I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Lo ammetto, ammasso i piatti nel lavello e li lascio lì per ore. Ho verificato i fatti con il mio fidanzato. Lui dice che più che ore, li lascio lì per giorni, ma non è questo il punto. Il punto è che a volte non li metto nel lavandino finché la pila è così alta da fare capolino dal lavello e la malata di pulito che è in me impazzisce. Questa affascinante abitudine è nata all'università, e avevo un sacco di scuse. "Sto andando a lezione!" "Cosa sarà mai un altro piatto sporco?" O la mia preferita: "Secondo me posso risparmiare tempo e acqua se li faccio tutti insieme dopo."
(Laughter)
(Risate)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Ma non avevo bisogno di quelle scuse, perché nessuno me lo rimproverava. Magari qualcuno l'avesse fatto! Mi rendo conto, ripensandoci, che ogni piatto lasciato nel lavandino e ogni cosa iniziata e non finita, era diventata una seconda natura per me, e ho smesso di chiedermi come mai lo facevo. Oggi, sono una trentenne qualificata in lasciare i piatti sporchi, e non è facile interrompere questa abitudine.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Quando non sono a casa a ignorare il lavandino, quindi, lavoro con aziende grandi e complesse per trasformare la leadership nei periodi di cambiamento. Lavoro con i leader più importanti per esaminare la gestione attuale e creare abitudini utili per il futuro. Ma ciò che più mi affascina degli alti dirigenti, ultimamente, è ciò che fanno con i dirigenti più giovani. Sono "manager intermedi", ma vorrei poter cambiare questo nome perché in realtà sono i talenti che domani occuperanno le cariche elevate, e stanno iniziando a lasciare i piatti sporchi nel lavello. Mentre le aziende assumono persone come me per preparare i manager al futuro, i vecchi modelli di leadership si consolidano sotto i nostri occhi tra i dirigenti di livello intermedio che un giorno prenderanno il loro posto. Abbiamo bisogno di collaborazione tra i due livelli di gestione perché si tratta di un grosso problema. Le aziende si stanno sviluppando rapidamente, e contano sui leader futuri per una gestione più veloce, flessibile, affidabile e cooperativa di oggi.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Credo che ci sia un periodo nella formazione dei dirigenti intermedi in cui è possibile gettare le fondamenta di quel tipo di leadership, ma non lo facciamo. Perché? Perché i leader futuri guardano al modello precedente di leader che però non sono ancora pronti a essere dei modelli, e ancora meno a cambiare il sistema che ha dato successo a quei modelli. C'è bisogno di collaborazione tra i dirigenti intermedi e alti per ridefinire la gestione e per supportarsi a vicenda per essere all'altezza.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Uno dei miei clienti preferiti, chiamiamola Jane, è la quintessenza della leadership antiquata al giorno d'oggi. Ha raggiunto una posizione direttoriale grazie alle sue ottime capacità individuali. Cascasse il mondo, Jane portava a termine il lavoro, e oggi dirige allo stesso modo. È difficile soddisfarla, non ha molto tempo per cose che non sono cruciali per l'obiettivo, e non si fida del giudizio di nessuno tranne che del proprio.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Inutile dirlo, Jane è in un campo d'addestramento per il comportamento. Quelle abitudini, profondamente radicate, non sono coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione. Il comportamento di comando e controllo che prima l'aveva premiata non può funzionare in un'organizzazione più veloce, piatta, e più interconnessa digitalmente. Ciò che l'ha portata qui non la potrà aiutare.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Vorrei parlare di John, un manager emergente e di talento che lavora per Jane, perché le sue abitudini lo stanno contagiando. Di recente, elaboravo con lui una strategia relativa a una decisione da presentare al CEO, il boss di Jane, e agli altri colleghi di Jane. Lui mi disse: "Liz, non ti piacerà, ma qui le decisioni si prendono con una serie di "riunioni pre-riunione". Ho fatto i conti. Ciò voleva dire otto faccia a faccia, dirigente con dirigente, per fare in modo che ciascuno di loro fosse abbastanza coinvolto da fare andare le cose bene nella vera riunione. Mi ha promesso: "In futuro, le cose non si faranno così, ma è così che si fa oggi."
