I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
من همیشه مقصر جمع کردن ظرفهایم در سینک ظرفشویی و رها کردن آنها برای ساعتها هستم. برای بررسی این موضوع را از دوست پسرم پرسیدم. او گفت ساعتها کم است و بهتر است بگویم روزها، ولی نکته این نیست. نکته این جاست که من گاهی کار را تمام نمیکنم تا آن جایی که سینک ظرفشویی به اندازه کافی از ظرف های انباشته تلنبار شود و وسواس درونم آن حس را از دست میدهد. این عادت جذاب زمانی که در دانشگاه بودم پرورش یافت، و من بینهایت بهانه داشتم. "دارم به کلاس میروم!" "یک ظرف کثیف اضافهتر درون سینک که چیزی نیست" یا محبوب ترین بهانه من، "می توانم در آب و زمان صرفه جویی کنم. اگر بعدا همه ظرفها را با هم بشویم."
(Laughter)
(خنده)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
ولی من به آن بهانهها نیازی هم نداشتم چون کسی از من کار را نمیخواست. کاش میخواستند. الان به گذشته مینگرم و میفهمم که هربارکه یک ظرف را در در ماشین ظرفشویی نمیگذاشتم و کارم را پایان نمیدادم، بیشتر در وجودم نهادینه میشد، و من طوری بزرگ شدم که کمتر کارم را زیر سوال میبردم. امروز من شخصی سی و چند سالهام، ماهر در رها کردن ظرفها و ترک این عادت سخت است.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
زمانی که من در خانه نیستم تا از ظرف شستن دوری کنم، با سازمانهای بزرگ و پیچیده در زمینهٔ دگرگونی مدیریت در زمان تغییر کار میکنم. شغل من کارکردن با باتجربهترین مدیران است تا مدیریت امروزشان را بررسی کنم و عادتهایی ایجاد کنم که برای آینده مناسبتر باشد. اما چیزی که این روزها توجه مرا بیشتر از مدیران ارشد جلب کرده اتفاقی است که برای تازه واردها میافتد. اسمشان را "مدیران میانه" میگذاریم، ولی کاش میشد این واژه را تغییر دهیم زیرا آن ها خط انتقال استعدادهای آینده ما برای مسئولیتهای بزرگترهستند، اما دارند شروع به رها کردن ظرفهایشان در سینک میکنند. در حالی که سازمانها افرادی مثل من را استخدام میکنند که علم مدیران ارشدشان را برای آینده به روز کنم، روشهای منسوخ مدیریت، درست جلو چشممان در حال شکل گیری است در بین مدیران میانه که روزی جای آنها را خواهند گرفت. ما نیاز داریم که مدیران میانه و ارشد با یکدیگر همکاری کنند، چون این مشکل بزرگی است. سازمانها به سرعت در حال تکامل هستند، و آنها روی مدیران آیندهشان حساب میکنند تا با سرعت، انعطاف، اطمینان و همکاری بیشتری نسبت به امروز کارشان را انجام دهند.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
به اعتقاد من یک پنجره زمان در شکلگیری سالهای یک مدیر میانه وجود دارد جایی که ما میتوانیم اساس نوع مدیریت را بنا کنیم، اما داریم از دستش میدهیم. چرا؟ چون مدیران آیندهی ما از مدیران ارشد الگو میگیرند که هنوز آمادگی الگو واقع شدن را ندارند، به ندرت پیش میآید که بخواهند سیستمی که آنها را موفق کرده تغییر دهند. ما نیاز داریم مدیران میانه و باتجربه با همدیگر کار کنند تا روشی نو در مدیریت تعریف کنند و همدیگر را تقویت کنند تا به فرصت مناسب برسند.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
