I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Je suis coupable d'empiler ma vaisselle dans l'évier et de l'y laisser durant des heures. J'ai vérifié auprès de mon copain. Il dit que ce ne sont pas des heures mais des jours, mais là n'est pas la question. Le fait que parfois, je ne finis pas la vaisselle avant que la pile ne soit assez haute pour atteindre le haut de l'évier et que mon obsession de la propreté s'active. Cette habitude s'est développée à l'université, quand j'avais des tonnes d'excuses. « Je file en cours ! » « Ce n'est qu'une assiette sale de plus. » Ou ma préférée : « Je crois pouvoir économiser du temps et de l'eau si je fais tout plus tard. »
(Laughter)
(Rires)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Ce n'est pas comme si j'avais eu besoin de ces excuses, personne ne dénonçait mes actes. J'aurais préféré. En y repensant, chaque fois que je n'ai pas mis une assiette au lave-vaisselle et fini ce que j'avais entamé, cela est devenu une seconde nature et j'ai de moins en moins questionné le pourquoi de mes actes. J'ai plus de 30 ans et c'est certifié, je laisse traîner la vaisselle sale et il est difficile de me défaire de cette habitude.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Quand je ne suis pas chez moi à éviter l'évier, je travaille avec de grandes organisations complexes à la transformation du leadership en période de changement. Je travaille avec les plus hauts dirigeants pour examiner comment ils dirigent et établir des habitudes mieux adaptées à l'avenir. Ces jours-ci, ce qui m'intéresse plus que les hauts dirigeants, ce sont les subalternes. Les « cadres intermédiaires », un terme que j'aimerais que nous changions car c'est le réservoir des futurs membres du Comex et ils commencent à laisser leur vaisselle dans l'évier. Alors que les organisations embauchent des gens comme moi pour que les hauts dirigeants soient au point pour l'avenir, des habitudes désuètes de leadership se forment sous nos yeux chez les cadres intermédiaires qui prendront un jour leur place. Il faut que les cadres intermédiaires et hauts dirigeants travaillent ensemble car il y a un gros problème. Les organisations évoluent rapidement et elles comptent sur leurs futurs dirigeants pour diriger avec plus de rapidité, de fluidité, de confiance et de coopération qu'aujourd'hui.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Je crois que durant les années de formation d'un cadre intermédiaire, nous pouvons établir les fondations de ce leadership mais nous manquons le coche. Pourquoi ? Car nos futurs dirigeants apprennent des hauts dirigeants, eux-mêmes pas encore prêts à servir d'exemple, encore moins à changer les systèmes qui les ont si bien fait réussir. Les cadres et les dirigeants doivent travailler ensemble pour définir un nouveau leadership et se faire progresser pour être à la hauteur de la situation.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Une de mes clientes seniors préférées -- nous l'appellerons Jane -- est un parfait exemple de leadership archaïque. Elle est montée jusqu'à la direction grâce à ses performances individuelles exceptionnelles. Quoi qu'il arrivait, Jane accomplissait son travail et, aujourd'hui, elle dirige ainsi. Elle est difficile à satisfaire, elle n'a pas beaucoup de temps pour ce qui n'est pas crucial à la mission et elle n'a confiance dans le jugement de personne à part le sien.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Autant dire que Jane a un comportement militaire. Ces habitudes profondément ancrées sont profondément incompatibles avec le cap de son organisation. Le comportement de commandement et contrôle que l'on a récompensé ne fonctionnera pas dans une organisation avançant plus vite, plus interconnectée numériquement. Ce qui l'a menée ici ne la fera pas plus avancer.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Mais je veux parler de John, un cadre très talentueux et prometteur qui travaille pour Jane car ses habitudes à elle déteignent sur lui. Récemment, lui et moi élaborions une stratégie quant à une décision que nous devions présenter au PDG, le patron de Jane, et aux homologues de Jane. Il m'a dit : « Liz, tu ne vas pas aimer cela, mais ici, les décisions sont prises avec des réunions avant la réunion. » J'ai compté. Cela signifiait huit tête-à-tête avec un exécutif à la fois pour s'assurer que chacun soit assez d'accord individuellement pour que les choses se passent bien durant la vraie réunion. Il m'a promis : « Ce n'est pas ainsi que nous ferons à l'avenir mais nous devons le faire aujourd'hui. »
