I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Öreg hibám a mosatlan edényeket órákra a mosogatóban hagynom. A tényt barátom is megerősítette. Szerinte nem is órákra; a napokra otthagyás inkább igaz. De nem ez a lényeg. A lényeg, hogy néha félbehagyom a dolgot, amíg a halom már-már kizuhan a mosogatóból, s akkor a tisztaságvágyam fölülkerekedik. E bájos szokásom egyetemista koromban alakult ki, de rengeteg mentségem volt rá: "Órára robogok!" "Mit számít eggyel több koszos edény?" A kedvencem: "Szerintem időt és vizet spórolok, ha később egyszerre csinálom."
(Laughter)
(Nevetés)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
De nem is kellett a kifogás, mert senki sem szólt rám. Bárcsak rám szóltak volna! Visszatekintve rájöttem, hogy mindig, mikor nem raktam be az edényt a mosogatógépbe és félbehagytam a dolgot, az egyre inkább szokásommá vált, s egyre kevésbé merült föl bennem, vajon miért teszek úgy. Ma, harmincon túl, hitelesített koszosedény-otthagyó vagyok, és nehéz leszoknom róla.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Amikor nem otthon kerülgetem a mosogatót, nagy, bonyolult szervezetekkel dolgozom a vezetés átalakításán a változások időszakában. Feladatom, hogy legfelső szintű vezetőkkel vizsgáljam mai vezetési módszereiket, és a jövőt jobban szolgáló szokásokat honosítsunk meg. Ám a felsőszintű vezetőknél jobban érdekel, mi a helyzet a beosztott vezetőkkel. Ők a középvezetők. De szeretném megváltoztatni az elnevezést, mert ők adják a felsőszintű vezetők tehetséges utánpótlását, és már kezdik otthagyni edényeiket a mosogatóban. Miközben szervezetek magamféléket alkalmaznak felsővezetőik jövőre való fölkészítésére, szemünk láttára alakulnak ki elavult vezetési szokások az egykor majd a helyükbe lépő középvezetőkben. A közép- és felsővezetőknek együtt kell működniük, mert ez nagy problémát okoz. A szervezetek gyorsan fejlődnek, és arra számítanak, hogy leendő vezetőik a maiaknál gyorsabban, rugalmasabban, megbízhatóbban és együttműködőbben fognak irányítani.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Meggyőződésem, hogy megvan az ideje, mikor a középvezetők alakíthatók, mikor megvethetjük az alapját a fölsorolt vezetői minőségnek, de elhanyagoljuk. Miért? Mert leendő vezetőink felsővezetőiket tekintik példaképüknek, akik nem alkalmasak példaképnek, mert eszük ágában sincs változtatni a rendszeren, mely őket sikerre vitte. A közép- és felsővezetőknek együtt kell működniük, hogy az új vezetési módszert értelmezzék, s fejlesszék egymást, hogy helyt álljanak.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Egyik kedvenc felsővezető ügyfelem – nevezzük Jane-nek – iskolapéldája, amit manapság régimódi vezetésnek hívunk. A hölgy feljutott a csúcsra, kivételes egyéni teljesítményének köszönhetően. Feladatait tűzön-vízen át teljesítette, ma pedig így vezet. Nehéz neki megfelelni, nem sok időt fordít arra, ami a feladathoz nem kötődik, mások értékítéletét mindig kevesebbre tartja a magáénál.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Mondanom sem kell, Jane viselkedése mint egy kiképzőtábori őrmesteré. Belerögzült szokásai egyáltalán nem állnak összhangban cége törekvéseivel. Az utasít-ellenőriz típusú viselkedés, amelyért Jane-t egykor jutalmazták, nem működik gyorsabban változó, digitálisan összekapcsolt szervezetben. Ami Jane-t a csúcsra röpítette, nem lendíti tovább.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
De Johnról szeretnék szólni, a briliáns tehetségű, feltörekvő vezetőről, aki Jane beosztottja, mert Jane szokásai átragadnak Johnra. Nemrég Johnnal stratégiát készítettünk a Jane főnöke, a vezérigazgató és kollégái elé terjesztendő döntésről. Így szólt: "Liz, biztos nem fog ez neked tetszeni, de a cégnél úgy születnek a döntések, hogy az értekezlet előtt egy csomó értekezletet tartanak. Összeszámoltam. Nyolc főnökkel kellett összejönni, hogy biztos legyen, elegen támogatják ahhoz, hogy a dolgok simán alakuljanak az igazi értekezleten. Megígérte: "A jövőben nem így fogjuk csinálni, de most így kell tenni."
