I am guilty of stacking my dishes in the sink and leaving them there for hours. I fact-checked this with my boyfriend. He says it's less like hours and more like days, but that's not the point. The point is sometimes I don't finish the job until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink and my inner clean freak loses it. This charming habit developed when I was in college, and I had tons of excuses. "I'm running to class!" "What's one more dirty dish in the sink?" Or my favorite, "I think I can save time and water if I do them all together later."
Soy culpable de apilar platos sucios en el fregadero y de dejarlos allí durante horas. Lo verifiqué con mi novio. Él dice que se trata menos de horas que de días, pero ese no es el tema. El tema es que a veces no termino la tarea hasta que se hace una pila que rebasa el borde del fregadero y mi 'yo de limpieza' se vuelve loco. Esta costumbre empezó en la universidad, donde tenía mil excusas. "Se me hace tarde para la clase". "Un plato más en el fregadero no importa". O mi excusa favorita, "Voy a ahorrar tiempo y agua si lavo todo junto más tarde".
(Laughter)
(Risas)
But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it. I wish they had. I look back now and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher and finish what I started, it became more second nature to me, and I grew less likely to question why I was doing it. Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver, and breaking this habit is hard.
Pero no me hacían falta las excusas porque nadie me las pedía. Ojalá lo hubieran hecho. Si miro hacia atrás me doy cuenta de que cada vez que dejaba de poner un plato en el lavavajillas y no terminaba lo que había empezado, se me hacía más natural, y me dejaba de preguntar por qué lo hacía. Ahora, a los treintaitantos soy una dejadora de platos sucios certificada, y romper con ese hábito es difícil.
So when I'm not at home avoiding the sink, I work with large, complex organizations on leadership transformation in times of change. My job is to work with the most senior leaders to examine how they lead today and establish habits better suited for the future. But what interests me more than senior leaders these days is what's going on with the junior ones. We call them "middle managers," but it's a term I wish we could change because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite, and they are starting to leave their dishes in the sink. While organizations are hiring people like me to redevelop their senior leaders for the future, outdated leadership habits are forming right before our eyes among the middle managers who will one day take their place. We need middle managers and senior leaders to work together, because this is a big problem. Organizations are evolving rapidly, and they're counting on their future leaders to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.
Cuando no estoy en mi casa, evitando el fregadero, trabajo con empresas grandes y complejas en la transformación del liderazgo en tiempos de cambio. Mi tarea es trabajar con los líderes de alto nivel para ver cómo lideran hoy día para establecer hábitos más aptos para el futuro. En este momento lo que me interesa más que los líderes de alto nivel es ver qué ocurre con los de más bajo nivel. Los llamamos "mandos intermedios", pero es una expresión que quisiera poder cambiar ya que son la cantera del futuro talento de la alta dirección, y están empezando a dejar los platos sucios en el fregadero. Mientras las empresas contratan a personas como yo para desarrollar a los líderes de alto nivel del futuro, empiezan a crearse a la vista costumbres de liderazgo anticuadas entre los mandos intermedios que un día ocuparán su lugar. Es necesario que los mandos intermedios y los de alto nivel colaboren entre sí, ya que ese es un gran problema. Las empresas evolucionan muy rápido, y dependen de sus futuros líderes para que las dirijan con mayor rapidez, flexibilidad, confianza y cooperación que como lo hacen hoy.
I believe there is a window of time in the formative middle-manager years when we can lay the groundwork for that kind of leadership, but we're missing it. Why? Because our future leaders are learning from senior role models who just aren't ready to role model yet, much less change the systems that made them so successful. We need middle managers and senior leaders to work together to define a new way of leading and develop each other to rise to the occasion.
Creo que hay una franja de tiempo en los años de formación de mandos intermedios en que se pueden establecer los cimientos para ese tipo de liderazgo, pero no la aprovechamos. ¿Por qué? Porque los futuros líderes aprenden de los modelos del nivel superior que no están listos para ser un modelo para nadie, y mucho menos para cambiar los sistemas que les dieron tanto éxito. Los gerentes intermedios y los de más alto rango tienen que trabajar juntos para definir un nuevo modo de liderar y desarrollar a cada uno para asumir su desafío.
One of my favorite senior clients -- we'll call her Jane -- is a poster child for what's old-fashioned in leadership today. She rose to her C-level position based on exceptional individual performance. Come hell or high water, Jane got the job done, and today, she leads like it. She is tough to please, she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical, and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.
Una de mis antiguas clientas favoritas —a quien llamaré Jane— es un ejemplo típico del liderazgo anticuado de hoy. Ella ascendió a un puesto de alta dirección por su rendimiento personal excepcional. Pasara lo que pasara, Jane cumplía con su tarea, y hoy día, lidera de la misma manera. Es difícil satisfacerla, no tiene tiempo para cosas que no sean críticas para la meta, y no confía en el juicio de nadie más que en el suyo.
