I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
אני אשמה בערימת הכלים שלי בכיור והשארתם שם למשך שעות. וידאתי עובדה זו עם החבר שלי. הוא טוען שזה לא בדיוק שעות אלא יותר נכון ימים, אבל זו לא הנקודה. הנקודה היא, שלפעמים, אני לא מסיימת את המלאכה עד אשר הערימה נעשית גבוהה מספיק כך שהיא מציצה מעבר לשפת הכיור ומטורפת הנקיון הפנימית שבי מתחרפנת. הרגל מקסים זה התפתח לו כשהייתי במכללה, והיו לי תירוצים למכביר. "אני ממהרת להרצאה!" "מה זה כבר עוד יום של כלי מלוכלך בכיור?" או האהוב עלי במיוחד, "אני חושבת שאני יכולה לחסוך קצת זמן ומים אם אנקה את כולם ביחד מאוחר יותר."
(Laughter)
(צחוק)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
אבל זה לא שבאמת הייתי צריכה את התירוצים האלה, משום שאף אחד לא באמת ביקר אותי. לצערי הם לא עשו את זה. אני מסתכלת לאחור עכשיו ומבינה שבכל פעם שלא שמתי את הכלים במדיח וסיימתי את מה שהתחלתי, זה נהפך יותר ויותר לטבע שני שלי, ופחתו הסיכויים שאתעמת עם השאלה מדוע אני עושה זאת. היום, אני משאירת-כלים-מלוכלכים מדופלמת, בת 30-ומשהו, ולחדול מהמנהג הזה - קשה.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
אז כשאני לא בבית עסוקה בלהמנע מהכיור, אני עובדת עם ארגונים גדולים וסבוכים, על שינוי צורת הניהול בזמנים של שינוי. המשימה שלי היא לעבוד עם המנהלים הבכירים ביותר כדי לבחון כיצד הם מנהלים היום ולפתח הרגלים אשר מתאימים יותר עבור העתיד. אבל מה שיותר מעניין אותי ממנהלים בכירים בימים אלה זה מה קורה עם מנהלים זוטרים יותר. אנו קוראים להם "מנהלי דרג אמצע," אבל זהו מונח שהלוואי ויכולנו לשנות משום שמה שהם באמת זה מה שמחכה לנו בצנרת של כשרון עתידי עבור הנהלה בכירה, והם מתחילים להשאיר את הכלים שלהם בכיור. בעוד שארגונים שוכרים אנשים כמוני כדי לפתח מחדש את המנהלים הבכירים שלהם עבור העתיד, מנהגי ניהול ארכאיים לובשים צורה ממש מול העיניים שלנו בין מנהלי דרג האמצע שיום אחד יתפסו את מקומם. אנחנו צריכים שמנהלי דרג האמצע ומנהלים בכירים יעבדו יחדיו, משום שמדובר בבעיה גדולה. ארגונים מתפתחים במהירות, והם סומכים על מנהלי העתיד שלהם שינהלו מהר יותר, באופן גמיש יותר, בשיתוף פעולה ואמון גדולים יותר מאשר כיום.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
אני מאמינה שישנו חלון זמן בשנים המעצבות של מנהלי דרג האמצע שבו הם יכולים להניח את התשתית לסוג כזה של ניהול, אבל אנחנו מפספסים אותו. מדוע? משום שמנהלי העתיד שלנו מקבלים דוגמה ממודלי חיקוי בכירים אשר בעצמם אינם מוכנים עדיין להיות מודל לחיקוי וכל שכן לשנות את השיטות שהפכו אותם לכה-מצליחים. אנו צריכים שמנהלי דרג אמצע ומנהלים בכירים יעבדו יחדיו כדי להגדיר דרך חדשה של ניהול ולפתח אחד את השני כדי לעמוד במשימה.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