یکی از مشتریهای قدیمی مورد علاقه من-- که جین صدایش میزنیم-- یک مثال واضح از روشهای کهنهی مدیریت امروز است. او به جایگاه ریاستش رسید براساس عملکرد منحصربه فرد خودش. هر جوری که بود، جین کارش را انجام داد، و امروز او همانطور مدیریت میکند. او به سختی راضی میشود، برای کارهایی که بحرانی و فوری نیستند وقت زیادی ندارد، و به قضاوت هیچ کس به اندازه قضاوت خودش اعتماد ندارد.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
نیازی به گفتن نیست که جین در اردوگاه اصلاح رفتار است. این عادتهای ریشه دار عمیق کاملا با جایگاهی که سازمان او میخواهد ناسازگار است. روش "دستور و پیروی" که یک بار او را به پاداش رسانده بود دیگر کارایی ندارد در سازمانی که سریعتر و مسطحتراست و ارتباطات داخلی دیجیتال دارد. چیزی که او را به اینجا رساند دیگر مفید نخواهد بود.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
میخواهم درباره جان صحبت کنم، یک فرد بااستعداد و احتمالا یک مدیر در آینده که برای جین کار میکند، چون عادتهای جین دارد به جان منتقل میشود. اخیراً من و جان برنامهریزی میکردیم درباره تصمیمی که میخواستیم به مدیرعامل، رئیسِ جین، ارائه دهیم، و به بقیه همردههای جین. جان به من گفت: "لیزاحتمالا تو از این واقعیت خوشت نیاید، اما نحوهی تصمیماتی که اینجا گرفته میشود از طریق تعداد زیادی جلسه قبل از جلسه اصلی است." حساب کردم. یعنی هشت جلسهٔ شخص با شخص مسئول با مسئول، تا مطمئن شوند هرکدام از آنها به حد کافی آگاه شده و همه چیز به خوبی در جلسه اصلی پیش میرود. او با اطمینان گفت، "در آینده ما این گونه رفتار نمیکنیم، اما امروز ناچاریم به این روش کار کنیم."
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
به هر حال جان اشتباه نمیگفت. جلسات متعدد قبل از جلسه الزام بیهوده امروزی در شرکت او هستند، و من اصلا این را دوست نداشتم. مطمئنا، این کار ناکارآمد و بیهوده است، اما قاطعیت جان بیشتر مرا اذیت میکرد که کارهای آینده را به این روش انجام ندهند. چطور میتوانست مطمئن باشد؟ چه کسی و کی قرار بود این روش را تغییر دهد، اگر آن شخص جان نبود وآن زمان، اکنون؟ شروع تغییر چه میخواست باشد؟ و زمانی که تغییر رخ میداد آیا او حتی میدانست چگونه جلسه نهایی موفقی بدون جلسات متعدد پیش نیاز داشته باشد؟ جان با قاطعیت میگفت زمانی که او رئیس بشود، قوانین را عوض میکند و کارها را متفاوت انجام میدهد، ولی چیزی که من میدیدم، ظرفهای تلنبار شده در سینک بود و شخصی با بهانههای متعدد. یا بدتر، شخصی که ممکن بود روزی از کار بیکار شود چون او خیلی دیر شیوه مدیریت را در سازمانهای آینده یاد گرفته بود.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
این داستانها واقعا به من میفهمانند وقتی مدیرانی با سرعت و پتانسیل جان وجود دارند، آنها احتمالا در ایجاد تغییر توانا هستند و مفهوم"چطور مدیران ازداخل مدیریت کنند" را تعریف کنند. اما متوجه شدیم که بیشتر اوقات، آنها نهایت سعیشان را میکنند که شرایط را تغییر ندهند و سیستم را به چالش نکشند چون تلاش میکنند تحت تاثیر قرار دهند و زندگی مدیران ارشد را که قرار است آنها را ترفیع دهند آسانتر کنند. من به عنوان شخصی که به ترفیع علاقه دارد، به سختی آنها را سرزنش میکنم. شرایط متناقضی است. اما آنها هم بسیار مطمئن هستند که خواهند توانست خط مشیشان را تغییر دهند زمانی که اختیار پیدا کنند که کارها را متفاوت انجام دهند، و این یک تله است. زیرا اگر چیزهایی را از کار کردن با جین یاد گرفته باشم، این است که وقتی آن روز برسد، جان سردرگم میماند که چطور میتواند کارها را در شرایط خطرناک و پراسترس در مسئولیت اجرایی بدون درخطر قراردادن موفقیت خود و سازمان، متفاوت انجام دهد، آن زمان او آرزو خواهد کرد که کاش امور آن قدر امن و آسان به نظر نمیرسید و روشی که آنها همیشه انجام میدادند را ادامه میداد.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