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
John n'avait pas tort. Les réunions avant la réunion sont un mal nécessaire dans son entreprise et je n'aimais pas cela du tout. Oui, cela allait être inefficace et agaçant, mais ce qui me gênait le plus était son assurance que les choses ne seraient pas faites ainsi à l'avenir. Comment pouvait-il être sûr ? Qui allait le changer et quand, si ce n'était pas lui maintenant ? Quel serait l'élément déclencheur ? Quand cela arriverait, qui saurait comment avoir des réunions efficaces sans pré-réunions ? Il insinuait avec confiance que quand il serait le patron, il changerait les règles et ferait différemment, mais je ne voyais que de la vaisselle s'empilant dans l'évier et un gars avec beaucoup de bonnes excuses. Pire, un gars qui pourrait un jour perdre son travail car il avait appris trop tard à diriger dans les organisations de demain.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Ces histoires me touchent vraiment quand ce sont des cadres évoluant vite, avec beaucoup de potentiel car ce sont probablement les plus aptes à faire des vagues et à redéfinir comment les dirigeants mèneront de l'intérieur. Mais souvent, ce sont les meilleurs quand il s'agit de ne pas faire de remous et ne pas remettre le système en question car ils essaient d'impressionner et de faciliter la vie des hauts dirigeants qui les promouvront. Aimant être promue, je ne peux pas le leur reprocher. C'est un cercle vicieux. Mais ils sont tellement sûrs qu'ils pourront changer leur comportement quand ils auront l'autorité de faire les choses différemment mais c'est un piège. Car si j'ai appris une chose en travaillant avec Jane, c'est que quand ce jour viendra, John se demandera comment faire quoi que ce soit différemment dans cette position aux enjeux et à la pression élevés sans risquer sa réussite ou celle de l'organisation et il aimerait ne pas se sentir si sûr et à l'aise à garder les choses comme elles ont toujours été.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
L'experte en développement du leadership en moi demande : comment mieux intervenir durant les années formatrices de ceux qui seront bientôt nos hauts dirigeants ? Comment tirer profit du fait que John et ses pairs veulent prendre en charge leur destin professionnel et les préparer à diriger les organisations de l'avenir plutôt que de les laisser succomber au cercle vicieux qui les préparera parfaitement à diriger les organisations du passé ? Nous devons commencer par accepter un vrai paradoxe qui est le suivant : la meilleure forme d'apprentissage est pratique -- ce n'est pas en classe, pas via des modules en ligne. Pour l'apprentissage pratique, nous nous reposons sur deux choses : les modèles et l'environnement de travail. Comme nous venons d'en parler, les modèles ont actuellement un comportement militaire et notre environnement de travail connaît des bouleversements sans précédent. Nous changeons systématiquement presque tout dans le fonctionnement des organisations mais, en général, nous mesurons et récompensons encore le comportement d'après de vieilles métriques car changer ces systèmes prend du temps. Nous ne pouvons pas entièrement compter sur nos modèles ou sur le système, c'est à John de ne pas manquer cette opportunité cruciale de développement. Oui, il aura besoin que Jane l'aide mais c'est sa responsabilité car c'est lui qui risque quelque chose. Soit il hérite d'une organisation en train de se planter du fait d'un leadership obstinément dépassé ou il échoue dans l'acquisition de capacités à en diriger une qui s'est transformée pendant qu'il ne prenait pas de risques.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