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
John aveva ragione in entrambi i casi: le pre-riunioni sono un male necessario, nella sua azienda oggi, e non mi piacque per niente. Era inefficiente e irritante, ma ciò che mi diede più fastidio fu la sua sicurezza che le cose non saranno così in futuro. Come può esserne così certo? Chi lo avrebbe cambiato, e quando, se non lui e ora? Quale sarebbe la causa scatenante? E una volta accaduto, saprebbe condurre riunioni efficaci senza delle pre-riunioni? Insinuava convintamente che, una volta diventato boss, avrebbe cambiato le regole e fatto le cose diversamente; ma l'unica cosa che vedevo erano i piatti nel lavello, e un ragazzo con un sacco di buone scuse. Ancora peggio, un ragazzo che un giorno potrebbe perdere il lavoro perché ha capito troppo tardi come dirigere l'azienda di domani.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Queste storie mi colpiscono quando sono manager efficienti e con molto potenziale come John, perché sarebbero i più capaci di creare un cambiamento e ridefinire la direzione dall'interno. Ma veniamo poi a sapere che fanno di tutto per non agitare le acque e sfidare il sistema perché cercano di fare colpo e rendere la vita più semplice ai dirigenti che li promuoveranno. Come persona a cui piace essere promossa, non posso biasimarlo. È un circolo vizioso. Ma sono anche totalmente sicuri di poter cambiare il proprio comportamento quando avranno l'autorità di fare le cose diversamente, e questa è una trappola. Perché se ho mai imparato qualcosa lavorando con Jane, è che quando arriva quel giorno, John si chiederà come fare le cose diversamente in una posizione a così alto rischio, e sotto una tale pressione, senza rischiare il suo stesso successo e quello dell'organizzazione, rimpiangendo la sicurezza e la facilità di continuare a fare le cose come erano sempre state fatte.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
Quindi l'esperta in me di sviluppo di leadership si chiede: cosa possiamo cambiare negli anni della formazione dei nostri prossimi dirigenti? Come sfruttare il fatto che John e i suoi colleghi vogliano prendere il controllo del loro futuro professionale e prepararli a dirigere le organizzazioni del futuro, invece di lasciarli cadere in un circolo vizioso che li preparerà solo a dirigere le organizzazioni del passato? Dobbiamo iniziare accettando un paradosso concreto, che è questo: il migliore apprendimento avviene sul lavoro, non nelle aule, non online. E le due cose che influenzano il nostro apprendimento sul lavoro sono i modelli da seguire e l'ambiente lavorativo. E come abbiamo appena detto, i nostri modelli comportamentale sono in fase di aggiornamento, e il nostro ambiente lavorativo sta affrontando problemi mai visti. Stiamo sistematicamente cambiando quasi ogni aspetto di come funziona un'organizzazione; ma nel complesso misuriamo e premiamo comportamenti basandoci ancora su vecchi parametri, perché cambiare quei sistemi richiede tempo. Quindi, se non possiamo contare sui modelli da seguire o sul sistema, sta a John non lasciarsi sfuggire il momento cruciale per il suo sviluppo. Sì, avrà bisogno dell'aiuto di Jane; ma è una sua responsabilità, perché il rischio è suo. O eredita un'organizzazione che sta fallendo a causa di una leadership antiquata e testarda, o lui stesso rischia di non sviluppare la capacità di dirigerne una, che è cambiata mentre lui giocava sicuro.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