کارشناس توسعه مدیریت درون من این سوال را مطرح کرد: چطور میتوانیم در سالهای قبل از تبدیل شدن به مدیران ارشد تغییر را ایجاد کنیم؟ چطوراز این حقیقت بهره ببریم که جان و همکارانش میخواهند مسئولیت سرنوشت حرفهای خودشان را بپذیرند و آنها را آمادهی مدیریت سازمانهای آینده کنیم، به جای اینکه بگذاریم در شرایط سخت تسلیم و ناامید شوند که یقینا آنها را سوق میدهد که سازمانهای گذشته را رهبری کنند؟ باید با در نظرگرفتن شرایط با یک تضاد واقعی آغاز کنیم، که این است: بهترین شیوه یادگیری هنگام کار شکل میگیرد -- نه سر کلاس و نه در بخشهای الکترونیکی. دو چیزی که ما برای شکل دادن به یادگیری هنگام کار روی آن حساب میکنیم افراد الگو و محیط کار هستند. و چنان که در موردش صحبت کردیم، الگوهای ما همین حالا در اردوگاه اصلاح رفتاری هستند، و محیطهای کار دستخوش مزاحمتهای بیسابقهای هستند. ما مرتبا در مورد همه چیز در حال تغییریم درباره اینکه سازمانها چطور کار میکنند، ولی روی هم رفته هنوز براساس معیارهای گذشته میسنجیم و به رفتارها پاداش میدهیم، چون تغییر آن سیستمها زمان میبرد. پس اگر نتوانیم همین الان بطور کامل روی الگوها یا سیستم حساب کنیم، مسئول آن جان است که نباید این پنجره حیاتی توسعه را از دست دهد. بله، او به کمک جین در انجام کار نیاز دارد، ولی مسئولیت به عهده جان است، درواقع اوست که ریسک را پذیرفته. خواه، سازمانی در حال شکست را به دلیل پافشاری بر روش قدیمی مدیریتش تحویل بگیرد، و خواه خودش موفق نشود تواناییهای رهبری در سازمانی را بسازد که هنگام مطمئن انجام دادن کار تغییر کرده.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
الان سوال این است، جان از کجا شروع کند؟ اگر من جای جان بودم دوست داشتم پرواز هواپیما را شروع کنم. تولد ۱۳ سالگی من، پدربزرگم خلبان سابق نیروی هوایی، به من توانایی پرواز با یک هواپیمای خیلی کوچک را کادو داد. وقتی در شرایط ایمن در هوا بودیم، خلبان دستانش را برداشت، کنترل را به من سپرد، و اجازه داد من پرواز کنم. خیلی وحشتناک بود. هیجان برانگیز و درعین حال یادگیری حین انجام کار با یک شبکه ایمن بود. و چون واقعی بود، کاملا یاد گرفتم چطور خودم انجامش بدهم. در محیط کار هم هر جلسهای که گذاشته میشود هر تصمیمی که گرفته میشود میتواند یک تمرین پرواز باشد برای کسی که واقعا بتواند از تجربه یادگیری استفاده کند وشانس فهمیدن راه حل به روش خودش را داشته باشد. پس جان به جای سرخوردگی باید به جین راهکار ارائه کند. پیشنهاد یک استراتژی خلاقانه برای برگزاری جلسه بدون برگزاری هشت جلسه قبل از آن، به جین نشان دهد به روشهای جایگزین فکر کرده و از جین حمایت بخواهد تا کار را متفاوت انجام دهد.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