אחד מלקוחותיי הבכירים המועדפים -- נקרא לה ג'יין -- היא ילדת פוסטר עבור מה שארכאי בהנהלה של היום. היא התקדמה לדרגת ניהול בכירה בהתבסס על ביצועים אישיים יוצאים מן הכלל. יתהפך העולם, ג'יין השלימה את המשימה, והיום, כך היא מנהלת. קשה לרצות אותה, אין לה יותר מדי זמן למה שלא סופר-קריטי, ולמעשה היא אינה סומכת על שיקול הדעת של אף אחד יותר משל עצמה.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
מיותר לציין, ג'יין נמצאת בטירונות התנהגות. מנהגים מושרשים עמוק אלה אינם תואמים באופן מובהק עם הדרך אליה פונה הארגון שלה. התנהגות הפיקוד והשליטה שבגינה היא קודמה בעבר כבר אינה הולכת לעבוד יותר בארגון שטוח יותר, הפועל מהר יותר, ומחובר יותר באופן דיגיטלי. מה שהביא אותה עד הלום, לא יביא אותה לשם.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
אבל אני רוצה לדבר על ג'ון מנהל סופר מוכשר שהולך ומתקדם ועובד עבור ג'יין, משום שההרגלים שלה משפיעים עליו. לא מזמן, הוא ואני חשבנו על אסטרטגיה לגבי החלטה שהיינו צריכים להעמיד, מול המנכ"ל, הבוס של ג'יין, ושאר הקולגות של ג'יין. הוא אמר לי, "ליז, את לא הולכת לאהוב את זה, אבל הדרך שבה החלטות מתקבלות כאן היא באמצעות שורה של ישיבות - לפני הישיבות." ספרתי. התוצאה הייתה שמונה מפגשים של 1:1, בכיר אחרי בכיר, כדי לוודא שכל אחד מהם היה מספיק בעניינים כך שדברים יעברו באופן חלק בפגישה האמיתית. הוא הבטיח לי, "זה לא איך שאנחנו נעשה את זה בעתיד, זה איך שאנחנו חייבים לעשות אותן היום."
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
ג'ון לא טעה באף אחד מהעניינים. פגישות לפני פגישות הן רוע הכרחי בחברה שלו היום, ואני לא אהבתי את זה בכלל. בטח, זה הולך להיות לא יעיל ומעצבן, אבל מה שהכי הטריד אותי היה הבטחון שלו שזה לא איך שהדברים ייעשו בעתיד. איך הוא יכול להיות כה בטוח? מי הולך לשנות את זה ומתי, אם זה לא הולך להיות הוא ועכשיו? מה יהיה הגורם לכך? וכשזה יקרה, האם הוא בכלל ידע כיצד לנהל ישיבות יעילות ללא הקדם-ישיבות? הוא רמז בבטחון שכשהוא יהיה הבוס, הוא ישנה את החוקים ויעשה דברים אחרת, אבל כל מה שאני יכולתי לראות היו כלים שנערמים להם בכיור ובחור עם הרבה תירוצים טובים. יותר גרוע, בחור שאולי יהיה מחוסר עבודה יום אחד משום שהוא למד מאוחר מדי איך לנהל בארגונים של המחר.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
סיפורים כאלה מרגיזים אותי כשאלה מנהלי מסלול מהיר עם פוטנציאל גבוה כמו ג'ון משום שהם כנראה הכי מסוגלים לעורר גלים ולהגדיר מחדש כיצד מנהלים מנהלים מבפנים. אבל מה שאנחנו מגלים, הוא, שלעתים קרובות הם משתדלים לא לזעזע את הספינה יותר מדי או לאתגר את השיטה משום שהם מנסים להרשים ולעשות את החיים קלים יותר עבור ההנהלה הבכירה כדי שתקדם אותם. כמי שבעצמה אוהבת להיות מקודמת, אני לא יכולה להאשים אותם. זהו מלכוד-22. אבל הם כה בטוחים בעצמם שהם יהיו מסוגלים לשנות את ההתנהגות שלהם ברגע שתהיה להם את הסמכות לעשות את הדברים אחרת, וזוהי מלכודת. בגלל שאם למדתי משהו מהעבודה עם ג'יין, זה שכשהיום הזה יגיע, ג'ון יתהה איך בכלל הוא יכול לעשות דברים אחרת בעבודתו הבכירה, מלאת הסיכונים והלחץ מבלי לסכן את ההצלחה שלו ושל הארגון, והוא יאחל שזה לא ירגיש כה בטוח וקל להמשיך לעשות את הדברים כפי שהם נעשו עד היום.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