La question est : où commence John ? Si j'étais John, je demanderais à prendre les commandes. Pour mon treizième anniversaire, mon grand-père, ancien pilote de la marine, m'a offert la possibilité de voler un très petit avion. Une fois en vol et sans encombre, le pilote m'a donné les commandes, a croisé les bras et m'a laissée piloter. C'était terrifiant. C'était exaltant, mais c'était aussi un apprentissage pratique avec un filet de sécurité. Puisque c'était réel, j'ai appris à me débrouiller. De la même façon, au travail, chaque réunion à mener, chaque décision à prendre, peut être un exercice en vol pour quelqu'un qui pourrait bénéficier de l'apprentissage et de la chance de déterminer comment faire à sa façon. Au lieu de se conformer, John doit frapper à la porte de Jane, proposer une stratégie créative pour avoir une réunion sans les huit réunions préalables, lui montrer qu'il a réfléchi aux contreparties et lui demander son soutien pour faire différemment.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Cela ne sera pas facile pour Jane. Elle doit non seulement faire confiance à John, elle doit aussi accepter qu'avec un peu de marge pour s'essayer à diriger, John commencera inévitablement à diriger de façons qui sont plus propres à John qu'à Jane. Cela ne sera pas une critique envers Jane. Ce sera de l'individualisme. Ce sera du progrès. Ce pourrait même une opportunité pour Jane d'apprendre quelques trucs pour faire évoluer son propre leadership.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Je travaille avec un autre dirigeant qui a très bien résumé ce dilemme quand nous parlions de pourquoi lui et ses pairs n'ont pas responsabilisé ceux plus bas avec plus de droits décisionnels. Il a dit : « Nous ne l'avons pas fait car nous ne croyons pas qu'ils vont prendre les bonnes décisions. Mais comment le pourraient-ils ? Nous ne leur avons jamais offert de décisions pour s'exercer. » Je ne recommande pas que Jane passe les commandes et croise les bras indéfiniment, mais ce que je dis, c'est que si elle n'aménage pas l'apprentissage et la pratique dans la journée de John, il ne sera jamais capable de faire ce qu'elle fait et encore moins le faire différemment d'elle.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
Et puisque nous allons les pousser tous les deux hors de leur zone de confort, il nous faut des coachs externes qui s'assurent qu'un aveugle ne guide pas un aveugle. Mais et si, au lieu de faire appel à des coachs pour coacher chacun pour qu'il soit individuellement plus efficace, nous coachions les interactions entre eux ? Si je pouvais agiter ma baguette magique, j'aurais des coachs assis aux réunions d'équipe occasionnelles de Jane et de ses subordonnés pour faire uniquement le bilan sur leur coopération ce jour-là. Je mettrais un coach dans les réunions de suivi entre Jane et John et, comme un thérapeute de couple coache sur la communication, il offrirait des conseils et des observations sur comment cette conversation peut mieux se passer à l'avenir. Jane réaffirmait-elle simplement ce que Jane aurait fait ? Ou Jane aidait-elle vraiment John à réfléchir à quoi faire pour l'organisation ? C'est un mentorat très difficile à offrir et même les meilleures dirigeants ont besoin d'aide, c'est pourquoi il nous faut plus de coachs coachant plus de dirigeants en temps réel plutôt que d'avoir un dirigeant derrière une porte fermée.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Il y a environ 20 ans, Warren Buffet a donné une conférence universitaire durant laquelle il a dit : « Les chaînes de l'habitude sont trop légères pour être senties jusqu'à ce qu'elles soient trop lourdes pour être brisées. » Je suis entièrement d'accord et je vois ce qu'il se passe chez nos futurs dirigeants en formation. Pouvons-nous et peuvent-ils faire plus pour développer leurs aptitudes de leadership alors qu'ils sont encore ouverts, désireux et pas trop loin dans de mauvaises habitudes que nous avons vues venir ?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
J'aurais aimé que mes colocataires et moi nous rappelions à l'ordre pour la vaisselle. Cela aurait tellement plus simple d'étouffer cette habitude dans l’œuf que de la changer aujourd'hui. Mais je crois encore en un avenir pour moi plein d'éviers étincelants et de lave-vaisselle pleins alors nous y travaillons, chaque jour, ensemble, à chaque instant, une assiette sale à la fois.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)