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
Johnnak minden szempontból igaza volt. Az értekezlet előtti értekezlet jelenleg a cégénél szükséges rossz, és ez nem volt ínyemre. Idegesítő volt, és nem volt hatékony, de legjobban John meggyőződése bosszantott, miszerint a jövőben másként lesz. Mitől volt benne biztos? Ki és mikor változtatna rajta, ha nem ő és nem most? Mi idézné elő a változást? S ha megtörténne, vajon tudná-e, hogyan kell előértekezletek nélküli hatékony értekezletet tartani? Magabiztosan föltételezte, hogy ha ő lesz a főnök, majd módosítja a szabályokat, s mindent másként csinál, de csak a mosogatóban fölgyűlő edényeket s a sok kifogást soroló férfit láttam. Még rosszabbat: azt, akit egyszer majd azért bocsátanak el, mert túl későn tanulta meg, hogyan kell a holnap vállalatát vezetni.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
E történeteken kiakadok, mikor Johnhoz hasonló igyekvő, ígéretes vezetőkről van szó, mert valószínűleg ők képesek megzavarni az állóvizet, és belülről újrafogalmazni a vezetési módszereket. De kiderül, hogy gyakran kiválóan teszik a dolgukat – akadékoskodás nélkül, és nem kérdőjelezik meg a rendszert, mert igyekszenek jó benyomást kelteni, és megkönnyíteni a majdan őket kinevező felsővezetők életét. Én is kedvelem az előléptetést, ezért nemigen hibáztatom érte. Ez a 22-es csapdája. De annyira magabiztosak, hogy képesek változtatni magatartásukon, ha megszerzik a tekintélyt, hogy változtassanak a dolgokon. De ez a csapda. A Jane-nel együtt végzett munkából megtanultam, hogy amikor eljön az idő, John azon fog tépelődni, hogyan tehetne valamit másként nagy tétre menő, stresszes vezetői munkakörében, anélkül hogy a maga és cége sikerét kockáztatná, és azt kívánja majd, bár ne lenne olyan biztonságos és könnyű továbbra is úgy tenni a dolgukat, mint azelőtt.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
Megszólal bennem a vezetésfejlesztési szakértő: Hogyan hasznosíthatnánk jobban leendő felsővezetőink fejlődésképes éveit? Hogyan hasznosíthatnánk a tényt, hogy John és társai felelősséget akarnak vállalni szakmai sorsukért, hogy felkészítsük őket holnapi szervezetek irányítására, ahelyett hogy hagynánk őket a 22-es csapdájába esni, amely tegnapi szervezetek irányítására készíti fel őket tökéletesen? Egy nagyon is valós paradoxon megértésével kell kezdenünk: a tanulás legjobb helyszíne a munkahely, nem az osztályterem, nem az internet. A munkahelyi tanulásban két dologra támaszkodunk: példaképekre és munkahelyi környezetre. Szó volt róla, hogy a jelenlegi példakép most utasít-ellenőriz típusú, és a munkahelyi környezet példátlan lezüllést él át. Rendszeresen minden lehetőt változtatunk a szervezetek működésében, de a viselkedést összességében még mindig a régi mércével mérjük és ösztönözzük, mivel e rendszerek megváltoztatásához idő kell. Ha nem támaszkodhatunk teljesen példaképekre vagy rendszerekre, Johnon áll, hogy el ne mulassza e kritikus fejlődési szakaszát. Igaz, Jane segítségét nem nélkülözheti, de a felelősség az övé, mert a kockázat is az övé. Vagy örökli a makacsul régimódi vezetés miatt kudarcot valló szervezetet, vagy maga mulasztja el egy átalakult cég vezetéséhez szükséges képességek kifejlesztését, mert biztonsági játékot játszott.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