אז מומחית פיתוח הניהול שבי שואלת: איך אנחנו יכולים להתערב יותר טוב בשנים המעצבות של הבקרוב-מנהלים-בכירים שלנו? איך אנחנו יכולים להשתמש בעובדה שג'ון והקולגות שלו רוצים לקחת אחריות על הגורל המקצועי שלהם ולהכין אותם לניהול של הארגונים של המחר, במקום להכנע למלכוד-22 שיכין אותם באופן מושלם לנהל את הארגונים של האתמול? נצטרך להתחיל בלהבין פרדוקס אמיתי מאוד, שהוא זה: צורת הלימוד הטובה ביותר מתרחשת בעבודה -- לא בכיתה, ולא בשיעורים מקוונים. ושני הדברים שאנו סומכים עליהם שיקבעו את צורת הלימוד בעבודה הם מודלים לחיקוי וסביבות עבודה. וכפי שאמרנו ממש הרגע, המודלים לחיקוי שלנו נמצאים עכשיו בטירונות התנהגות, וסביבות העבודה שלנו נמצאות בתהליך הפרעה שלא היה כדוגמתו. אנחנו משנים באופן סיסטמטי בערך כל דבר אפשרי לגבי דרך העבודה של ארגונים, אבל בגדול, עדיין מודדים ומעודדים התנהגות בהתבסס על המדדים הישנים, משום ששינוי שיטות אלה לוקח זמן. אז אם אנחנו לא יכולים לסמוך באופן מלא על מודלים לחיקוי או על השיטה עכשיו, הדבר באחריותו של ג'ון לא לפספס את חלון ההתפתחות הזה. כן, הוא יצטרך את העזרה של ג'יין כדי לעשות את זה, אבל האחריות היא שלו משום שהסיכונים הם בעצם שלו. או שהוא יירש ארגון שהוא כושל בגלל שהוא מתעקש לנהל באופן ארכאי, או שהוא עצמו נכשל בבניית היכולות להוביל אחד ששינה את צורתו, בזמן שהוא היה עסוק בלשחק אותה בטוח.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
אז עכשיו השאלה היא, איפה ג'ון צריך להתחיל? אם אני הייתי ג'ון, הייתי מבקשת להתחיל להטיס את המטוס. ליום ההולדת ה-13 שלי, סבא שלי, טייס הצי לשעבר, נתן לי את המתנה של היכולת להטיס מטוס קטן מאוד. כשהיינו באוויר בבטחה, הטייס מסר את הבקרים, שילב את אצבעותיו, ונתן לי לטוס. זה היה מחריד לחלוטין. זה היה מרגש, אבל זה גם היה לימוד תוך כדי עבודה עם רשת בטחון. ובגלל שזה היה על אמת, באמת למדתי איך לעשות את זה בעצמי. באותו אופן, במקום העבודה, כל ישיבה שיש לנהל, כל החלטה שיש להחליט, יכולה להיות טיסת אימון למישהו שבאמת יכול להשתמש בחווית הלימוד והסיכוי להבין איך לעשות את זה בדרכם שלהם. אז במקום להתחפר, ג'ון צריך להקיש על דלתה של ג'יין להציע אסטרטגיה יצירתית כדי לנהל את הישיבה בלי שמונה קדם-ישיבות, להראות לה שהוא חשב לעומק על האיזון בין הבעד והנגד ולבקש את תמיכתה בלעשות את זה אחרת.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