Needless to say, Jane's in behavior boot camp. Those deeply ingrained habits are deeply inconsistent with where her organization is heading. The command-and-control behavior that she was once rewarded for just isn't going to work in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization. What got her here won't get her there.
Basta con decir que se comporta como si estuviera en un campo de entrenamiento militar. Esas costumbres arraigadas no cuadran con la dirección de la empresa. El comportamiento de mando y control que le fuera alabado en el pasado ya no funcionan en una empresa más ágil, más horizontal y más conectada digitalmente. Lo que la trajo a este punto no la llevará hacia adelante.
But I want to talk about John, a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane, because her habits are rubbing off on him. Recently, he and I were strategizing about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss, and the rest of Jane's peers. He said to me, "Liz, you're not going to like this, but the way decisions get made around here is with a bunch of meetings before the meeting." I counted. That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec, to make sure each one of them was individually on board enough that things would go smoothly in the actual meeting. He promised, "It's not how we'll do things in the future, but it's how we have to do them today."
Pero quisiera hablar de John, un gerente muy talentoso y prometedor que trabaja para Jane, porque está adquiriendo poco a poco las costumbres de ella. Recientemente él y yo estábamos planeando cómo queríamos presentar una decisión al director general, el jefe de Jane, y al resto de los colegas de Jane. Me dijo, "Liz, no te va a gustar esto, pero la forma en que se toman las decisiones aquí es mediante varias reuniones previas a la reunión". Yo conté. Eso significaba ocho, de uno en uno, ejecutivo por ejecutivo, para asegurar que cada uno de ellos estuviera suficientemente de acuerdo para que las cosas marcharan sin problemas en la propia reunión. Él prometió, "Así no haremos las cosas en el futuro, pero es como hay que hacerlas hoy".
John wasn't wrong on either count. Meetings before the meeting are a necessary evil in his company today, and I didn't like it at all. Sure, it was going to be inefficient and annoying, but what bothered me most was his confidence that it's not how they'll do things in the future. How could he be sure? Who was going to change it and when, if it wasn't him and now? What would the trigger be? And when it happened, would he even know how to have effective meetings without pre-meetings? He was confidently implying that when he's the boss, he'll change the rules and do things differently, but all I could see were dishes stacking in the sink and a guy with a lot of good excuses. Worse, a guy who might be out of a job one day because he learned too late how to lead in the organizations of tomorrow.
John no estaba equivocado en ninguna de las dos cosas. Las reuniones antes de las reuniones son un mal necesario en la empresa de hoy, pero eso no me gustó para nada. Sin duda iba a ser ineficaz y molesto, pero lo que más me preocupaba era su certeza de que así no se harían las cosas en el futuro. ¿Cómo podía estar seguro? ¿Quién iba a cambiarlo y cuando si él no lo hacía ahora mismo? ¿Qué lo provocaría? Y cuando ocurra, ¿sabrá cómo tener reuniones productivas sin haber tenido reuniones previas? Insinúa con seguridad que cuando él sea el jefe, cambiará las reglas y hará las cosas de forma diferente, pero lo único que yo podía ver eran platos sucios en el fregadero y un tipo con un montón de buenas excusas. Peor, un tipo que se va a quedar sin trabajo un día porque aprendió demasiado tarde a liderar las empresas del futuro.
These stories really get to me when it's the fast-track, high-potential managers like John because they're probably the most capable of making waves and redefining how leaders lead from the inside. But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat and challenging the system because they're trying to impress and make life easier on the senior leaders who will promote them. As someone who also likes to get promoted, I can hardly blame him. It's a catch-22. But they're also so self-assured that they'll be able to change their behavior once they've earned the authority to do things differently, and that is a trap. Because if I've learned anything from working with Jane, it's that when that day comes, John will wonder how he could possibly do anything differently in his high-stakes, high-pressure executive job without risking his own success and the organization's, and he'll wish it didn't feel so safe and so easy to keep doing things the way they've always been done.
Estas historias realmente me afectan cuando se trata de gerentes por la vía acelerada de alto potencial como John porque probablemente son los más capaces de hacer olas y redefinir cómo los líderes lideran desde adentro. Pero lo que vemos es que a menudo hacen lo que pueden para no agitar las aguas y desafiar al sistema porque tratan de impresionar y hacer las cosas fáciles a los gerentes de nivel superior que los promocionarán. Como persona a la que le gusta que la promocionen, no los puedo culpar. Es un círculo vicioso. Pero están tan seguros de sí mismos, de que podrán cambiar su comportamiento una vez que se hayan ganado la autoridad para hacer las cosas de forma diferente, que es una trampa. Porque si he aprendido algo trabajando con Jane, es que cuando llegue ese día, John se preguntará cómo podría posiblemente hacer algo distinto en su trabajo ejecutivo de alta presión y altas apuestas, sin arriesgar su propio éxito y el de la empresa, y deseará no sentirse tan seguro ni que fuera tan fácil seguir haciendo cosas como siempre se han hecho.