Az a kérdés, merre induljon John? A helyében én először átvenném az irányítást. A 13. születésnapomra nagypapámtól, a haditengerészet volt pilótájától ajándékként lehetőséget kaptam rá, hogy egy nagyon kis gépen repülhessek. Biztonságos fölszállásunk után a pilóta átadta az irányítást, összekulcsolta a kezeit, és hagyott repülni. Halálra rémültem. Felvillanyozó volt, de egyben munkával tanulás is, biztonsági hálóval. Mert életszerű volt, megtanultam, hogyan vezessek önállóan. Munkahelyen ugyanígy: minden levezetendő értekezlet, minden meghozandó döntés gyakorlórepülés lehet annak, aki a tanulás és az önálló módszer kialakításának lehetőségével él. Alámerülés, kibekkelés helyett Johnnak be kell zörgetnie Jane-hez, és kreatív értekezlet-stratégiát kell ajánlania a nyolc előértekezlet nélkül, bemutatva neki, hogy átgondolta a kompromisszumokat, és támogatását kell kérnie a változtatáshoz.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Jane nem lesz könnyű helyzetben. Nemcsak bíznia kell Johnban, hanem azt is el kell fogadnia, hogy belekóstolva a vezetésbe, John bizonyos szempontból vezetni kezd, és inkább a maga, mint Jane módján fogja csinálni. Ez nem Jane elleni vádirat lesz, hanem individualizmus, Fejlődés. Az is lehet, hogy Jane egy-két dolgot még tanulhat is, amelyekkel javíthatja vezetőkészségét.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Más felsővezető ügyfelem gyönyörűen foglalta össze a dilemmát, mikor arról beszélgettünk, hogy ő és vezetőtársai miért nem delegálnak több döntési jogkört az alsóbb szintű vezetőknek. Azt mondta: "Azért nem, mert nem bízunk benne, hogy jól fognak dönteni. Hogyan is lennének képesek? Hiszen soha nem kaptak tőlünk lehetőséget, hogy gyakorolják a döntést." Nem azt támogatom, hogy Jane delegálja az irányítást, s örök időkre kulcsolja össze a kezeit, csak azt mondom, hogy ha nem szervezi meg minél előbb John gyakorlati betanítását, akkor John soha nem lesz képes a helyébe lépni, s különösen nem lesz képes másként csinálni, mint Jane.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
Végezetül, mivel mindkettőjüket ki fogjuk zökkenteni komfortzónájukból, külső <i>coach</i>okra van szükség a vak vezet világtalant elkerülésére. De mi lenne, ha <i>coach</i>ok helyett, akik segítenék őket, hogy egyénileg legyenek hatékonyabbak, inkább a köztük lévő együttműködést segítenénk? Ha meglengethetném a varázspálcám, beültetném a <i>coach</i>okat Jane és közvetlen beosztottai egy-egy csoportértekezletére, és csak arról érdeklődnék, aznap mennyire sikeresen működtek együtt. Beültetném a <i>coach</i>ot a Jane és John közti rendszeres beszámolókra, és ahogy a párterapeuta <i>coach</i>ol a kommunikáció érdekében, tanácsot nyújtanának, közölnék megfigyeléseiket, hogyan folyjék a jövőben jobban a kommunikáció. Jane egyszerűen megerősítette volna, amit Jane csinált volna? Vagy igazán segített Johnnak átgondolni, mit kéne tennie a szervezet számára? Ez nagyon nehéz mentorálás, amelyhez még a legjobb vezetők sem nélkülözhetik a segítséget. Ezért kell több <i>coach</i>, hogy több vezetőt képezzenek, valós időben, szemben a négyszemközt segített egyetlen menedzser módszerrel.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Kb. 20 éve egy iskolában tartott előadásában Warren Buffet azt mondta: "A szokások láncát túl könnyűnek érezzük, aztán már túl nehéz széttörnünk." Szóról szóra igaz. Ezt látom leendő vezetőink képzésekor. Tehetünk-e velük együtt többet vezetőkészségük kialakításáért, amíg még nyitottak, lelkesek és nem rögzültek beléjük rossz szokások, amiket előre láttunk?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
Bárcsak szobatársaimmal rászóltunk volna egymásra az edények miatt! Sokkal könnyebb lett volna a szokást csírájában elfojtani, mint most változtatni rajta. De még hiszek a csillogó mosogatókkal és tömött mosogatógépekkel teli jövőmben, ezért dolgozunk rajta nap mint nap, együttesen, pillanatról pillanatra, minden koszos edénnyel külön-külön.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)