זה לא הולך להיות קל עבור ג'יין. לא רק שהיא צריכה לסמוך על ג'ון, היא צריכה לקבל זאת עם מעט מרחב לנסות את השיטה שלו בניהול, ג'ון באופן בלתי נמנע יתחיל לנהל בדרכים מסויימות שהן הרבה יותר ג'ון מאשר ג'יין. וזה לא אומר שהיא עשתה משהו רע. אלא, שמדובר באינדיבידואליזם. זו תהיה התקדמות. ואולי אפילו תהיה לג'יין הזדמנות ללמוד דבר או שניים כדי לקחת את הניהול שלה גם כן לרמה הבאה.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
אני עובדת עם לקוח בכיר אחר שסיכם דילמה זו באופן נפלא כשדיברנו על מדוע הוא והקולגות שלו לא חיזקו את הכפופים להם עם יותר זכויות החלטה. הוא אמר, "לא עשינו את זה משום שאנחנו פשוט לא בוטחים בכך שהם יקבלו את ההחלטות הנכונות. אבל הרי, איך הם יוכלו? אף פעם לא נתנו להם החלטות להתאמן עליהן." אז זה לא שאני מייעצת שג'יין תעביר את המושכות ותשלב את אצבעותיה ללא הגבלת זמן. אבל מה שאני כן אומרת זה שאם היא לא תהנדס לימוד ואימון לתוך היום של ג'ון כבר היום, הוא לעולם לא יוכל לעשות את זה מה שהיא עושה, בטח לא אחרת מאיך שהיא עושה את זה.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
ולבסוף, כיוון שאנחנו הולכים לדחוף את שניהם מחוץ לאיזור הנוחות שלהם, אנחנו צריכים כמה מאמנים מבחוץ שיוודאו שאין מדובר כאן במקרה של עיוור המוליך עיוור אחר. אבל מה אם במקום להשתמש במאמנים כדי לאמן כל אחד מהם שיהיה אפקטיבי יותר באופן אינדיבידואלי, נתחיל לאמן את האינטרקציות ביניהם? אם יכולתי להניף את שרביט הקסמים שלי, הייתי מושיבה את המאמנים בישיבת צוות אקראית של ג'יין ושל הכפופים לה, ומתשאלת רק על כיצד הם שיתפו פעולה באותו יום. הייתי שמה מאמן בשיחת משוב תקופתית בין ג'יין וג'ון, ובדיוק כמו מטפל זוגי, מאמנת על תקשורת, הם יציעו עצה ותובנות על איך התקשורת יכולה להיות טובה יותר בעתיד. האם ג'יין פשוט חיזקה את מה שג'יין הייתה עושה? או האם ג'יין באמת עזרה לג'ון לחשוב על מה לעשות עבור הארגון? זוהי חונכות שבאמת קשה לתת, ואפילו המנהלים הטובים ביותר צריכים עזרה לעשות זאת, וזו הסיבה שאנחנו צריכים יותר מאמנים שיאמנו יותר מנהלים, יותר בזמן אמת בניגוד למנהל בודד מאחורי דלתיים סגורות.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
לפני כ-20 שנה, וורן באפט נתן הרצאה בבית ספר שבה הוא אמר, "השלשלאות של המנהגים קלות מדי מכדי שנרגיש אותן עד שהן נעשות כבדות מדי מכדי שיהיה ניתן לשבור אותן." אני מסכימה עם כל מילה, וראיתי את זה קורה עם מנהלי העתיד באימונים. האם אנחנו והם יכולים לעשות יותר כדי לבנות את יכולות הניהול שלהם כשהם עדיין פתוחים, רעבים, ועדיין לא עמוק מדי במסלול של הרגלים רעים שאנחנו לחלוטין ראינו שהולכים להגיע?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
הלוואי והשותפים שלי לחדר במכללה ואני היינו מעבירים ביקורת הדדית אז לגבי הכלים. זה היה הרבה יותר קל להרוג את ההרגל הזה כשהוא עוד היה קטן מאשר לשנות אותו היום. אבל אני עדיין מאמינה בעתיד לעצמי המלא בכיורים בוהקים ומדיחים כלים עסוקים, אז אנחנו עובדים על זה, כל יום, יחד, דקה אחר דקה, כלי מלוכלך אחד אחרי השני.
Thank you.
תודה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)