So the leadership development expert in me asks: How can we better intervene in the formative years of our soon-to-be senior leaders? How can we use the fact that John and his peers want to take charge of their professional destinies and get them ready to lead the organizations of the future, rather than let them succumb to the catch-22 that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past? We'll have to start by coming to terms with a very real paradox, which is this: the best form of learning happens on the job -- not in a classroom, not via e-modules. And the two things we rely on to shape on-the-job learning are role models and work environments. And as we just talked about, our role models are in behavior boot camp right now, and our work environments are undergoing unprecedented disruption. We are systematically changing just about everything about how organizations work, but by and large, still measuring and rewarding behavior based on old metrics, because changing those systems takes time. So, if we can't fully count on role models or the system right now, it's on John to not miss this critical development window. Yes, he'll need Jane's help to do it, but the responsibility is his because the risks are actually his. Either he inherits an organization that is failing because of stubbornly old-fashioned leadership, or he himself fails to build the capabilities to lead one that transformed while he was playing it safe.
Y la experta en desarrollo del liderazgo se pregunta: ¿cómo podemos intervenir mejor en los años formativos de nuestros futuros líderes? ¿Cómo podemos usar el hecho de que John y sus colegas quieren hacerse cargo de sus destinos profesionales y prepáralos para liderar las entidades del futuro, en lugar de dejarlos sucumbir a la encrucijada que los preparará perfectamente para liderar las empresas del pasado? Tendremos que empezar por llegar a un acuerdo con una paradoja muy real, que es esta: la mejor forma de aprender se da en el trabajo mismo, no en un aula, ni a través de módulos electrónicos. Y las dos cosas en las que confiamos para moldear el aprendizaje en el trabajo son los modelos de conducta y los entornos de trabajo. Y mientras hablamos de ello, dichos modelos están en un campamento de entrenamiento de comportamiento, y nuestros entornos de trabajo sufren un trastorno sin precedentes. Estamos cambiando sistemáticamente casi todo sobre cómo funcionan las empresas, pero en general, aun midiendo y recompensando el comportamiento basado en parámetros antiguos, porque cambiar esos sistemas lleva tiempo. Así que, si no podemos contar con modelos de conducta o un sistema ahora mismo, le corresponde a John el no perderse esta ventana crítica de desarrollo. Sí, necesitará la ayuda de Jane para hacerlo, pero él es el responsable porque los riesgos son suyos. Entonces, o va a heredar una empresa que está fracasando por un liderazgo rebeldemente anticuado, o él mismo no logrará crear las capacidades para liderar una que se transformó mientras estaba jugando a lo seguro.
So now the question is, where does John start? If I were John, I'd ask to start flying the plane. For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot, gave me the gift of being able to fly a very small plane. Once we were safely airborne, the pilot turned over the controls, folded his hands, and he let me fly. It was totally terrifying. It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net. And because it was real, I really learned how to do it myself. Likewise, in the workplace, every meeting to be led, every decision to be made can be a practice flight for someone who could really use the learning experience and the chance to figure out how to do it their own way. So instead of caving, John needs to knock on Jane's door, propose a creative strategy for having the meeting without the eight pre-meetings, show her he's thought through the trade-offs and ask for her support to do it differently.
Así que ahora la pregunta es, ¿por dónde empieza John? Si yo fuera John, pediría empezar a volar el avión. Para mi cumpleaños número 13, mi abuelo, un expiloto de la Marina, me regaló un vuelo en un avión muy pequeño. Una vez en el aire, el piloto me entregó los controles, cruzó los brazos y me dejó volar. Fue totalmente escalofriante. Fue estimulante, pero también fue un aprendizaje con una red de seguridad. Y como era real, yo aprendí a hacerlo por mí misma. Igualmente, en el lugar de trabajo, cada reunión por dirigir, cada decisión por tomar puede ser una práctica de vuelo para alguien que necesitara la experiencia de aprender y la oportunidad de descubrir cómo hacerlo a su manera. Así que, en vez de ceder, John necesita llamar a la puerta de Jane, proponer una estrategia creativa para tener la reunión sin las ocho reuniones previas, mostrarle que ha pensado los compromisos y pedirle su apoyo para hacerlo de otra manera.
This isn't going to be easy for Jane. Not only does she need to trust John, she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading, John will inevitably start leading in some ways that are far more John than Jane. And this won't be an indictment of her. Rather, it will be individualism. It will be progress. And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two to take her own leadership game to the next level.