Quindi la domanda adesso è: quando incomincia John? Se io fossi John, chiederei di poter pilotare l'aereo. Per il mio tredicesimo compleanno, mio nonno, un ex-pilota della marina, mi regalò la possibilità di poter guidare un piccolo aereo. Una volta al sicuro in volo, il pilota lasciò i comandi, si rilassò, e mi fece pilotare. Fu terrificante. Fu esaltante. Ma fu anche un'opportunità di imparare con una rete di sicurezza. E poiché si faceva per davvero, imparai davvero a farlo da sola. E anche in un ambiente lavorativo, ogni riunione da organizzare ogni decisione da prendere è come un volo di prova per chi ha veramente bisogno di esperienza formativa e la possibilità di trovare il modo di fare le cose a modo suo. Quindi invece di nascondersi, John deve bussare alla porta di Jane, proporle una strategia creativa per avere una riunione senza doverne averne altre otto prima, mostrarle che ha considerato tutti i compromessi e chiederle il suo aiuto per farlo diversamente.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Non sarà facile per Jane. Non solo si deve fidare di John, ma deve anche accettare il fatto che dandogli un po' di spazio di prova John inevitabilmente inizierà a dirigere in modi più suoi che di Jane. Questo non sarà un'accusa rivolta a lei. Ma sarà piuttosto individualismo. Sarà progresso. Potrà anche essere un'opportunità per Jane di imparare un paio di cose che migliorino il suo stile di leadership.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Un altro dirigente con cui lavoro ha riassunto questo problema perfettamente quando discutemmo del perché lui e i suoi colleghi non avessero affidato più decisioni ai loro sottoposti. Ha detto: "Non lo abbiamo fatto perché non ci fidiamo del fatto che prenderanno la decisione giusta. Ma come potrebbero? Non gli abbiamo mai dato decisioni con cui fare pratica." Quindi non sto proponendo che Jane lasci il posto e si rilassi indefinitamente. Ciò che cerco di dire è che se non dà l'opportunità a John di imparare e provare fin da subito, lui non sarà mai capace di fare quello che fa lei, e soprattutto di farlo diversamente da come lo fa lei.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
E infine, visto che spingeremo entrambi fuori dalla loro comfort zone, c'è bisogno di formatori esterni per fare in modo che non si tratti di un cieco che guida un altro cieco. Ma se invece di avere formatori che li formino individualmente a essere più efficienti, iniziassimo a insegnare loro come interagire meglio? Se potessi agitare la mia bacchetta magica, farei partecipare dei formatori alle riunioni di gruppo di Jane e i suoi diretti collaboratori, interrogandoli solamente su come hanno collaborato quel giorno. Metterei un formatore nelle sessioni di feedback periodiche tra Jane e John, e proprio come i terapeuti di coppia lavorano sulla comunicazione, darei loro consigli e osservazioni su come migliorare le conversazioni future. Jane consolidava cosa avrebbe fatto lei? O Jane stave aiutando davvero John a riflettere a fondo su cosa fare per l'organizzazione? Questo tipo di affiancamento è molto difficile da fornire, e anche i leader migliori hanno bisogno di una mano, ed è per questo che abbiamo bisogno di formatori che formino i leaders, in tempo reale invece di un leader chiuso in sé stesso.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Circa 20 anni fa, Warren Buffet disse in una conferenza: "Le catene dell'abitudine sono troppo leggere per essere sentite, finché non sono troppo pesanti per essere spezzate". Non potrei essere più d'accordo, e lo vedo succedere coi nostri futuri leader. Possiamo fare di più per sviluppare le loro abilità di leadership mentre sono ancora aperti, ambiziosi e liberi dalle cattive abitudini davanti ai loro occhi?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
Magari, al college, io e la mia coinquilina ci fossimo sgridate a vicenda per i piatti. Sarebbe stato molto più semplice troncare quell'abitudine sul nascere invece di doverla cambiare oggi. Ma credo ancora in un futuro pieno di lavelli scintillanti e lavastoviglie piene. E quindi ci stiamo lavorando, tutti i giorni, insieme, momento per momento, un piatto sporco alla volta.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)