り切れない今 重要な成長機会を逃すか 逃さないかは ジョン次第です 当然 ジェーンの助けは必要ですが そもそもリスクを抱えるのはジョンであり 彼がやるしかないのです 時代遅れのリーダーシップがはびこり 傾きつつある組織を引き継ぐか それとも 自分が事なかれ主義で やり過ごすうちに 変革した組織を率いる能力を 身に付けずに終わるかです
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
では ジョンは 何から始めれば良いのでしょう 私がジョンなら まず 飛行機の操縦をさせてもらうでしょう 13歳の誕生日プレゼントに 元海軍パイロットの祖父は とても小さな飛行機を 操縦できる機会をくれました 安定飛行に入ると 操縦士は 操縦かんを譲って 自分は両手を組んで 私に操縦させてくれました とても恐ろしく感じる一方で スカッとする経験でもありましたが 同時にセーフティーネット付きの 実地学習だったのです 本物の飛行だったので 自分で操縦する方法を しっかり学べました これと同様に 職場においても 自ら会議を議事進行したり 自ら判断を下したりすれば それが練習飛行になり得ます そうして学習した経験は ものすごく役立ち 自力でやるにはどうすれば良いか 考える機会にもなります ですから ジョンは 従順に上に従うよりも ジェーンのところに行き 8つの事前打合せなしで本会議を行うための 創造的な戦略を提案し そのメリット・デメリットも 考え抜いたことを示し やり方を変えるにあたっての 助力を頼むべきなのです
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
ジェーンにとっても 簡単ではないでしょう ジョンを信頼しないと いけないだけでなく 彼が導こうとする試みを少し余裕を持って 受け入れないといけません ジョンは 必然的に ジェーンとはかけ離れた形で 皆を導き始めることになります それは決してジェーンへの非難ではなく むしろ個人の違いによるものであり 進歩なのです もしかしたらジェーンも 自分のリーダーシップを格上げするうえで 1つや2つ学ぶことが あるかもしれません
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
別の上層部のクライアントは このジレンマを見事に表現しました なぜ 彼自身や同僚が 部下にもっと決定権を与えて 権限委譲しないのかという話の最中で こう言ったのです 「そうしないのは 彼らが正しい判断をするとは とても思えないからですよ だって 判断などできるわけない そんな練習さえ させたことないんですから」 私は なにもジェーンに すべてをジョンに委ねて一切手出しするなと 言っているわけではありません 私が言っているのは 彼女がジョンに学びと練習の機会を 今 作ってやらなかったら ジョンは 彼女のやり方も 身に付けられずに終わり まして違うやり方で進めるなど できなくなる ということです
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
最後に 私たちは2人を ぬるま湯から外に出そうとしているのですから 外部のコーチを使って 素人が素人を導くような形に ならないようにする必要があります でも それぞれにコーチを付けて 個々人の行動が良くなるよう指導する代わりに 2人の間のやり取りを 指導し始めたらどうでしょう? もし私が魔法の杖を振れるなら ジェーンと部下たちが 時々行っているチーム会議に コーチに同席してもらい その日 彼らがどれだけ良く協力できたかに 絞ってフィードバックさせます ジェーンとジョンとの間の 定期的な評価面談にもコーチを1人同席させ カップルのセラピストが 2人のコミュニケーションを指導するように その評価面談での会話が 今後どうしたら より良いものになるか 助言と気づきを与えるのです ジェーンは 自分のやり方を 押し付けようとしていただけか? それとも ジョンが組織のため何をすべきか 徹底的に考えるようサポートしていたか? こういう指導をするのは 本当に難しいもので どんな素晴らしいリーダーでも 助けが必要です だからこそ より多くのコーチが より多くのリーダーを もっと即時に 指導する必要があるのです 1人のリーダーが閉じられた場所で 行うのではいけません
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
20年ほど前にウォーレン・バフェットが 学校で講演したときの言葉です 「習慣という名の鎖は 初めは存在を感じられないほど軽いが 気づいたときには 抜け出せなくなるほど 重くなっている」 そのとおりで それが今 訓練中の将来のリーダーに 起こっていることなのです もっと一緒に取り組んで 彼らが必要な リーダーシップの能力を作りませんか? 彼らにまだ 柔軟性や やる気があり すでに定着の兆しがある 悪しき習慣の道を進みすぎないうちにです
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
大学時代に ルームメイト同士で 皿を洗うよう注意し合えていたらと思います 今になってその習慣を変えるよりも 蕾のうちに摘み取る方が よっぽど簡単だったはずです でも 私はまだ キラキラしたシンクと 食器洗い機がフル稼働している将来を 信じています だから頑張るのです 毎日 一緒に 刻一刻 お皿を1枚ずつ片付けるのです
Thank you.
ありがとうございました
(Applause)
(拍手)