Esto no va a ser fácil para Jane. No solo debe confiar en John, debe aceptar que con algo de espacio para probar su habilidad para liderar, John inevitablemente empezará a liderar de alguna manera que será mucho más la forma de John que la de Jane. Y esto no será una crítica contra ella. Más bien, será individualismo. Será progreso. Y hasta una oportunidad para que Jane aprenda algo nuevo para llevar su forma de liderar al siguiente nivel.
I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully when we were talking about why he and his peers haven't empowered the folks below them with more decision rights. He said, "We haven't done it because we just don't trust that they're going to make the right decisions. But then again, how could they? We've just never given them decisions to practice with." So I'm not advocating that Jane hands over the controls and folds her hands indefinitely, but what I am saying is that if she doesn't engineer learning and practice right into John's day today, he'll never be able to do what she does, much less do it any differently than she does it.
Trabajo con otro cliente importante que resumió maravillosamente este dilema cuando estábamos hablando sobre por qué él y sus colegas no habían empoderado a la gente debajo de ellos con más derechos de decisión. Dijo: "No lo hemos hecho porque simplemente no confiamos que fueran a tomar las decisiones correctas. Pero ¿cómo podrían hacerlo? Simplemente nunca les hemos dado decisiones con las que practicar". Así que no estoy abogando porque Jane ceda el mando y se cruce de brazos para siempre, sino que lo que digo es que si ella no promueve el aprendizaje y el ejercicio para que John lo empiece a hacer ya mismo, nunca logrará hacer lo que ella hace, y mucho menos a hacerlo de otro modo.
Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones, we need some outside coaches to make sure this isn't a case of the blind leading the blind. But what if instead of using coaches to coach each one of them to individually be more effective, we started coaching the interactions between them? If I could wave my magic wand, I would have coaches sitting in the occasional team meeting of Jane and her direct reports, debriefing solely on how well they cooperated that day. I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John, and just like a couples' therapist coaches on communication, they would offer advice and observations on how that conversation can go better in the future. Was Jane simply reinforcing what Jane would have done? Or was Jane really helping John think through what to do for the organization? That is seriously hard mentorship to provide, and even the best leaders need help doing it, which is why we need more coaches coaching more leaders, more in real time versus any one leader behind closed doors.
Por último, ya que vamos a presionar a ambos fuera de sus zonas de confort, necesitamos unos mentores externos para asegurarnos de que esto no es un caso de un ciego guiando a otro ciego. ¿Y si en vez de usar mentores para asesorarlos a ser más eficaces individualmente, empezamos a adiestrar las interacciones que tienen entre sí? Si tuviera una varita mágica, tendría a mentores presentes en alguna de nuestras reuniones del equipo de Jane y de sus subalternos, solo para la retroalimentación de lo bien que cooperaron ese día. Yo pondría un mentor en las reuniones periódicas de retroalimentación entre Jane y John, y al igual que un terapeuta de parejas asesora en materia de comunicación, ofrecería consejos y observaciones sobre cómo esa conversación puede ir mejor en el futuro. ¿Estaba Jane simplemente reforzando lo que Jane habría hecho? ¿O es que Jane estaba realmente tratando de ayudar a John a pensar qué hacer para la empresa? Este tipo de asesoramiento es muy difícil de dar, y hasta los mejores líderes necesitan ayuda para hacerlo, y por eso hacen faltan más mentores para que asesoren a más líderes, en tiempo real en vez de un líder a puerta cerrada.
Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture in which he said, "The chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken." I couldn't agree more, and I see it happening with our future leaders in training. Can we and they be doing more to build their leadership capabilities while they're still open, eager and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?
Hace unos 20 años, Warren Buffet dio una clase en un colegio en la que dijo, "Las cadenas de las costumbres son muy livianas para sentirse hasta que se ponen muy pesadas para quebrarlas". Estoy totalmente de acuerdo, y veo que eso pasa con el adiestramiento de nuestros futuros líderes. ¿Es posible que nosotros podamos hacer más para aumentar la capacidad de liderar mientras todavía están abiertos, entusiasmados y no se han encarrilado en las malas costumbres que anticipamos?
I wish my college roommates and I called each other out back then for the dishes. It would have been so much easier to nip that habit in the bud than it is to change it today. But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks and busy dishwashers, and so we're working on it, every day, together, moment to moment, one dirty dish at a time.
¡Cómo me hubiera gustado que mis compañeros y yo hubiésemos insistido que laváramos los platos! Hubiera sido más fácil prevenir que ese mal hábito se formara que tener que cambiarla ahora. Pero aún sigo imaginando un futuro lleno de fregaderos pulcros y lavavajillas muy ocupados, así que estamos trabajando en esto, todos los días, juntos, momento a momento, un plato sucio a la vez.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)