برای جین آسان نخواهد بود. نه تنها باید به جان اعتماد کند، بلکه باید قبول کند تا حدودی مدیریت را به دست جان بسپارد، جان درنهایت روشهای مدیریتی را شروع خواهد کذد که بیشتر از اینکه روش جین باشند روش جان هستند. این به معنی محکوم کردن روش جین نیست. بلکه استقلال فردی است. این یک پیشرفت خواهد بود. و شاید فرصتی برای جین باشد که نکاتی بیاموزد که بازی مدیریت خودش را به سطح بعد برساند.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
من با یک موکل قدیمی دیگر کار میکنم که این دوراهی را زیبا خلاصه کرد وقتی صحبت میکردیم که چرا او و همکارانش به زیردستانشان حق تصمیمگیری بیشتری ندادند. او گفت: "این کار را نکردهایم چون اطمینان نمیکنیم که آنها تصمیم درستی بگیرند. ولی با این حال، چطور میتوانستند؟ هیچ وقت به آنها فرصت تصمیم گرفتن ندادیم تا تمرین کنند." پس من طرفدار واگذاری کنترل امور توسط جین و این که کاملاً همه چیز را رها کند نیستم، اما چیزی که میگویم این است که اگر یادگیری و تمرین را درست به شیوهٔ امروز جان فراهم نکند، او هرگز نخواهد توانست کار جین را انجام دهد، یا اینکه بتواند متفاوت از جین انجامش دهد.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
در نهایت، از آنجا که میخواهیم هر دو را به خارج از ناحیه راحتشان سوق دهیم، به چند مربی بیرونی نیاز داریم تا مطمئن شویم که شرایط کورکورانهای نیست. اما اگر به جای استفاده از مربیها، هرکدام را جدا تربیت کنیم تا موثرتر باشند، آیا تعاملات بین آنها را پرورش داده بودیم؟ اگر میتوانستم عصای جادوییم را تکان دهم، مربیانی داشتم که در جلسات گروهی مینشستند از جین و گزارش دستوراتی که ارائه داده، گفتگوی انفرادی از این که تا چه اندازه همکاری آنها در آن روز خوب پیش رفته. یک مربی در جلسات بازخورد دورهای بین جین و جان میگذاشتم، تا دقیقاً مثل زوج درمانها مربی روابط دو طرف باشد، و آنها توصیهها و مشاهداتی عرضه میکردند که چطور آن گفتگو در آینده بهبود یابد. آیا جین به راحتی کاری که خودش قصد انجام آن را داشت تقویت میکرد؟ یا اینکه واقعا به جان کمک میکرد که فکر کند برای سازمان چه کند؟ مربیگری برای تامین کردن خیلی سخت است حتی بهترین مدیران هم، برای این کار به کمک نیاز دارند، به همین سبب ما به مربیان بیشتر جهت تربیت مدیران بیشتری نیاز داریم، بیشتر در زمان واقعی در مقابل یک مدیر پشت درهای بسته.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
حدود بیست سال پیش "وارن بافت" در یک مدرسه سخنرانی کرد گفت که "زنجیره عادتها خیلی ضعیفتر از این هستند که احساس شوند تا زمانی که شکستنشان بسیار دشوار میشود." کاملاً با این جمله موافقم، و میبینم که درمورد تربیت مدیران آینده ما هم اتفاق میافتد. آیا قادریم کارهای بیشتری برای ساختن تواناییهای مدیریت آنها انجام دهیم تا زمانیکه آنها هنوز مشتاق هستند و هنوز خیلی در عمق مسیر عادتهای بد که شاهد رواج آن هستیم فرونرفتند؟
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
کاش میشد من وهم اتاقیهای دانشکده یک بار دیگر به عقب برمی گشتیم، و در مورد ظرفها به هم سخت میگرفتیم. خیلی سادهتر میشد که این عادت را در نطفه خفه کنیم تا اینکه امروز بخواهیم تغییرش دهیم. ولی من همچنان به آیندهای با سینکهای براق و ماشینهای ظرفشویی مشغول امیدوارم، پس داریم روی آن کار میکنیم، هرروز، باهم، لحظه به لحظه، هر بار یک ظرف کثیف.
Thank you.
متشکرم.
(Applause)
(تشویق)